梅尔·霍普（首席财务官）
身份不明的参会者
杰弗里·A·伯恩斯坦（巴克莱资本公司）
好的。谢谢。大家下午好。我叫杰弗里·伯恩斯坦，是巴克莱的餐厅和食品服务分销分析师。希望大家今天都没淋雨。我们接下来的演讲公司是First Watch。来自佛罗里达州布雷登顿的梅尔·霍普，他们的首席财务官，和我们一起在台上。简单介绍一下背景，对于那些不熟悉的人，First Watch是一家提供早餐、早午餐和午餐的休闲餐饮连锁企业，在美国拥有约620家门店，公司所有权比例约为90%。这个数字还在不断小幅上升，目前其年度门店增长率超过10%（基于620家的基数）。
管理层对其长期目标——在美国范围内拥有2000家门店充满信心。所以未来还有很长的路要走，但我们非常感谢First Watch的参与。我有几个问题要问管理层，但之后我肯定会暂停一下，如果现场有任何问题，我会开放给大家。话虽如此，我要感谢First Watch和梅尔今天的参与。
谢谢。萨拉索塔现在是79华氏度。哦，是的，我这是在为团队“牺牲”啊。
抱歉。我确实有一些更宏观的问题，我们最近几个月和过去一两个季度向很多不同的公司都提出过，这些问题最近受到了很多关注。公司按不同群体、不同细分市场划分的销售组合数据受到了很多关注，显然大家都聚焦于不同的消费者。但想知道你们是否有这些数据。或者你们是否获取这些数据，或者是否关注年轻与年长消费者、富裕程度不同的消费者或不同种族消费者的数据。现在似乎每个人都更关注自身对不同消费者细分群体的脆弱性，而不是更广泛的消费者群体。所以想知道你们对此是如何看待的。
First Watch通常更受高收入客户的青睐。所以我们确实会按不同群体划分数据，但总体而言，所有群体的表现都相当相似。具体来说，在地理位置上以西班牙裔为主的餐厅，其表现与系统内其他餐厅没有差异。因此，我认为由于我们的客户群体，至少在我们所能看到的范围内，我们没有在任何一个群体上感受到那种压力。
很好。行业内有很多问题都与外出就餐和居家就餐的竞争有关，每天都在进行这场“战斗”。而对于早餐、早午餐、午餐这些时段，尤其是早餐，我认为一些投资者认为你们比其他餐厅更容易受到影响，因为早餐并不是每个人都会一直外出吃的一餐。所以我想知道你们如何看待行业内以及你们特定细分领域的居家就餐竞争。
是的。这对我们当然很重要，因为70%的早餐是在家里吃的。这是一顿很容易，你知道，很容易选择在家吃的饭。所以我。所以我们认为这是我们最大的竞争对手。这些用餐场景是我们拥有最大机会的地方。所以我们现在应对这种情况的方式，也是我们几十年来一直在应对并赢得这场“战争”的方式。公司已经成立43年了。我们的菜单上有日常价值。我们努力谨慎定价。我们有优质的服务和美味的食物。
食物的呈现方式让人们想拍照并发布到Instagram上。我们认为，通过适度定价，确保每天都能为顾客提供服务，我们就能继续赢得竞争。因此，我认为公司几十年来一直经历着长期的客流量增长。所以这对我们来说是一个成功的模式，而且我认为这种模式会继续下去。
当你考虑销售额时，你如何看待早餐、早午餐、午餐以及工作日和周末的销售组合？因为我认为大多数外出吃早餐和早午餐的场合都在周末。你认为你们的销售组合是怎样的？
大概是工作日45%，周末55%。我们典型的组合可能差不多是这样，也可能略有不同。所以你看，我们餐厅的每个周末，以及大多数早餐概念餐厅的周末，都像是“超级碗”比赛。对我们的餐厅来说，每个周末都是“碗赛”。当我们处于非高峰时段，比如工作日的早餐、工作日的早午餐，我们会看到一些疲软。今年第一季度我们就看到了这种情况，你知道，可能顾客选择不在外吃早餐，我们在工作日看到了一些疲软，但周末一直保持强劲。在早餐领域的高峰时段，我们有非常忠诚的客户群。
你知道，我们有非常忠诚的客户群。而且我认为那些有外出吃早餐和早午餐传统的人，我们看到他们的复购率很高。
是的。我知道我们参与了你们的IPO，大概是四、七年前了。你们做了很多工作，也和投资者开了很多会。我只是想知道，在过去的几年里，从一个大多数人可能都没听说过的品牌，到现在可能获得了越来越多的品牌知名度，在投资者会议上，有什么事情是你惊讶于人们没有完全理解，或者可能被误解的，以及过去几年这种情况是如何发展的。
很高兴你问这个问题。我们四年前进市时，有大约428家餐厅。现在我们又增加了近200家。在此期间，我们的调整后EBITDA翻了一番。我们的系统以每年10%以上的门店增长率增长，此外我们还收购了特许经营餐厅。我认为人们，你知道，人们忽视了我们的增长引擎，增长引擎的力量。我们经历了不同类型的经济环境，通货膨胀等等。但增长引擎继续运转。而且它，就像43年来一直运转的那样。所以我认为我们从客户那里听到很多的担忧，抱歉，是从投资者那里听到很多的担忧，与当时私募股权赞助商的所有权有关，而现在他们的所有权已经被清算。
所以在这一点上，就他们出售我们的股票而言，我们已经没有任何私募股权所有权了。所以我认为，我希望人们关注的是公司的持续、稳定增长，以及我们继续观察到的强劲趋势。我的意思是，这就是成功的样子，我希望人们能理解这个故事。
是的，我知道现在的环境很有趣。不是每个人都能这么说，所以。还有GLP-1s的话题，因为一两年前这个话题相当热门，然后有点淡出人们的视线。现在它似乎又卷土重来了，而且对越来越多的人来说变得更加负担得起。保险开始覆盖它了。它将可以口服，而不是注射。我的意思是，你如何衡量这可能对你或更广泛的行业产生的影响？你认为这在未来几年会成为一个主要的逆风吗？
我们还没有在数据中看到它的影响。而且我再次强调，我想你也暗示了这一点，对我们来说，很难分辨哪些是销售中体现出的用餐场合变化或消费者偏好变化。但我想说的是，我们为GLP（类）药物使用者做好了充分准备，我认为这将是制胜关键。我们有非常注重蛋白质的主菜。我认为，当人们选择如何健康饮食，或调整饮食以适应他们的，你知道，他们特定的健康问题或健康需求时，即使是受这种药物影响，
我认为我们的菜单不仅提供注重蛋白质的主菜，还允许大量的个性化调整，这使我们处于有利地位。顾客可以选择，菜单有很大的可变性。顾客可以选择他们想要的，并且可以调整他们的主菜。我认为人们会越来越习惯在我们的餐厅和其他餐厅这样做。我认为我们已经做好准备满足这类顾客的需求。
而且离新年不到一个月了，我只是好奇，当你展望2026年时，你对业务最兴奋的是什么？业务可能会在哪些方面更上一层楼？或者有什么事情让你最感兴趣？当我们展望明年时。
是我们公司的新餐厅增长。毫无疑问，这是我们庆祝的事情，是为我们的员工提供在餐厅晋升机会的事情。新餐厅的开业让我们能够接触到新客户，传播我们的品牌知名度，在我们运营的市场中创造更高的密度。新餐厅是我们，你知道，我们增长的生命线，我们庆祝每一家新餐厅的开业。我们庆祝员工在餐厅获得新的责任并促进其职业生涯的晋升。我们对餐厅的投资意味着我们在餐厅投资了50或60名员工。
我们喜欢这种职业发展和员工队伍的扩大，因为我们认为最终那些面向顾客的人员，也就是经营餐厅的人，是这场“戏剧”中的明星。
令人惊讶的是，正如你所说，如果你有大约600家门店，并且每年以10%的速度开设，我的意思是你每年要开设60多家门店，平均每周不止一家。你刚才说每家店60名员工。是的，我的意思是每年就是3600人。没错。
目前我们有17000到18000名员工。而且你知道，这种增长创造了很多有趣的新机会。但这也让我们有机会庆祝很多好消息。
关于一些公司特定的问题。早餐、早午餐。想知道你如何看待这个细分市场与午餐和晚餐的竞争。我认为午餐和晚餐更多是与连锁餐厅竞争。而早餐、早午餐，你更多是与小餐馆和当地的高档早午餐概念店竞争。所以想知道你如何看待竞争环境，尤其是在当前市场如此强调价值的情况下。你如何看待你的竞争格局？
我们所在领域的竞争非常分散。有很多当地餐厅在市场上有长期的声誉，或者，你知道，它们是已经存在了几十年的当地早餐店。然后你有一些，你知道，有一些区域性的玩家，可能拥有几十家餐厅。在我们特定的早餐、早午餐和午餐时段，以高端方式经营的大型竞争对手非常少，而且大多是区域性的。
所以对我们来说重要的是，而且对我们有效的模式是，我们每天都提供价值。我们有优质的服务，我们的员工都训练有素。我们不仅在服务上有价值，食物也用高质量的食材精心准备，并且上菜效率很高，这样人们就能按自己的时间安排用餐。但此外，我认为就我们的规模而言，我们的规模使我们能够在竞争中占据优势，现在我们是全国性的品牌，开发商在规划商业中心时会把我们放在优先考虑的位置，当他们需要一个能在清晨带来旺盛客流量的概念店时，会立刻想到我们。
我认为所有这些都帮助我们获得了一些内在的优势，也有助于我们大力推进发展，因为我认为我们正处于First Watch的“黄金时期”，现在是我们扩大领先优势的时候。
我想就像你说的，你们很多门店都进入了新市场。我知道你提到过大约三分之一进入新市场。但在这些新市场中，我认为当地已经有一家深受社区喜爱的早餐/早午餐店。所以当你们进入这些新市场时，似乎取得了巨大的成功。我原以为最初可能会有一些抵触情绪，比如“连锁餐厅进入我们的市场了”。
这很有趣。每个社区，如果你看看报摊，都会有当地的杂志评选“我们社区最佳就餐地点”或“最佳……”我们经常发现，尽管我们是一家全国性的连锁企业，现在已经进入32个不同的州，但我们经常会在某个社区被评为“最佳当地早餐店”。当这种情况发生时，我们非常高兴。当我们取代了长期的竞争对手时。我们取代了长期的竞争对手。
是的，同店销售增长显然受到了很多关注。我想说门店增长应该受到更多关注，因为它是更大的驱动力。但显然同店销售增长是所有人关注的焦点。你们在第三季度看到了强劲的增长。这是一个令人愉快的惊喜。客流量出现了正增长。你能谈谈你认为推动这种改善的主要因素以及你们维持这种势头的能力吗？
我们一直关注的主要是餐厅内的堂食业务，但今年我们的第三方配送项目有了新的体验。我们重新审视了一些原则以及我们与第三方配送供应商的关系，第三方配送在年初约占我们销售额的10%。我们所做的这些改变，以及他们在我们关系方面所做的改变，在通过该渠道推动用餐场合方面被证明是非常有效的。同时，我们的堂食业务去年也经历了客流量下降，就像行业内其他人，你知道，我们行业所经历的那样，今年全年也一直在恢复。所以到季度末，我们餐厅的客流量几乎回到了持平状态。所以这两方面的结合是我们今年客流量增长的主要驱动力。客流量是我们最密切关注的指标。你知道的。
是的。那10%，是总共10%还是仅配送占10%？
仅配送。
还有另外10%。
是的，还有大约9%到10%是通过我们自己的渠道进行的外卖或外带。
但你不一定。我认为担心的是我们不希望失去堂食业务。所以增加外卖和配送业务，你认为主要是增量的，不会对餐厅内的业务产生负面影响。
是的，第三方配送对我们来说是增量的用餐场合。这是人们想要的便利方式。但我们的主要关注点和First Watch的完整体验是在餐厅内。今年，我们通过堂食享受到了这样的体验，我们重新审视了第三方配送的一些原则以及与供应商的关系，这些改变非常有效。同时，我们的堂食业务去年也经历了客流量下降，就像行业内其他人所经历的那样，今年全年也一直在恢复。所以到季度末，我们餐厅的客流量几乎回到了持平状态。所以这两方面的结合是我们今年客流量增长的主要驱动力。客流量是我们最密切关注的指标。
是的。那10%，是总共10%还是仅配送占10%？
仅配送。
还有另外10%。
是的，还有大约9%到10%是通过我们自己的渠道进行的外卖或外带。
但你不一定。我认为担心的是我们不希望失去堂食业务。所以增加外卖和配送业务，你认为主要是增量的，不会对餐厅内的业务产生负面影响。
是的，第三方配送对我们来说是增量的用餐场合。这是人们想要的便利方式。但我们的主要关注点和First Watch的完整体验是在餐厅内。这是我们培训员工提供热情服务的体验。我们认为，人们喜欢在餐厅内用餐，享受高效的服务。所以我们主要关注的是堂食业务。我们很高兴顾客使用第三方配送渠道。我们也很高兴外卖渠道对我们来说是健康的。但公司真正强调的是，我们无法将First Watch的体验装进棕色纸袋让他们带回家。
餐厅内的体验是我们，你知道，我们引以为傲的。这是我们培训的重点。这是我们员工喜欢的。所以这确实是我们的重点。坦率地说，当你专注于80%的堂食业务，而不是20%的餐厅外业务时，更容易实现销售增长。
10%这个比例并不低。这是第三方配送的占比。但重要的是，你们对其定价，这样无论顾客选择哪种方式，你们都无所谓。因为我知道很多人都在谈论费用之类的问题。所以无论哪种方式你们都满意。你们收取足够的费用来覆盖并保护你们的利润。无论如何。
我们确实努力保护我们的利润。这并非利润中性。在利润方面效率不高。但我在餐厅行业多年的经验发现，告诉顾客他们应该如何使用你的服务是一条死胡同。这是一种吸引顾客使用我们服务的方式。所以我们很高兴这对我们来说是一个健康的渠道。
是的。回顾过去12个月，我认为全年的定价涨幅在3.5%左右。
是的，全年累计涨幅。没错。
所以当我们展望2026年时，我认为你们通常的定价涨幅在2%到4%之间。我相信你们希望处于这个区间的低端，以推动客流量。但当你展望2026年时，考虑到保护利润率，你如何看待业务的定价能力？
我们知道，相对而言，与竞争对手相比，我们提供的是有价值的服务。我认为我们不期望有任何。我们不会偏离四十多年来一直有效的模式。对我们来说重要的是。你提到的2%到4%的区间。这是，这是我们，你知道，我们喜欢保持的区间。我们大约每年审视两次定价。我们会审视。我说“审视”，并不意味着我们总是会调整定价，但我们会分析菜单以及首席财务官对通货膨胀的预测做得有多好。
然后。然后我们会根据我们认为是永久性的成本调整进行调整。工资通货膨胀、大宗商品通货膨胀及其供应情况都会纳入考虑范围。但我们努力。我们在年初和年中各审视一次。是的，我们总是希望保持在区间的低端，因为推动客流量的一个重要方式是确保我们的价格不会超出顾客的预期，并且我们满足于在不充分利用定价弹性的情况下捍卫利润率，以确保我们每天都能为顾客提供服务。
而且，如果这能说服他们再来一次或带另一位顾客来，这才是跨越几十年的成功之道，而不仅仅是一两个季度。
今天早些时候我们交谈时，你提到这不是一刀切的方法，这很有趣。当你说价格涨幅是3.5%时，我的意思是，有些市场的涨幅可能远高于这个数字，有些市场则远低于这个数字。所以你们在逐个市场、逐个产品的基础上进行了很多具体的分析。
定价比我告诉人们的要复杂得多。这不像拿出菜单然后乘以一个数字就能得出新价格那么简单。我们会考虑顾客在哪里，餐厅在哪里。我们会考虑菜单上可能存在的差距，或者我们会分析产品组合，确保我们在任何一个领域都不会让顾客失望，或者不会过于超出他们的预期。所以有很多。比人们通常完全理解的要复杂得多，除非他们在餐厅行业工作过。
是的。营收的驱动力更多是门店增长，你说明年对此感到兴奋，10%以上的数字随着基数越来越大，会让你越来越担心吗？或者你觉得有能力在未来几年维持这个水平？
我们将能够维持这个水平。我的意思是，我们明年或后年不会做任何与以前不同的事情。有些年份我们转换的餐厅比这还多。我记得有一年我们转换了81家餐厅，包括那些我们从头开始建造的。所以我们，所以我们有新餐厅，加上从以前的品牌收购后转换的餐厅。所以。顺便说一下，在某些方面，转换餐厅比我们直接建造和开业更具挑战性。
所以我们的 pipeline 很充足。明年的日程安排。我们的开发商非常注重数据。所以他们每年能够实现目标的一种方式是比我们以前更早地获得设施的所有权，以确保我们不会受制于开发商。所以我们获得设施所有权，进行建设，提前一年或更长时间安排日程。所以我们明年和2027年的 pipeline 已经在预订中了。然后，你知道，在这个行业，你要“亲吻很多青蛙”（比喻尝试很多机会）。
所以我们每开设一家餐厅，可能就考察过六七个项目，然后说我们不能做那些。所以我们，或者把它们放在不同的时间路径上，或者它们需要在贸易区域的发展上更进一步，我们才愿意进入。所以这些项目是存在的。所以如果有任何项目出问题，我们有更多的项目可以替代。所以我们能够实现目标。
事实上，你们一年开设60多家门店，我知道你是审批这些事情的委员会成员，你们是从五个中选择一个吗？
在提交给我们之前，他们可能已经筛选掉了十分之九我们会拒绝的项目。所以当我和我们的首席执行官克里斯·托马索看到这些项目时，我们偶尔会发现一个我们说“你知道吗，我们还没准备好去那里”，或者我们会把它退回。很多时候，我们仍然习惯于用以前的方式做事。有时克里斯和一位董事会成员或克里斯和我会去参观一个新地点，说我们想在开业前亲眼看看。
即使在我们现在的规模下，我们与每个将要开业的社区的餐厅都有非常个人化的联系。
你能谈谈各地区的表现吗？有没有哪些地方的表现让你惊喜地好，或者哪些市场表现不如预期？
你问这个问题很有趣，因为我经常被问到这个问题。因为我们非常注重数据，当我们审批一个地点或预测一个新地点时，它已经符合我们认为餐厅成功的标准。结果是非常可预测的。所以既然我们不会审批我们不想进入的地点。奥兰多的餐厅、坦帕的餐厅、纳什维尔的餐厅、波士顿的餐厅、芝加哥的餐厅，它们的表现都相当可预测，只要我们遵守这些标准，并且有一个相当一致的成熟路径。
我们感到惊讶的地方，我早些时候和一位投资者提到过，我们感到惊讶的地方是，偶尔我们会开设一家餐厅，结果发现我们低估了社区对我们的接受程度。要么更多的人以前体验过First Watch并期待它的开业，要么客流量与我们预期的不同，或者它的吸引力更大。所以我们会有一家餐厅的客流量大幅超出预期，而不是低于预期。我们必须为这些做好准备，因为这是我们在许多社区的首次亮相。
所以现在，我们开始在新社区开设新餐厅时，会配备更多的员工，以确保我们不会在第一次亮相时让顾客失望。但我们往往对上行惊喜感到惊讶，而不是下行。
从资金投入的角度，你能分享一下建设成本、预期回报以及相关的财务指标吗？
是的，当我们评估一家餐厅时，一般来说，扣除租户改善后，房东也会给我们一些开发资金。一般来说，净成本约为100万美元（用于建设）。我们预计第一年销售额约为220万美元，第三年增长到约260万美元。在18%到20%的利润率下，这将产生约18%到20%的内部收益率（IRR），并且达到这个目标的路径非常可预测。
有趣的是，早些时候我听你说人们只看综合餐厅利润率，说18%到20%，非常令人印象深刻。但实际上，当你按门店类型或其他分类来看时，你那些已经运营了一段时间的门店，我想这只是平均法则，但你能分享一下运营了几年的门店和新门店的利润率范围吗？
我认为范围可能是。我的意思是，我们有一些门店的利润率可能超过30%，它们可能在当前的租约环境下运营了20年、25年。那些不仅仅是，你知道，那些非常好。它们是我们的现金牛。我们喜欢它们。它们可能有3300、3500平方英尺，生意很好。但它们在设计时的目标年收入是120万美元。所以是的，它们有很高的餐厅层面运营利润率，但 legacy 门店的平均利润率可能在22%、23%左右。
所以最新的门店，不出所料。但你们今年开设的60家和去年开设的60家，你们投入了大量资金来确保First Watch的首次体验是正确的。
是的，它们在全年基础上的餐厅层面运营利润率可能在15%或16%。它们受到开业前成本的影响。我们在餐厅投入资金，但我们还没有。或者说我们为餐厅花钱，但餐厅还没有产生销售额。但它们会在一年左右的时间内达到更成熟的业绩水平。
当我和人们交谈时，我认为最大的机会是，很多人对这个品牌不像对其他一些更大的品牌那么熟悉。所以营销似乎是一个很大的机会。你们可能在这方面加大了力度。到目前为止，你们对结果非常满意。那么到目前为止，你能分享一下你如何看待品牌认知度和营销费用，今年想花多少钱，以及明年想花多少钱来提高品牌知名度吗？
随着我们的成长，你知道，我们过去享受，而且我认为现在仍然享受一定程度的本地吸引力。很多顾客甚至不知道我们是连锁企业。我们只是，你知道，他们发现了我们，然后去告诉朋友，说“嘿，我们发现了一家新的本地早餐店，你一定要去看看。他们做得非常好。”所以有这样的情况，我们喜欢这样。我们为每家餐厅赋予独特性。我们不像一些品牌那样有标准原型，每次都建造相同的设施，我们会进入各种不同的设施。
我们为社区赋予其特色，比如壁画之类的，你知道，让人想起社区里发生的事情或社区闻名的事物。然后我们参与社区活动，这样我们就成为社区的一部分。我们喜欢这样。随着我们规模的扩大，很难再保持那种，你知道，不知道是连锁企业的吸引力。所以我确实认为我们现在的知名度有所提高，但我们在足够多的市场运营，营销费用可以有效地用于识别顾客或提醒市场中的顾客我们的存在。
鉴于我们现在的规模以及我们开发和可获得的更多数据，营销变得更加高效，这些数据使我们能够通过有针对性的营销、社交媒体、餐厅周边的活动与顾客接触，或者帮助我们识别有外出吃早餐倾向的顾客、流失的用户等等。所以更多的数据使我们的营销工作更加高效。随着我们从一个更“年轻”的公司成长为一个更成熟的公司，这是一个重要的转变。是的，我们的行为更像一个“成年人”了。
你最终也得经历这个阶段啊，兄弟。你会分享一年与下一年的营销费用目标，或者占销售额的百分比吗？你如何看待合适的营销费用水平？
我们还没有分享过，也许有一天我们会，但我们仍在学习。如果你考虑我们的营销历程，今年是第一年。随着时间的推移，我们的公司餐厅一直都有营销。但去年我们试点了一系列营销手段，从直邮到联网电视再到社交媒体推广等等。所以我们创建了一个工具包，今年将其应用于约三分之一的门店系统。所以我们围绕在某些社区、具有一定密度的地区以及运营准备好吸纳额外业务和我们正在进行的营销活动的市场中最有效的方法制定了一个方案。
所以当我们将这些进一步推广到整个系统时，我认为我们会继续看到什么最有效。我知道我们可能不仅会形成一种固定的营销节奏，而且我们仍在学习和了解营销的效果。我们有，是频率驱动新访问还是重复访问，诸如此类。我们仍然需要更大的样本量，特别是在全服务餐厅行业。你的频率是这样的，你必须有一个相当大的样本量才能有足够的数据深度，才能真正做出选择或得出很多结论。
今年有三分之一的门店使用了那个工具包。明年可能会进一步扩大。
是的，我相信我们已经表示我们正在逐步扩大使用范围。
关于大宗商品。大多数人喜欢和我们谈论午餐和晚餐概念。你们有不同的大宗商品篮子。我知道2025年的通货膨胀率是6%，我必须确保我没记错。但鸡蛋、培根、牛油果和咖啡，这四种。没错。2025年的完美风暴。所以当我们展望2026年时，是否有希望出现一些正常化，或者我们谈论的是2026年更低的大宗商品篮子通货膨胀率？
你正在和一个拿工资专门担心这些事情的人说话。所以我希望情况会好转，而且我确实这么认为。牛油果价格上涨更多是与作物有关。鸡蛋价格与禽流感有关。今年到目前为止，我们还没有看到像年初和第一季度那样的禽流感复发。所以这已经成为一种年度事件。去年的情况尤其具有挑战性。咖啡价格仍然很高，所以我希望我们能看到一些缓解。我们通过一个特殊项目采购咖啡。
我们在哥伦比亚采购咖啡，但它受到巴西市场的影响。巴西决定咖啡市场价格。所以如果巴西有好收成，并且他们不会通过定价转嫁很多关税，那么我们可能会看到咖啡价格的一些缓解。
在我继续提问之前，我想暂停一下，看看观众有没有问题。我看到最左边有一位先生。我知道我们正在进行网络直播，所以我想我们等一下。
感谢你的演讲。当然。随着你们门店数量的逐年增长，你们会考虑通过资本市场进行融资吗？
我们一直遵循的原则相当一致，即让运营中的餐厅提供现金来建设新餐厅和为现有门店提供服务。这是我们有意为之的设计。到目前为止，我们的借款通常仅限于战略性收购。过去几年我们收购了许多特许经营商。几年前我们收购了另一个品牌并进行了转换，我们的战略性借款就是来自这些方面。
但在大多数情况下，我们的计划是让 legacy 门店产生的运营现金为新餐厅的建设提供资金。
现场还有其他问题吗？好的，那么最后，我想谈谈你提到的特许经营收购，因为在过去一年左右确实加速了。所以我想知道你能否分享一下背后的战略。大概我们仍然在谈论每年10%的新门店增长，然后你只是将一些门店的招牌从特许经营门店改为公司运营门店。但这背后的内部讨论是什么，以及在你考虑剩余的特许经营门店时，未来几年的计划是什么？
目前我们还剩下约72家特许经营餐厅。在过去两年半的时间里，我们收购了很多特许经营餐厅。我们喜欢所有权模式。坦率地说，那些特许经营餐厅经营得很好。我认为你很难区分特许经营餐厅和公司拥有的餐厅。我们有很棒的特许经营商。他们运营着很棒的、盈利的餐厅。我们在那些我们战略上希望拥有的市场收购了许多盈利的餐厅。第一，我们想拥有它们。第二，它们所在的市场对我们有吸引力，我们希望能够更快地增长。
所以这不仅是收购餐厅，也是获得在那些市场开设自己餐厅的能力。所以我们这样做，我们的速度比特许经营商快一点。所以这允许我们增长。但他们也在这些市场为我们创造了很好的“名片”。很多，你知道，他们在一个市场拥有十几家或更多的餐厅。优秀的运营商帮助我们在这些市场建立了良好的声誉。当我们开设新餐厅时，市场对品牌已经有了熟悉度，这很有帮助。
所以。所以我们喜欢所有权模式。我们喜欢拥有餐厅带来的回报。我们享受与之相关的回报。这并不意味着特许经营没有存在的空间。我们知道如何做特许经营。未来可能会有一些机会。目前我们的重点是运营公司餐厅，我们一直在和我们的特许经营商交谈。所以有些特许经营商现在愿意出售他们的餐厅，有些则不愿意。所以我们将看看未来会如何发展。
现在有72家，三到五年后会变成零吗？还是说？
我的感觉是永远不会是零。但是，你知道，在一个拥有620家餐厅的系统中，我们拥有除72家之外的所有餐厅，我们比他们投入了更多的“赌注”。所以我可以，我可以向你保证，作为特许人，我们和其他任何特许人一样有影响力。
是的。好的。我们的时间到了，但我们想感谢First Watch，特别是梅尔，感谢你加入我们。他们今天全天都有会议。
谢谢大家。感谢大家花时间和我以及我们公司交流。我很感谢这个机会。
谢谢大家的参与。