埃里克·杜加斯（首席财务官）
詹姆斯·巴克利（投资者关系）
亚当·布布斯（高盛集团）
大家好。我是高盛的亚当·布布斯，今天很高兴主持Clean Harbors的会议。来自Clean Harbors的嘉宾包括首席财务官埃里克·杜加斯以及投资者关系高级副总裁吉姆·巴克利。
很高兴来到这里。
吉姆。感谢您的参与。
感谢您的主持。
首先，谈谈您的环境服务业务及其利润率记录。我认为自2019年以来，您已将利润率扩大了约480个基点。在这个周期中，哪些结构性变化推动了业绩的这一拐点？
是的，这是一个很好的问题，也是我们想重点强调的。简单来说，亚当，我们经常提到过去5年利润率大约增长了500个基点，哦，抱歉，是500个基点。如果再往前看，过去8年大约增长了800个基点。所以这确实是一个很棒的成绩。我认为在这段时间里，有几件事真正推动了利润率的增长。首先，我们的业务拥有许多优质资产，能够处理多种不同类型的废物流。
在这段时间里，我们看到网络中的业务量不断增加，无论是因为与3M的战略合作（几年前我们接管了他们的大量废物流），还是我们服务的部分基础行业的增长，当然还有定价——我认为定价是我们在此期间真正关注的重点。我们仍然为客户提供高价值和优质服务，但在高通胀时期，我们确保进行相应的定价调整。
所以，这些都是很好的进展，但我认为核心还是增加网络业务量、服务更多客户、与客户共同成长。展望未来，我看到我们业务有很多顺风因素，能够继续保持这种增长和利润率。今年，环境服务业务的利润率将略高于26%。长期来看，我们希望将其提升至30%及以上。
那么，让我们谈谈从26%到30%的过渡。实现这一目标的主要驱动因素是什么？价格成本差异很明显。除了价格成本之外，还有其他杠杆吗？
是的，我刚才提到了业务量。继续增加网络业务量，这当然不足为奇。我们最大的行业是化工行业。在过去一两年里，化工公司的业务有所放缓，但我们通过与一些零售客户和其他行业的合作，推动了网络业务量的增长。所以，当我考虑杠杆因素时，业务量和价格始终是两个重要因素。我们将继续提供优质服务以支撑定价。
此外，制造业回流、基础设施建设、PFAS（全氟和多氟烷基物质）相关机会（我相信我们会谈到这一点）等顺风因素都将继续推动业务增长。我们还将继续推进常规的成本削减、内部化运营、劳动力管理改进等工作，这些都是我们一直致力于的方向。所有这些都将继续推动业务利润率的增长。
环境服务业务包含多个垂直整合的子业务。让我们从焚烧业务开始。您刚刚启用了Kimball焚烧厂。我认为该计划今年的EBITDA有望达到1000万美元，并逐步实现4000万美元的增量EBITDA运行率。您对产能提升的时间安排以及4000万美元目标的上行或下行潜力有何最新看法？驱动因素是什么？
是的，我们对新的Kimball焚烧厂感到非常自豪。我想提醒大家，这是我们在过去几年里启用的第二座新焚烧厂。2017年左右，我们在阿肯色州的埃尔多拉多启用了一座新焚烧厂，这是自90年代初以来的第一座新焚烧厂。我们大约在一年前启用的Kimball工厂，基本上是该设施的翻版，但根据市场趋势和我们的预期，增加了一些新功能和新能力。
我们对过去12个月的产能提升进展感到满意。该工厂的吞吐量可能超出了我们今年的目标，我们正按计划在2026年实现1000万美元的增量EBITDA。根据我们的计划，明年的EBITDA可能达到2500万至3000万美元，到2026年底实现4000万美元的运行率，以便在2027年能够稳定交付这一水平。
我认为这些估计是相当保守和合理的。因此，除了出现全面的行业崩溃等极端情况外，下行风险不大，但上行潜力是存在的。例如，如果该工厂能够处理更多高危险废物流（它具备这种能力），将带来上行空间。此外，这座新工厂的另一个上行因素（虽然难以精确计算）是，网络中增加一座能够处理高危险废物流的设施，有助于废物流的调配，缓解瓶颈，节省运输成本。
这一优势对Clean Harbors来说虽然难以量化，但在网络中拥有另一座高性能设施无疑是非常有益的。
这是一个很好的观点。我想进一步了解：流向这座新工厂的增量业务量中，有多少来自现有网络，多少可能来自以前使用其他供应商的客户？能否帮助我们理解这一点？
当然，其中一部分业务量以前流向其他供应商，现在转向了我们。但我想说的是，在这座工厂启用之前，整个行业都存在积压。我们甚至不得不在某些情况下告知客户，可能会延迟收集废物等。因此，许多本应进入焚烧网络的废物流被分流到其他处理技术。现在这些废物流正在回流，再加上我们看到的顺风因素，将有助于填满这座工厂。
您刚刚启用了Kimball工厂。威立雅（Veolia）也启用了一座焚烧厂，对吧？您目前在市场上观察到什么？有哪些焚烧厂的动态值得关注？这些新增产能将如何影响整体供需？
就新工厂而言，我们启用了一座，正如我们所讨论的。威立雅的工厂，他们确实公开了相关信息。我不确定它何时启动，确切日期尚不清楚，我认为可能在2026年某个时候。但就整体市场而言，我们仍然看到强劲的需求。因此，我们相信能够填满我们的工厂。如果听取其他废物处理公司或焚烧厂运营公司的公开评论（不包括我们自己），我认为市场普遍认为，在顺风因素的推动下，两座工厂都能被填满。
历史上，您的焚烧厂利用率在80%中高位。展望未来，这一水平是否仍然合理？
我认为这是合理的，亚当。看看我们最近的第三季度，不包括处于产能提升阶段的新工厂，利用率实际上达到了90%左右。过去几年，我们的利用率一直维持在80%中高位。但我认为，由于PFAS废物流的增加，一旦全面投产后，利用率可能会略高于这一水平，达到80%高位或90%左右。
您在焚烧业务中谈论已久的一个主题是自有焚烧厂的机会。我认为目前有41座活跃的自有焚烧厂。您是否看到这些自有焚烧厂开始将更多废物转向CLH？短期内是否有可能出现类似几年前3M的合作机会？
是的，首先让我们明确一下背景。在座可能有人对自有焚烧厂不太熟悉，这是一个重要的话题。亚当，您提到目前市场上有41座自有焚烧厂。对于不熟悉的人来说，在整个危险废物焚烧市场中，约50%流向商业焚烧厂（我们是该领域的领导者）。
在14座商业许可焚烧厂中，我们拥有10座，市场份额约70%，占整个焚烧市场的50%至55%。其余危险废物焚烧由自有焚烧厂处理，这些焚烧厂由产生废物的公司拥有。关键区别在于，自有焚烧厂只能处理自身产生的废物，无权接收第三方废物。
几年前，亚当提到了我们与3M的合作。3M拥有北美最大的自有焚烧厂之一。出于多种原因，他们决定关闭该工厂，并将所有废物流转移到Clean Harbors。这对双方都是很好的安排：3M能够关闭设施并专注于核心业务，我们也获得了业务增长。
自有焚烧厂的趋势是我们众多顺风因素之一。目前有41座自有焚烧厂，而20年前可能有100座。因此，自有焚烧厂的数量在减少，业务量正转向商业焚烧厂。企业关闭自有焚烧厂是为了降低成本，或者因为这些设施无法处理其产生的废物流。
我们相信这一趋势将继续。目前41座自有焚烧厂的运营商中，许多是我们现在的客户。我们与他们保持密切联系，就像与3M一样，讨论如何帮助他们节省成本、处理无法自行处理的废物流，避免在设施上进行额外资本投资以满足日益严格的排放法规。这对各方都是双赢。因此，我们相信这一趋势将持续。3M的案例证明了这种合作的益处，我们期待更多类似机会，但具体时间取决于企业关闭设施前的考量。
假设出现一波自有焚烧厂关闭潮，这对Clean Harbors意味着什么？是否会更选择性地接收废物流？短期内是否有可能出现类似3M的合作机会？
有几点影响。我认为这与3M合作类似：在Kimball工厂启用前，我们接收了他们的增量业务量，导致一些低价值废物流被分流，提升了整体废物流的价值，这也是我们一开始提到的利润率增长的驱动因素之一。
因此，我认为自有焚烧厂关闭将提升我们网络中废物流的价值。此外，这也将推动我们进行内部资本项目，以提高现有设施的吞吐量。最终，如果市场需求支持，我们可能会考虑建设新的焚烧厂。
在焚烧业务的讨论中，我们还没有直接谈到定价。看起来供需仍然紧张，预计业务量将增加。您如何看待未来3-5年的定价趋势？
我认为定价对我们来说将继续是积极因素。我们为客户提供优质服务，他们愿意为此付费。我们的定价策略基于服务质量，但也会考虑通胀因素，力求定价涨幅超过通胀以覆盖成本。此外，我们为客户提供50多条业务线的服务，通过整体服务套餐提升客户价值感知，从而支持定价。
现在让我们转向环境服务业务的另一个重要部分：工业服务，包括清洁、维护和周转服务。我认为约50%是经常性维护，其余大部分是周转服务。请帮助我们了解业务结构，以及最近由于炼油厂推迟停工，周转业务是否出现放缓？请谈谈当前的动态。
好的。我们的工业服务业务规模约13亿美元。许多接受工业服务的大客户，其危险废物也由我们的技术服务部门处理。亚当，按业务性质划分：约20%是周转服务，即工厂每年至少进行1-2次的维护停工期间提供的服务；约30%是专业服务，即更高难度的维护服务，可能在周转期间或非周转期间提供；约50%是日常维护服务。
Clean Harbors的独特之处在于，这部分收入很大程度上由“洞察团队”（Insight Team）支持。这些团队是Clean Harbors的员工，每天在客户现场工作，与客户员工共同工作，帮助管理日常设施维护。日常产生的废物由他们收集并移交技术服务部门处理。
“洞察团队”很重要，因为他们是我们在客户现场的“耳目”，能够发现业务机会。今年该业务增长放缓，主要由于炼油和部分化工客户面临成本压力，周转服务的范围缩小。但最终，这些周转维护对于确保数百万美元工厂的安全和有效运营至关重要，我们预计未来将出现复苏。
您如何看待这些推迟的大型维护项目恢复的时间？从客户那里听到了什么？
我认为2026年情况会有所改善。我不敢说会完全恢复到所需的周转服务范围，但根据过去的周期，周转服务和范围有时会延迟，但最终必须进行。因此，我们预计2026年该业务将恢复，历史模式表明这一趋势将持续。
听起来在此期间，您在劳动力管理方面采取了一些有效措施。
没错。
劳动力占收入的比例随着时间的推移在下降。请谈谈这些举措，以及该业务在周期中期能否实现更高的利润率？
我将其描述为“自助式”举措。在第三季度，我们专注于工业服务（以及整个公司）的劳动力管理、内部化运营、设备租赁优化等。2022和2023财年，周转服务范围扩大，工业服务业务表现出色。通过这些自助措施，当业务复苏时，我们将处于更有利的位置，继续推动该业务的利润率增长。
近年来，行业在工业服务定价方面做得很好，实现了可接受的回报。但历史上，这部分业务竞争更激烈。这种动态是否发生了变化？您是否看到价格弹性的迹象，或者预计定价将持续超过通胀？
与技术服务相比，工业服务（更多依赖劳动力和设备）的定价能力可能较弱。但只要我们继续提供优质服务，定价将保持在通胀之上。此外，我们为客户提供包括废物处理在内的多种服务，可以通过整体服务套餐来支持定价。
现在我想谈谈PFAS机会。您之前提到过，拥有全面的PFAS解决方案，我很想了解更多。PFAS相关收入目前约1亿美元，增长20%。请介绍一下业务构成：处置收入、清理收入和水处理收入各占多少？
这个问题我将交给吉姆。PFAS是Clean Harbors的热门话题，他每周与许多人交流，对此非常了解。
是的，PFAS是热门话题，也是我最喜欢的话题之一。这是多年积累的结果，现在终于看到了进展。目前PFAS收入占公司总收入的2%，虽然仍较小，但增长迅速，如您所说，增长率达20-25%。
确切数字难以统计，因为许多项目可能包含PFAS成分。我们通常给出1亿至1.2亿美元的范围。业务构成方面：约三分之一是水过滤，约三分之一是现场服务团队的工作（如消防 suppression系统中的AFFF更换、火灾响应、清理、泄漏应急等，其中PFAS可能是破裂储罐泄漏物的一部分），还有一部分是处置，以及少量采样和分析服务。
我们向许多尚不确定如何处理PFAS的客户提供“一站式解决方案”：从土壤和水样检测，到水过滤。本周我们宣布了一项合同——可能您会问到——在珍珠港海军基地完成了我们迄今为止最大的安装项目之一。最初是由于喷气燃料泄漏，后来发现水中PFAS污染严重。我们在那里安装的系统效果很好，客户非常满意，因此我们将系统规模扩大一倍。本周宣布的这项合同将在未来三年为我们带来超过1.1亿美元的水处理收入。
这是一个新兴机会。五年前，我们可能不会涉足饮用水处理领域，但通过这次成功安装，军方将我们推荐到其他基地，进而拓展到市政供水项目。我们可能不会成为该领域的领导者，但正在获得市场份额，而PFAS水处理是一个数十亿美元的机会。
对我们来说，最终目标是PFAS销毁技术。我们需要EPA（美国环保署）制定相关标准，目前EPA仅制定了饮用水标准（非常严格）。值得一提的是，我们的两位联合首席执行官接待了EPA局长李·泽尔丁参观Deer Park焚烧厂。我们向他展示了Clean Harbors的业务，并讨论了PFAS销毁技术。我们与EPA合作的PFAS安全销毁研究曾被搁置，但在泽尔丁局长访问后一周，EPA发布了该研究，引发了客户的广泛兴趣。
最近，埃里克·厄斯滕伯格两周前作为PFAS处置专家在美国参议院作证。关键结论是需要制定阈值和监管框架，多位参议员也认同这一点。这是一个巨大的机会，下一个催化剂是《国防授权法案》——目前参众两院正在协调版本，之后将提交特朗普总统签署——其中一项修正案将解除过去三年对国防部废物焚烧的禁令。这不会立即改变我们的命运，但将打开巨大的销售渠道：我们可以向600-700个受污染的军事基地提供安全销毁服务。
吉姆，您回答了我关于PFAS的所有问题。
这得益于您提前提供了问题清单，我可以一次性回答。
我认为PFAS对Clean Harbors是一个长期的巨大机会，没有哪家公司比我们更适合解决这个问题。
很好。现在转向并购和资本配置。过去五年，您在并购上投入了近20亿美元，EBITDA倍数约9-11倍，协同效应后可能降至7-9倍。请谈谈协同效应的杠杆：并购中的价值增值机制是什么？
评估潜在收购时，协同效应是关键。我们通过协同效应降低目标公司的估值。除了常见的后台支持整合（作为大型上市公司，我们已具备这些能力），还有几个重要方面：
首先是庞大的劳动力。以Hepico交易为例，我们将大量外部分包工作内部化，保留员工，节省了大量成本。其次是运输网络：我们拥有庞大的运输网络，能够为收购目标提供更高效的运输服务。第三是废物处置能力：如果收购目标需要处置废物，我们可以提供内部处置服务，降低成本。
最后是技术：许多被收购公司使用多种操作系统，加入Clean Harbors后，我们将其迁移到我们自主开发的专有操作系统。这一系统经过40年发展，解决了许多运营问题，为目标公司带来巨大价值，提升运营和财务效率。
已有多个季度没有进行并购资本配置，最近的重点是高回报的有机投资，同时对并购保持纪律性。这是否反映了潜在并购标的估值较高，还是内部机会更具吸引力？
两者皆有。我们行业的估值确实有所上升，这并不意味着我们无法完成交易，但有些交易的价格从财务角度和风险考量来看已超出我们的接受范围，因此我们选择退出。财务纪律是Clean Harbors的核心原则，我们不会进行具有不可接受的运营或财务风险的收购。
自几年前完成Hepako和Noble并购以来，我们将资本用于内部增值项目：完成Kimball工厂建设（之前讨论过）、开发区域中心等。这些项目投资约2000万美元，但能整合各业务单元，共享资产和劳动力，优化运输，带来显著收益。
此外，我们通过股票回购向股东返还价值。2025年的回购规模超过以往，因为在并购方面保持纪律的同时，我们仍在内部进行资本项目投资，产生大量现金流，需要寻找最佳的资本配置方式，包括回购。
在内部资本项目上投入资金，但产生大量现金流，并寻找最佳的配置机会，包括通过回购向股东返还价值。
在最近的 earnings call 中，您提到可能在有机投资项目上投入超过5亿美元，其中包括2亿多美元的加工厂投资。请详细说明，其余投资将用于哪些方面？
我们提到的5亿美元投资中，2亿美元用于SKSS业务的必要投资，其余几乎全部用于环境服务业务：
首先是区域中心开发，还有几个剩余机会；其次是现有设施（包括焚烧厂）的吞吐量提升项目，我们认为有机会增加现有场地的处理能力和效率；第三是设备和车辆投资，我们拥有多个翻新车间，能够定制生产车辆，避免供应链问题，同时满足特定需求，减少外部租赁和经营租赁支出。
所有这些投资旨在优化废物流、提升能力、降低处理和运输成本。
关于行业整合：最近行业出现了一些大型整合。随着整合继续，您如何看待竞争格局的变化？
这是一个竞争激烈的市场，我们在许多业务线保持领先地位，这对我们有利。整合迫使我们不断提升自身能力，这是好事，也支持了定价。竞争一直存在且在加剧，但我们通过提供高水平服务、持续自我提升来应对，我们欢迎竞争，因为它促使我们变得更好。
回到环境服务业务，有一个部分我们尚未详细讨论：Safety Clean环境部门。这部分业务被低估，自整合为独立部门以来，以高个位数至低两位数增长。发生了哪些变化？未来如何看待这一业务？
我来回答这个问题。当人们第一次与我交流，问Clean Harbors最被低估的部分是什么时，我总是说Safety Clean分支业务的价值被严重低估，因为它为我们所有设施提供废物流。
许可资产固然重要，稀缺且具有定价权，但Clean Harbors的“秘密武器”在于：过去两三年，当化工和大型危险废物产生行业低迷（ISM指数近三年大部分时间为负）时，公司仍能实现增长，部分原因就是Safety Clean分支业务。
这部分业务模式类似固体废物处理：进入本地市场，使用箱式卡车，采用订阅制，每8、10或12周定期服务。我们要求司机分配时间进行客户开发，优化路线密度，提高效率，创造了巨大的股东价值。
自该业务作为独立项目披露以来，过去五年最低季度增长率为5-6%，多数季度为7-10%。这是一个出色的模式：仅30%的收集废物进入焚烧，70%用于燃料混合、填埋、溶剂回收等循环利用和处置。
因此，它是我们的差异化优势、稳定力量和增长引擎。
好的，我们还有一分钟时间，可以快速问一两个关于Safety Clean部门的问题。您一直在应对基础油市场疲软，但通过提高废油收集定价等可控措施来应对。目前基础油市场状况如何？是否有进一步的废油收费调整空间，还是当前价差将保持？展望未来周期，随着Group 3等计划的推进，该部门将如何发展？
我来回答。亚当，您提到的价差是该业务的关键。在基础油价格持续走弱的环境中，我们通过改变废机油原料的获取成本和定价机制，成功转向“收费收集”模式（charge for oil），几乎所有客户都已采用这一模式。这确实是一项服务，我们通过持续提供高水平服务，使客户接受这一模式，以抵消基础油价格下跌的影响。
我们将继续推进这一杠杆，这是我们最强大的工具。此外，我们看到增长机会：拓展Group 3基础油业务，与合作伙伴建立战略联盟，推动混合产品销售，并向Safety Clean分支客户内部销售混合产品。
我们对该业务的表现感到自豪，并已实现稳定。但环境服务业务仍将是更大的增长动力。
非常好。埃里克、吉姆，感谢您的参与。感谢今天的讨论。
谢谢。感谢您的邀请。