戴夫·博兹曼（总裁兼首席执行官）
达蒙·李（首席财务官）
托马斯·韦德维茨（瑞银集团）
好的。各位早上好。我是汤姆·沃伊多维茨。我在瑞银负责货运运输板块的研究。欢迎来到会议的第一天全天议程。感谢各位的参与。我们有很棒的嘉宾阵容。我们将从C.H.罗宾逊开始。我认为C.H.罗宾逊有一个很棒的故事。今天我们请到了首席执行官戴夫·博兹曼和首席财务官达蒙·李。查克也在观众席中。感谢你们的到来。或许我会先做一些介绍性发言，然后我们就直接进入炉边谈话环节。
好的，非常感谢。我认为我们直接开始吧。汤姆，我们很高兴来到这里。对于罗宾逊的发展方向以及过去两年我们所取得的进展，我们感到非常满意。正如达蒙和我所说，未来两年将比过去两年更加令人兴奋，因为我们正在推进许多重要项目，对此我们充满信心。很乐意就此展开讨论，也很高兴能参加此次会议。
好的，非常好。非常感谢你们的到来。我认为，在艰难的周期性背景下，贵公司在过去两年确实展现出了令人印象深刻的进步。而且我认为投资者对你们在技术方面所做的一些工作有了更多的信心和理解。话虽如此，您如何看待公司在精益管理和技术方面的发展历程？到目前为止，精益计划推动了多少进展，技术又推动了多少？未来这种组合可能会呈现怎样的态势？
这是个有趣的问题。我先开始回答，达蒙也会补充。首先，我们对这个问题的看法有所不同。在罗宾逊，精益管理和技术实际上是共生的，它们构成了一个系统。我们的精益方法是公司运营的核心动力，而我们的技术则在精益方法的基础上得到了强化。因此，它们相辅相成。精益管理为我们的技术蓬勃发展创造了条件，这一点我们也已公开谈论过。通过实施精益运营模式，我们不仅加快了决策速度，还推动了公司内部的创新，这是我们非常自豪的。
这使得我们的技术得以拓展，不仅带来了我们认为显著的成果，还让我们能够创造下一代技术——智能体AI，而这正是由我们的精益运营模式驱动的。因此，这一点很重要。我们并非以串行方式推进这些工作。在罗宾逊，这是一种并行方式，是共生的，是一个整体。所以当我被问到这个问题时，我总会稍作停顿并提供一些背景信息。这就是我们在罗宾逊每天的运营方式。它关乎在强大的运营模式下从技术角度进行创造和开发。
是的。我想补充一点，戴夫说得很好。我认为我们的技术让运营模式变得更好，而运营模式也让技术变得更好。因此，正如戴夫所提到的，很难将两者分开。如果你问我们每项工作的生产力有多少与各自相关，答案是我们不知道。因为它们紧密交织，协同工作得非常好，试图区分哪一项驱动了哪部分价值并没有实际意义，因为它们共同作用以产生指数级的成果。你问我们在这一旅程中处于什么阶段？我会说我们还处于初期阶段。
想想我们的运营模式，如果用棒球比喻的话，我会说在整个企业范围内，我们大约处于第三局。这包括我们的北美地面运输业务、全球货运业务以及较小的业务部门。所以在运营模式方面，可以说是第三局。而且我要说，这将是一个持续多年甚至数十年的旅程。如果你看看世界上一些拥有精益运营模式的最佳公司，我想它们中的大多数会告诉你，他们已经这样做了三四十年，而且可能还处于第五或第六局。
因此，从精益文化和运营模式的角度来看，我们才刚刚开始。从技术角度来看，两项业务的情况有所不同。我认为我们的北美地面运输业务可能处于技术部署的第三局，而全球货运业务可能处于技术部署的第一局。但总体而言，正如戴夫一开始所说，我们确实相信未来两年将比过去两年更加令人兴奋，因为我们的精益之旅和技术之旅才刚刚开始。
是的。汤姆，我想在达蒙所说的基础上再强调一点。我个人从事精益管理已经超过30年了。他之所以这么说，是因为确实有很多工作要做。我对罗宾逊目前的状况感到非常满意，但在精益管理的理解和应用方面，我们还有很多工作要做。随着时间的推移，你们会继续看到这一点。
好的。如果我回想一下你们谈到的一些生产力指标，我记得你们的目标是在两年内实现每人每天的货运量增长15%左右。而展望未来，在此基础上再加上智能体AI，大概是个位数增长，这对组织来说是相当快的变革速度。那么，你们如何在内部管理这种变革，以保持员工士气，让人们对事物保持热情，避免人们仅仅担心自己的工作？另外，从客户角度来看，你们是否考虑过，当员工数量减少时，如何管理潜在的客户关系流失风险？
这是个有趣的问题。首先，在开始这一旅程时，我们采取了完全透明的方式。在转型过程中，我们做的第一件事——我当时也和你们中的一些人谈过——就是向所有员工发出了一份关于“哪些因素影响了你们的工作”的调查问卷。这实际上是我向员工征求反馈：如何才能让你们的工作变得更好？我原本打算手写回复340份反馈，感谢每个人的意见。但最终收到了超过3100条想法，这让我深受触动。
但从这些想法的主题来看，它们实际上正是我们在转型中所做的工作。因此，我们向组织明确表示：第一，我们要重拾信心；第二，我们要重新开始赢得市场。每个人都喜欢这样的目标。话虽如此，实现这些目标需要付出艰苦的努力，你必须向所有人非常透明地说明这意味着什么。在这个过程中，我们一直如此。是否有一些人已经不在公司了？是的。也有一些新人加入了公司。
但我们的员工对公司现状感到非常满意，并且清楚地了解我们所处的阶段，我们也对此进行了衡量。总而言之，对所有人保持高度透明，听取他们的反馈，据此采取行动，让罗宾逊……当人们开始看到变化并感受到成功时，这种积极影响就会不断扩大。我认为他们对此感到非常满意。
汤姆，我只想补充几个简单的观点。第一，我认为在经历像罗宾逊正在进行的这种转型时，透明度至关重要。因此，我们向团队非常坦诚地表示：看，两年后，有些岗位将不复存在，或者有些岗位的范围和规模将与今天大不相同，但你们可以通过提升技能来适应未来的需求。因此，我们鼓励所有员工熟悉AI工具，适应我们正在进行的转型，熟悉精益技术和运营模式，以便为我们共同的旅程做好准备。我认为这一点得到了很好的反响。我认为，归根结底，员工想要诚实和透明。这正是戴夫在讨论中所带来的。
而且我认为戴夫所说的也极为重要。人们想要获胜，想要成为成功团队的一员。罗宾逊在几十年里一直是一个成功的团队。然后，我们遇到了一个困难时期，未能继续获胜。现在我们又重新开始获胜了。我可以向你保证，那些经历过失败现在又品尝到胜利滋味的团队，再也不想经历失败了。这对我们的团队来说是一个巨大的激励因素。因此，对我来说，总结起来就是：团队想要获胜，而我们正在获胜。我认为这是一个很好的激励工具。归根结底，我认为在经历像罗宾逊正在进行的这种转型时，透明度是关键。
是的。最后，对于今天在场的各位以及所有观看直播的人，我想强调以身作则的重要性。当我们说“到现场去”（这是一个精益术语，指深入工作一线），达蒙和我，从精益管理的角度领导这场转型，意味着我们要亲自深入一线。我曾在办公桌前和员工一起工作数小时，亲自处理货运订单。当然，不要对我处理订单的质量抱有太高期望。但我确实这么做了。这实际上是为了了解实际的工作情况。因为如果你要做出重大决策，你真的需要了解公司最基层的工作是如何开展的。
通过以身作则和亲身实践。这个组织的领导者必须成为教育者，必须运用“五个为什么”分析法和苏格拉底式方法。我们正在经历这一切，我不能要求人们去做我自己都没有带头做的事情。这在转型过程中产生了巨大的影响。
好的。谢谢。接下来，我们来谈谈生成式AI和智能体AI。您能否举例说明贵公司是如何使用生成式AI的？部署过程中遇到了哪些挑战？之后我会再问关于智能体AI的问题。
让我先进行框架性阐述，然后达蒙会补充，因为我想先设定一个背景。我们对待这一问题并非随意为之。这实际上是关于定义一个对我们公司运营至关重要的问题，并围绕该问题制定全面的战略。我们确实做到了这一点，并向董事会进行了汇报。董事会非常支持我们，并着手实施这一战略，即我们的“报价或订单到现金”流程。我们审视了这一流程，并认为通过现有的技术，我们可以大幅提高效率。
罗宾逊内部将获得一些收益，我们稍后会详细讨论。但审视这一行业的“订单到现金”流程，它是一个高度手动的实体流程，流程中存在许多交接环节。以我们的规模，这意味着大量交接，或者我称之为系统中的“浪费”，坦率地说，客户并不愿意为这些浪费付费。因此，我们首先将技术重点放在减少这些重复性任务、实现“订单到现金”流程自动化上。例如，我们已经讨论过自动报价功能，但。
但我想先说明我们现在所做的事情。我们有很多不同的例子可以分享。其中一个我们认为非常重要的例子是，在这个行业中，时间就是金钱，你必须行动迅速。在报价方面，我们过去在响应报价请求时表现不佳。事实上，我们可能只响应了大约65%的报价请求。这意味着我们错失了大量潜在的货运订单。在我们推出大型语言模型和生成式AI之后——这是一个非常适合应用生成式AI的场景，因为它基于系统数据，你可以真正利用生成式AI来处理——现在我们能够实现100%的报价响应，全天候24小时服务，响应时间约为30秒，并且我们以对话式的方式向客户回复。这也带来了非常好的效果。这彻底改变了我们的游戏规则，因为它让我们在报价环节赢得了更多机会。还有很多其他例子，但我先说到这里，让达蒙补充一些其他内容。
是的，我想补充一下，汤姆。我认为，如果不先从我们的战略说起，就很难讨论我们所取得的进展。我们的战略其实非常简单，那就是超越终端市场增长并扩大运营利润率。这看起来简单，但这两者共同决定了C.H.罗宾逊的一切行动。我们不仅仅追求增长，也不仅仅追求收益质量的提升，我们必须同时做到这两点。这种“并且”的原则在公司内部引发了完全不同的问题解决方式。
我们已经实现了业内其他人认为不可能做到的事情，比如在超越市场增长的同时扩大利润率。几十年来，这在业内一直被视为一种“都市传说”，认为不可能实现。但我们现在已经连续几个季度做到了这一点。但这一切都始于战略。我们必须同时实现增长和扩大利润率。正如戴夫所提到的，我再举几个例子。我们从运营模式和技术（我们称之为精益AI）中获得的收益，在C.H.罗宾逊的利润表中随处可见。
因此，它不仅仅是降低成本。自2022年底以来，我们在整个企业范围内实现了超过40%的生产力增长。我们为这个数字感到自豪。我想说的是，这个数字没有任何附加说明，没有排除项，也没有任何神秘之处。这是自22年底以来，C.H.罗宾逊全公司范围内每人每天的货运量增长40%，没有任何排除项。我们为这个数字感到自豪。但这不仅仅是生产力的提升。正如戴夫刚才所举的例子，它还帮助我们实现了增长。想想看，我们现在在罗宾逊有超过30个智能体已经投入运营并实现了规模化应用。
其中一个智能体负责管理我们的货运流程。当我们收到货运报价请求时，过去我们可能只处理大约65%的请求。因此，我们将35%的货运机会白白流失了。如今，在我们的北美地面运输业务中，我们能够处理100%的货运报价请求。从65%到100%。你可以想象，这如何帮助我们在北美地面运输业务中实现增长并超越市场。除了获得更多的货运机会外，我们的中标率也有所提高。
你可能会问，中标率为什么会提高？我理解你获得了更多的货运机会，但我们现在响应这些请求的质量、复杂性和方式都有了极大的提升。过去，如果一个人试图处理每一个报价请求，他们只能处理65%。对于他们处理的那些，他们会收集少量数据（五六个数据点），整理成报价，然后发送出去，方式相当简单。如今，我们的智能体和“人机协同”模式能够处理100%的货运报价请求，它们会发送更复杂的报价，收集数百个数据点。
因此，我们能够以不同的方式针对这些货运业务，中标率也因此提高。这是一个例子，一个智能体不仅推动了收入增长，还同时提高了生产力。另一个我们非常自豪的智能体是我们的收入管理智能体。同样，业内另一个“都市传说”是，货运毛利率是商品化的，你无法在毛利率水平上实现差异化。我们认为这种说法是不正确的。我们已经这样做了将近两年。
因此,我们能够利用我们的技术和运营模式中的纪律来推动毛利率水平的价格套利和成本套利,并看到可持续的收益。因此,这个智能体不仅因为我们比历史上减少了管理该流程的人力接触而提高了生产力,还同时推动了毛利率的扩大。因此,如果你看看人工智能给C.H.罗宾逊带来的好处,它不仅仅是生产力提升(尽管这已经是一个显著的好处),还包括收入增长、毛利率扩大和运营利润率扩大。
我总是开玩笑说,戴夫和我很容易,我真的不必说服你它是否有效。你只需看看我们的收益,看看公司产生的业绩质量,就能直接看到好处。戴夫,你继续。
是的,我想说的是,对于今天在场的各位,达蒙刚才所说的非常重要。我们每天醒来,不仅仅是为了完成当天的工作。我们期望这是基本要求。我们刚才所说的是,你必须考虑速度、可持续性和规模,所有这些都将实现。这就是为什么我说未来两年,我对未来两年比过去两年更加兴奋,因为我们已经建立并正在不断构建一个可持续的流程,无论市场情况如何,都将带来收益.
因为你注意到我们没有谈论宏观经济,因为当你建立这样一个系统时,宏观经济并不重要。如果市场长期低迷,没关系,我们会在长期低迷的市场中获胜;如果市场出现拐点,我们有能够扩展并提高速度的系统,我们实际上很期待这种情况的发生,因为你会看到更加显著的收益。因此,达蒙所说的重要结论是,你要关注当下,但也要思考未来。这是我们正在构建的一个可扩展系统。
您提到了宏观经济方面,称无论宏观背景如何,贵公司都将蓬勃发展并执行战略。您如何看待2026年6美元或更高每股收益框架所基于的假设?这是假设市场持平吗?还是假设下半年会有一定的周期性回升?您认为这一2026年目标背后的宏观经济假设是什么?
是的,我来回答这个问题。戴夫,你也可以补充。我想说的是,大约6美元的每股收益,是我们在第三季度 earnings 中更新的投资者日信息。这个6美元的目标假设市场没有增长。这是一个零市场贡献的情景。因此,6美元主要是基于公司从生产力角度产生的所有自助式举措。我们将生产力视为一系列叠加的功能。最初,我们在投资者日提出的2026年承诺包括我们认为的持续改进承诺,即永久性的个位数生产力增长。
基本上,每年我们都致力于实现个位数的生产力增长,无论任何情况。在我们的更新中,我们将生产力目标从个位数提高到了两位数。我们之所以能够做到这一点,是因为我们发现了智能体AI。在过去两年中,我们从生成式AI中获得了巨大收益。我们在一次运营评审中向团队提出挑战,我们现在的表现是这样,需要达到那样的目标,我们如何才能实现?技术团队回来表示,他们不确定,需要进行一些问题解决来找出方法。
他们很快回来报告说,有一种新的、下一代AI技术,称为智能体AI,他们认为这是C.H.罗宾逊实现下一阶段绩效目标所需要的。从那次讨论到开始将这些智能体投入运营,大约用了30到45天。因此,从讨论到决定实施的过程非常迅速,我们不需要花两年时间进行分析,我们知道答案是什么,然后就立即行动了。但转向智能体AI使我们有信心将2026年的生产力假设从个位数提高到两位数。
我认为这就是你可以如何看待C.H.罗宾逊未来生产力之旅的方式,即我们将迎来一波又一波的生产力提升浪潮,这些浪潮难以预测,因为它们源于创意和创新。生成式AI在过去两年中无疑是一波创新浪潮。我认为运营模式的实施对罗宾逊来说是另一波创新浪潮。而智能体AI则是又一波创新浪潮。因此,在24年和25年,我们已经看到了这些叠加效应。现在我们有信心在26年再次看到这种效应。至于26年以后,我们仍然致力于实现个位数的生产力增长。当然,未来是否会有另一波创新浪潮还有待观察。但汤姆,我想这就是我对这个问题的框架性回答。6美元的每股收益更新中假设市场没有贡献。2026年的生产力假设为两位数。
我们提到的智能体AI收益在下半年会有更大的体现。这纯粹是因为从概念提出到投入运营并实现规模化需要12到18个月的时间。规模化很重要,如果你不能实现技术的规模化,你就无法获得最佳收益。我们的经验是,这类创新需要12到18个月的准备时间,这正好与2026年下半年相契合。
是的,这正好提醒了我一件事。看看今天在场的各位和正在观看直播的人,我希望大家从达蒙刚才所说的话中带走什么信息?第一,是对2026年每股收益的解释,回应了你的问题。但也有一些人已经关注这家公司很长时间,或者了解罗宾逊。我们现在已经从根本上成为了一家不同的公司。我的意思是,从结构上来说,今天的罗宾逊与过去已经完全不同。因此,展望未来,当我们谈论运营方式时,它涉及实验、构思、快速试错、进行小型实验(即使失败)然后再进行扩展。
我无法告诉你,这不仅是罗宾逊从过去到现在的不同,也是与整个行业运营方式的不同。因此,如果你走进伊甸草原或我们所有的办公室和设施,你会发现我们的运营方式已经改变。这确实是一种由技术驱动的运营文化,我们在罗宾逊内部拥有这种文化。我可以告诉你,12个月后,当达蒙和我再次坐在这里时,罗宾逊将会创造出一些我们现在甚至无法想象的东西,因为这就是我们的工作方式。这一点对你们来说非常重要。
汤姆,你触及了一个关键点,我想再补充一点,那就是我们所说的"政策部署",也就是我们的多年战略举措。大约一半的我们今天正在推进的举措在12个月前并不存在。因此,当我们谈论我们所做工作的可持续性以及戴夫提到的构思和实验时,这种创新每天、每周、每月都在进行。实际上,每天都有新的想法出现,然后它们会经过我们的测试流程,因为在C.H.罗宾逊,我们不会进行任何"爱好性支出"。如果一项支出没有明确的投资回报率,我们就不会投入资金。因此,在C.H.罗宾逊没有"爱好性支出"。
但就今天的话题而言,我们现在几乎形成了一种技术文化,不断创新,不断实验,这使得我们的有机机会渠道非常充足。我们对有机机会感到非常满意,过去两年它们确实为我们带来了很好的成果,我们也认为未来的渠道非常健康。
因此,我想稍微退后一步问,从行业角度来看,其他公司也有机会使用AI并提高效率。在国内货运经纪业务中,有很多优秀的竞争对手。在全球货运代理业务中,也有一些优秀的公司与人力货运代理竞争。您如何看待其他公司可能会采取的行动?我认为,公平地说,贵公司可能处于领先地位,非常成功,并且也进行了文化和精益管理方面的变革。达蒙,我们之前讨论过"护城河"的概念,认为这些可能已经形成。
但在我看来,其他公司仍然会尝试做一些事情。那么,您认为这是大公司都会受益的情况吗?因此,你可能会看到其他公司的运营利润率也有所提高,而中小型公司可能会受到冲击,无法参与其中?或者您认为这对行业的整体影响是什么?也许有一部分收益你们可以争取过来。
这是个好问题,但让我先说明一下背景。首先,我们每天醒来的重点都是C.H.罗宾逊。这就是我们的工作。确实有一些不错的公司,但生成式AI和智能体AI都不是我们发明的。我所知道的是,我们都经历了大约四年的货运衰退。在应对这一衰退的过程中,每个人都必须面对这些挑战,而且技术是公开可用的。因此,我无法告诉你竞争对手会做什么。我可以告诉你的是,我们不会回头。我认为,当人们还在思考如何实施生成式AI时,我们公司已经在推进智能体AI了,这两者之间存在一些根本区别。
我想强调一个非常重要的观点,我确实认为我们具有优势,而这主要源于领域专业知识。我们经常谈论我们的450名内部工程师,他们不仅仅是内部工程师,这些人在行业和罗宾逊内部成长起来,因此他们真正了解货运业务。为什么这很重要?因为在某个时候,如果你要全力投入使用这项技术,你必须有一定程度的内部支持。要么是你自己的内部团队协助你构建适合特定业务和执行方式的技术,要么你需要合作伙伴或集成商来为你完成这项工作。
当这种情况发生时,他们必须了解你的业务和行业。我们不需要这样做。这带来的优势是速度,我无法告诉你速度有多关键。我们能够快速实验并接受失败。这非常重要。我们的工程师实际上知道如何处理从中国到北卡罗来纳州的货运订单。他们在这个领域成长,并正在构建允许我们做到这一点的智能体。我们现在拥有Navisphere,这是我们自己的运输管理系统,上面运行着我们的应用程序。
这在罗宾逊内部从速度角度来看是一个极大的优势。然后是数据。如你所知,我们拥有业内最大的数据集。数据非常重要。你可能不知道的是,我们每年有3700万票货运,每天、每年都有大量数据。但每一票我们没有赢得的货运中也有数据。这甚至是更强大的数据。因此,我们处理大量数据并从中学习,这使得我们的"护城河"越来越深、越来越宽。
但同样,我们没有发明这项技术。每个人都可以使用它。但正如达蒙所说,过去几个季度这一点已经体现在我们的利润表中,这是因为我们正在执行。
是的。汤姆,我想补充的是,正如我们之前所说,我们认为我们的同行和竞争对手会尝试使用AI并开展相关工作吗?答案当然是肯定的。我认为如果他们不这样做,可能会很鲁莽。但我想说的是,当我们谈论是什么让C.H.罗宾逊与竞争对手不同时,我会说,这不是一条护城河,而是我们的竞争对手要想做到我们所做的事情,必须跨越许多条护城河。
第一条护城河是我们的运营模式。我认为如果没有精益运营模式,你无法获得我们从技术中获得的收益。我认为这将导致我们在技术上的成功与没有运营模式支持的情况产生显著差异。实施运营模式并不容易。这是要改变公司的文化,一直到基层员工。因此,在公司中,很少有事情比改变文化更难,尤其是真正实施精益运营模式,一直到基层员工。这很难。有很多"伪精益"的例子,很多人把精益当作时髦词汇来谈论。但真正在基层实施精益运营模式非常困难。我们认为这是竞争对手必须跨越的一条明确护城河。
正如戴夫所提到的,我们95%以上的技术都是自主开发的。我们有超过450名工程师专门从事这项工作。他们在C.H.罗宾逊内部成长起来。他们了解业务、了解行业、了解物流和货运。因此,他们能够定制智能体来满足我们的需求,而不是我们付钱给第三方来猜测我们的需求。两者无法比较,结果有显著差异。此外,自主开发技术的速度也更快。对于将AI采用外包给第三方的公司来说,这可能需要几个季度甚至几年的时间,而我们可以在几天或几周内完成。
我们一直拥有业内领先的最佳数据集。我认为从历史上看,我们无法充分利用它。我们拥有它,它是一项资产。但我们用它做了什么?我们没有技术,也没有来自运营模式的纪律来有效利用它。现在我们有了,我们认为我们的数据集是我们的一个关键差异化因素。投资级的资产负债表。正如戴夫所提到的,在近四年的货运衰退中,我们从未停止对技术的投资。因此,我们的财务实力使我们能够做其他竞争对手无法做到的事情。
因此,如果你把所有这些加起来,我们认为竞争对手要做到我们正在做的事情,不是要跨越一条护城河,而是四、五、六条护城河。哦,顺便说一下,我们不会停下来,也不会停滞不前。我们今天所做的与两年后将要做的将会有很大不同。我们将继续前进,继续努力,继续创新,继续推动运营模式。因此,即使有人在2025年赶上了C.H.罗宾逊今天的水平,两年后我们也会达到一个全新的状态。因此,我认为所有这些加起来就是为什么我们相信我们所做的事情与行业内其他公司相比是特殊的。
那么,您如何看待并购?并购的时机可能在什么时候?可能的方式是什么?因为您的运营模式、技术应用和执行力都非常强大。您已经看到了相对于市场的增长改善。因此,我相信在一段时间内,通过有机增长来推动增长是有吸引力的,但似乎您也可以将这种方法应用于其他公司。那么,并购是否会成为未来增长战略的一部分?可能什么时候开始考虑并购?您可能想做什么样的并购?
我会让达蒙就资本配置补充说明,但首先我们要明确,是什么推动了成功?我认为到目前为止,罗宾逊的成功以及未来将继续推动成功的是纪律和审慎。我曾与你们中的一些人交谈过,我们确实向所有员工发出了一份关于"哪些因素影响了你们的工作"的调查问卷,这是我亲自向员工征求反馈。我原本打算手写回复340份反馈,感谢每个人的意见。但最终收到了超过3100条想法,这让我深受触动。
但从这些想法的主题来看,它们实际上正是我们在转型中所做的工作。因此,我们向组织明确表示:第一,我们要重拾信心;第二,我们要重新开始赢得市场。每个人都喜欢这样的目标。话虽如此,实现这些目标需要付出艰苦的努力,你必须向所有人非常透明地说明这意味着什么。在这个过程中,我们一直如此。是否有一些人已经不在公司了?是的。也有一些新人加入了公司。
但我们的员工对公司现状感到非常满意,并且清楚地了解我们所处的阶段,我们也对此进行了衡量。总而言之,对所有人保持高度透明,听取他们的反馈,据此采取行动,让罗宾逊……当人们开始看到变化并感受到成功时,这种积极影响就会不断扩大。我认为他们对此感到非常满意。
是的。汤姆,我想说的简单答案是,非有机增长机会会成为我们未来增长故事的一部分吗?答案绝对是肯定的。但正如戴夫所指出的,我们不会在这方面犯错误。我们会保持纪律,不会追逐潮流,不会为了让收购估值看起来合理而编造低概率实现的协同效应案例。这必须是合理的。我认为这对今天在场的每个人、对我们自己都将是合理的。它将为我们的股东创造价值。
我认为看待非有机增长并不一定总是意味着极其大规模的收购。小型收购也能带来很大价值,例如那些拥有我们认为有吸引力的 niche 技术的公司,或者那些具有我们认为有吸引力的专业能力的公司。它可能是一项小型收购,有助于推进我们的纵向和横向战略。但正如戴夫所提到的,我们从未停止寻找非有机增长机会。但我可以告诉你,过去两年,非有机增长的门槛非常高,因为我们在有机增长机会上投入的资金产生了很高的回报。
一项收购要与这些资金竞争将非常困难,因为我们在有机增长机会上取得了巨大的成功和很高的回报。因此,简单的答案是,是的,非有机增长将成为我们增长战略的一部分,但我们会在进行时保持纪律和深思熟虑。
好的,我们的时间快到了。但我想请你们就货运趋势和经济发表一些看法。您是否看到一些乐观的理由?我认为第四季度的数据以及我们收到的一些零担货运更新,还有许多不同来源的数据似乎仍然疲软。10月份的数据似乎就是如此,11月份的数据似乎也是如此。您是否看到了不同的情况,或者您看到的情况与其他运输公司一致?展望2026年,您是否有乐观的理由,或者您只是认为持平是最好的预期?
是的。汤姆,我想先开始说,如你所知,我们不会花太多时间谈论宏观经济。我们大部分时间都在谈论我们如何在罗宾逊执行战略。我们的战略的一大优点是它适用于所有市场周期。我们对此深信不疑。因为我们从根本上改变了公司内部的流程。我们知道这些流程是可扩展的,我们知道它们会起作用,因为我们一直在通过微观例子来测试这一论点。因此,我们高度自信,无论未来一年是像25年这样,还是出现适度增长,或者出现拐点,我们执行的"超越市场增长并扩大运营利润率"的战略都将继续有效。
因此,我们对此毫不怀疑。我想对这个问题说的是,有一些理论认为什么可以让26年成为货运业更好的环境,但在目前这个时候,它们还只是理论。我认为没有任何确凿的数据表明市场将出现任何实质性改善。当然,在成本方面,第三季度有很多关于成本成为问题的头条新闻。我想说的是,我们在第三季度没有将其视为问题。我认为我们在第三季度确实看到了成本的适度增加,但我们对此进行了管理,交付了业绩,继续表现出色,并继续扩大利润率。
因此,在成本方面,我认为这也是一个适度的曲线。总的来说,汤姆,我认为这感觉像是"长期低迷",但从我们的角度来看,我们对此并不失望,因为我们知道我们有在市场长期低迷时获胜的方法,而当市场 volume 恢复时,我们非常兴奋能够展示我们新模式将创造的运营杠杆。事实上,我已经多次发表过这样的声明:我认为当市场开始看到 volume 恢复时,我们的运营杠杆将可与资产型公司相媲美。我认为我们已经发展出了一个非常有吸引力的成本结构,当 volume 恢复时,它将能够很好地扩展。
是的,说得很好。我只想补充一点,为什么我们对此感到兴奋,我们之前谈到了自动化问题,并提到我们现在通过技术每天自动处理60万份报价。我们总是说,即使在这个数字后面加个零,系统也能轻松处理并完成,这就是规模。因此,市场长期低迷,我们没问题,但我们也期待 volume 的增加,我们的系统已经为此做好了准备。很高兴来到这里。
好的。达蒙,非常感谢你们的参与。
是的。谢谢。