Hilton H. Schlosberg（副董事长兼首席执行官）
Emelie Tirre（美洲区总裁）
Rob Gehring（首席增长官）
Guy Carling（欧洲、中东和非洲区总裁）
Dara Mohsenian（摩根士丹利）
大家下午好。我是Darren Mohsini，摩根士丹利的饮料和家居用品分析师。在我们开始之前，作为重要披露的提醒，请访问摩根士丹利研究披露网站@www.morganstanley.com，如有任何问题，您可以联系您的摩根士丹利销售代表。好了，言归正传，我们非常荣幸邀请到Monster公司首次登台参加我们的炉边谈话会议。该公司在能量饮料品类中有着令人瞩目的长期增长记录，无论是在美国还是国际市场，并且通过独特的营销方式和成功的创新打造品牌。
今天与我们一同登台的有Hilton Schlossberg、首席执行官Rob Gehring、首席增长官Emily Tiry、美洲区总裁以及Guy Carling，欧洲、中东和非洲区总裁。感谢各位的到来。非常感谢。Hilton，我提到了Monster强劲的业绩记录。我已经跟踪贵公司股票近25年了。在这段时间里，贵公司实际上是标准普尔500指数中所有公司里表现最好的。回顾25年前的那些公司，我的观点是，这种成功很大程度上是由贵公司的创业精神驱动的。您和Rodney一直是华尔街眼中这种成功的代表。但在过去几年里，你们引入了一些外部人才，提升了内部人员的职责，并加强了管理团队。昨天的分析师日，你们还谈到了更多正在使用的分析和数字工具。所以，当您看到这里的管理团队规模以及正在实施的更严格的分析方法时，您认为未来从中产生的关键价值驱动因素是什么，无论是像RGM这样的领域还是其他您想强调的领域。
大家下午好。Dara，感谢您的介绍。非常感谢您的评论。对我来说来到这里很有趣，因为我们通常不参加这类会议，可能是因为我们聘请了Mark Asrokan来负责公司的投资者关系，所以我们才被迫参加这些会议。所以Mark，无论你在哪里，非常感谢。说点严肃的，我们一直有强大的人才储备。你们现在看到的这些高管。例如，负责欧洲、中东和非洲区的Guy Carling已经在我们公司工作了16年。负责美国业务大部分工作的Emily Thierry，同时她也是我们的首席商务官，Emily已经在公司工作了15年。而Rob是新人。Rob，非常自豪能有你加入。Rob加入我们刚满一年多一点。我想是这样的。所以非常自豪能有Rob加入。我们有一个非常强大的管理团队。有趣的是，你把团队成员的服务年限加起来，他们已经在Monster工作的总年限，如果把我算进去的话，领导团队在Monster的总服务年限达到了241年。对于任何公司来说，能有这样的任职年限都是一个相当可观的数字。
如果再考虑到他们在饮料行业的先前经验（这并不包含在241年中），这个数字可能会翻倍以上。所以我们公司拥有丰富的经验，我们为我们拥有的团队感到自豪。因此，在过去两年里，我特别努力确保团队能够接触到分析师和投资者。昨天我们举行了投资者演示会，在会上我讲得很少，主要由团队来主导发言。从我们听到的反馈来看，效果很好。
我们运营方式的一个方面是，我的领导风格确实是赋能团队。我们不能自己做所有事情。我们现在是一家大公司，业务遍及近160个国家，正如你们许多人所知，我们主要通过可口可乐系统进行分销。尽管在日本我们与Soy合作，还有其他一些较小的分销商。但我们主要的合作关系是与可口可乐公司。我们为这种合作关系感到自豪。所以我们在很多国家都有业务，在欧洲、中东和非洲区有优秀的领导者，你们会听到Guided A的发言，在美国、亚太地区、拉丁美洲也都有。
我们整个组织拥有深厚的管理深度。
很好。Rob，你是Monster的相对新人。正如Hilton所提到的，你之前在外部角色中与公司合作过，现在是内部人员。你必须说出一两个自从加入以来在文化方面让你觉得真正使Monster与众不同的事情。帮助我们了解一下。自从加入以来，有什么让你感到惊讶的吗？然后第二，作为首席增长官，你能谈谈你最大的优先事项以及你看到的最大增长机会是什么吗？
当然。首先，感谢大家的到来以及对Monster公司的关注。我在可口可乐系统工作了大约30年，所以作为 bottler，我了解Monster。我曾管理Swire Coca-Cola。在我们制定10年计划时，Monster是我们增长议程的关键组成部分，因为我们相信能量饮料品类。所以我从外部观察过他们。现在进入公司内部，我能近距离看到一些我最钦佩的事情。我一直很钦佩他们的创新精神。
这实际上是我们试图在Swire融入的原则之一，我们称之为创新文化。我告诉你，这是Monster的核心特质。看看我们推出的饮料，这并非巧合——这是我们26项创新之一。我正在尝试。Lando Norris是另一个。创新不仅仅体现在产品上。还体现在创新思维、创新商业策略、创新RGM理念、创新技术以及我们为未来开展业务的方式上。我想说，这已经融入到组织中每个人的骨子里。我喜欢这种文化的另一个特质是，文化有五个基本方面，但其中之一是“Monster大家庭”。他们真正相信并践行这一点——这是少数几家在新冠疫情期间没有裁员的公司之一。在所有挑战中，他们相信我们照顾员工和同事的方式，照顾合作伙伴和客户的方式。
我们总是关心他们的福祉。这些是我从外部观察时所钦佩的事情。现在能近距离接触，我真的非常着迷，并且想尽我所能去培养和确保这些文化价值观长期繁荣。当谈到我们的增长议程时。你们大多数人都从外部来源了解到该品类的发展轨迹。它呈现出非常健康的增长轨迹。我们关注的重点之一显然是尽可能整合技术，真正了解消费者，并将消费者置于一切工作的中心。
这与我们的RGM理念密切相关。当你想到我们在RGM方面的努力时，它是关于我们如何在消费者的每一个行为中满足他们，无论是购买场景、包装尺寸、品牌还是他们寻求解决的功能性需求状态。我们一直公开表示。我们的目标是不断增加销量。我们认为消费量是一个关键指标，所以我们专注于销量。我们希望收入增长快于销量增长。这就是艺术与科学的结合点。
我们希望利润增长快于收入增长。这是Monster一直在实践的，但现在我们非常公开地谈论它。而且情况变得更加复杂，因为消费者变得更加复杂。需求曲线更加不稳定。理解这一点。在纯粹的消费品公司中，很少有能实现销量增长的。而我们所在的品类整体销量在增长，我们公司的销量也在增长。所以我们希望确保长期保持这一点。如果我不关注一个非常好的机会，那就是与可口可乐公司的餐饮服务现场关系，那我就是失职了。
James Quincy在这个舞台上谈到全球有3000万个销售点。我们并没有进入所有这3000万个销售点。所以餐饮服务现场有巨大的机会。我可能已经超过了分配给我的时间。
有很多增长机会是件好事。我们可以利用更多机会。
机会很多。我可以一直说下去。
太好了，Emily。或许我们可以谈谈美国市场。今年该品类的增长显著反弹。本周在其他所有舞台上，当我问为什么消费品品类表现如此疲软时，情况都与此不同。因此，今年能量饮料品类的强劲表现确实很独特。去年你们也出现了一些疲软。所以我很想听听您对今年强劲增长背后的潜在驱动因素的看法，您认为这些因素能否持续下去。也许还可以将其与去年的情况进行对比，以理解这种波动性。
是的，能身处这个品类是很棒的，因为这个品类正在增长。我们看到的是，能量饮料品类的家庭渗透率仍在70%左右，而软饮料的家庭渗透率为98%。我们还看到现在有很多女性进入这个品类，尤其是年轻女性。虽然去年我们遇到了一些小困难。去年美国市场有很多不稳定因素，我想我们在财报电话会议上也谈到了这一点。而今年该品类反弹得非常好。在我在这里15年的职业生涯中，我看到这个品类有周期性波动，有起有伏，但总体上是在增长的。Hilton昨天在台上展示全球增长率约为8%。美国市场将继续是其中的一部分。但我认为，与软饮料相比，我们在家庭渗透率方面仍有提升空间，这是我们将继续努力在美国吸引更多家庭开始购买能量饮料的方向。
很好。Guy。尽管欧洲、中东和非洲地区的许多市场人均消费量很高，但该地区仍实现了非常强劲的有机销售增长。所以首先请帮助我们理解品类增长的部分。我知道你们最近做了一些消费者洞察工作，正如昨天谈到的，你们为该品类带来了新客户，但请谈谈驱动品类增长的因素。然后第二部分是最近几个季度重新加速的市场份额增长。这些份额增长背后的原因是什么，请帮助我们理解西欧以及整个欧洲、中东和非洲地区的长期增长机会。
好的，如果我从品类开始说起，我认为正如已经讨论过的，首先这是一个很棒的品类。功能性能量饮料确实有其作用。对能量的需求是日常的、全天候的、每天都存在的。其次，从某种角度来看，这是一个相当年轻的品类。所以尽管我们谈论它的发展方向，可以说在欧洲它只有25到30年的历史，但这意味着30年前18岁的人现在只有48岁，他们还有20多年的饮用时间。
在这25年里，未来将有二十年的消费者进入这个品类。所以品类的年龄给了它巨大的潜力。但在这段时间里，品类已经发生了巨大的演变。30年前，它始于酒吧，搭配伏特加，然后每年、每十年都在拓宽和演变，成为日常主流饮料。昨天我展示了一些数据，曾经比较小众且被刻板印象化的东西，现在每天24小时、每周7天都在饮用，早上、晚上、夜间，在各种使用场景中。从游戏时、用餐时、健身时到在路上提神，所有这些常见的场景。
这些使用场景支撑着品类的现在和未来。我们看到Monster能够在所有使用场景和所有时段都表现出色。这是一个功能性品类，但也非常注重形象。所以除了功能性之外，还有与品牌生活方式相关的元素，我认为这对消费者很重要。这是一个由创新驱动的品类。所以有各种各样的口味，有零糖的，有全糖的，吸引各个年龄段的消费者。我们在最年轻的成年人群体中招募消费者的力度最大，但实际上在所有年龄段都有。
Lando Norris带来的新消费者数量最多的是18到25岁的人群，但30到45岁的人群也是新的消费群体。然后是创新。Lando Norris为品类带来了新消费者，也为Monster带来了新消费者。但我认为整个业务能够获得份额增长的原因之一不仅仅是通过创新增长。我们从创新中获得的增长与竞争对手相当。但我们也在通过四个品牌平台上的核心畅销产品实现增长。
我们谈到了Ultra的成功，它在全球范围内都很成功，尤其是Ultra White，增长了40%、50%。这是一个有十多年历史的品牌平台。我认为推动其增长的因素之一是将在杂货店、便利店、加油站等核心渠道非常成功的产品组合，拓展到餐饮服务、快餐等新的分销领域。将核心畅销产品带入这些新的分销点，为它们和品牌带来增长。是的，全球有3000万个销售点，其中很多还没有销售能量饮料，也没有销售Monster。所以这是未来巨大的潜在增长来源。关于渗透率，在我们的市场中，约40%的成年人饮用能量饮料，其余60%中，75%的人愿意尝试能量饮料。所以将能量饮料带到他们所在的地方，比如用餐场景，30%的能量饮料是在用餐时饮用的。
但在销售食品的销售点中，我们可能只进入了其中的30%。所以你把品类的年龄、功能性、形象、生活方式、创新以及所提供的产品结合起来，我们看到了份额增长和未来的潜在机会。
很好。你们刚刚在欧洲做的消费者研究，有什么惊喜吗？有什么突出的发现吗？
我认为品类持续吸引的新消费者数量在所有年龄段都得到了证实。有25%的新消费者加入，然后我认为在欧洲、中东和非洲地区，日常消费的各个方面都非常平衡。男性和女性比例平衡。零糖和全糖产品比例也非常平衡。所以虽然很多人谈论零糖，它确实是一个巨大的增长来源，但也有消费者想要全风味、全糖的产品。我认为真正重要的是各个时段、各个场景的平衡，那种日常的能量益处和可得性。
很好。零糖产品。我们继续这个话题。零糖产品已经成为你们产品组合中更大的一部分，主要由Ultra的成功推动。你能给我们介绍一下你们的无糖战略吗？它对你们未来业务的增长驱动有多重要？另外，谈谈国际市场与美国市场在无糖产品方面的机会对比。
当然。实际上，我们是最早推出零糖能量饮料的公司之一，大约在2002年Monster推出后两三年。这比任何竞争对手考虑零糖产品都要早得多。我们看到了零糖产品的增长。例如，在欧洲开始的Varro活动完全是病毒性的，与我们无关，现在已经成为一种全球现象，这让我们感到惊讶，也让我们的社交媒体团队学到了病毒性营销活动的运作方式。但是。它的效果非常惊人，支持了零糖产品的增长，零糖产品的增长速度快于我们的全糖产品。话虽如此，正如Guy正确提到的，仍然有消费者想要全糖产品。如果你看看美国的机会，零糖产品绝对扮演着重要角色。在欧洲，许多国家对零糖产品也有巨大的需求。如果你去拉丁美洲和亚洲，零糖产品在许多国家仍处于发展阶段。所以有很多机会。
零糖产品的一个好处是，我们必须像其他公司一样捍卫我们的利润率，分析师总是喜欢更高的利润率，而零糖产品确实能带来更高的利润率，因为甜味剂的成本比糖低得多。所以推出零糖产品有很多好处，但这是消费者想要的。我们为消费者而活，我们为消费者服务，我们有各种各样的产品来吸引不同的消费群体。所以我们努力确保行业的各个部分、我们的每一位消费者都能对我们提供的产品感到满意。显然，对零糖和全糖产品都有巨大的需求。所以，我认为它将继续是品类中重要且不断增长的一部分。这样我们会很高兴，消费者会很高兴，分析师也会很高兴。
这是一个很好的策略。我们喜欢这样。也许我们可以谈谈创新产品线。在我跟踪公司的所有时间里，今年的创新是最好的，我得说，远远超过以往。Hilton或Rob能否帮助我们理解为什么今年会有这么多创新推出。你们如何看待其潜在的贡献水平。它真的能推动货架空间的进一步释放吗？以及如何长期保持这条产品线？抱歉，这是个多部分问题，我会提醒你的。
好的。首先，我们历史上就有很棒的创新。昨天我们谈到了25项，又是一年非常成功的创新。我认为能量饮料品类在很大程度上是由创新驱动的。它是消费者在该品类中的关键驱动因素。正如你听到我们所说的，他们对新产品有着永不满足的渴望。Monster Energy的一个关键差异化因素是，我们的目标始终是将创新作为核心业务的补充。我们分享了第三季度的数据，创新正在推动我们的核心业务。创新是增长的关键决定因素，但它也带动了核心业务。这体现在我们的商品销售标准、店内执行、展示方式和营销方式上。
这是我们未来的目标。我们希望它具有可持续性。我们希望它成为我们、我们的客户和零售商的可持续增长资源。所以当你看2026年，我们确实有大量的创新，无论是口味扩展、包装创新还是进入新的领域以迎合不同的消费者。因为再次强调，消费者是我们一切工作的中心。我们将始终以此为衡量标准，因为回到前面说的，我们希望增加销量和收入。
如果创新不能带动核心业务，就有蚕食核心业务的风险。所以在我看来，2026年是我职业生涯中见过的公司最好的创新日历。我为我们正在进行的工作感到非常自豪。它平衡了零卡路里产品（比如即将推出的Punk Punch）和全卡路里产品，我们的果汁系列表现非常好。我们有新的果汁产品。我们有Full Throttle和NOS的补充产品。作为“美国250周年夏季活动”的一部分，我们正在做一些我们历史上没有做过的事情——推出限量版产品。
我们过去没有做过限量版，但这个品类中限量版很成功。我们希望将其作为创新工具之一，但不是唯一的工具。我们想坚持我们正在做的事情，因为我们相信这能赢得份额，而不是租借份额。所以我们完全相信创新产品线。我们已经在NACS展上分享了2026年的部分产品，这里也有一些样品，所以我强烈建议你们品尝并给我们反馈。
如何保持创新的可持续性。你能谈谈你们是怎么做的吗？是有节奏地推出，而不是一次性大量推出，还是如何真正推动可持续性？
当然。我们将一年的时间进行了划分。显然，很多产品重置是在年初完成的，但在最近几年，我们了解到秋季也需要创新。所以我们将创新分散在全年。今年你会看到春季、夏季和秋季都有创新。这样做是因为消费者变化无常，他们对新产品的渴望一直存在。所以目标是给他们尝试的机会，观察哪些会成为平台产品，哪些会永久保留，同时让他们回到核心产品。
我们希望他们尝试新产品，然后继续反复购买核心产品。所以创新产品线中这两者的互补关系就是魔力所在。你会在我们所有的展示中看到这一点。在我们所有的创新展示中，你都会看到绿色Monster和白色Monster。在我们的营销和商品销售中也都是如此。
Hilton，为什么今年有这么多创新想法？从创新角度来看，是因为消费者群体扩大，有了更多机会吗？公司内部在关注程度上有变化吗？你们有成功的记录，但今年确实是一个巨大的提升。
你知道，我认为2025年有很多创新。我认为2026年显得创新多是因为有两个基于美国250周年纪念的限量版产品。我们正在庆祝250周年纪念，你会在白宫即将举行的比赛中看到，UFC的垫子上会有250周年纪念的标志之一。所以我们非常关注这一点。如果你看看作为该计划一部分推出的这两个产品，它们增加了2026年的创新日历。
但如果你看看2025年和2026年，我没有具体统计过，因为我们关注的是需求和机会，但如果去掉这两个限量版，创新数量可能是相同的。当然，我们还有两个来自欧洲、中东和非洲区的产品，它们在该地区非常成功。历史上，美国推动创新。现在我们从不同的角度看待它，欧洲、中东和非洲区可能会率先推出特定产品，例如我们推出的Bad Apple。我们最近刚在美国推出了Bad Apple，还有在欧洲非常成功的Landon Norris。
我们在2025年将Lando Norris作为限量版推出，但计划在2026年全面推出。我们在美国有一级方程式比赛的地区（主要是德克萨斯州和拉斯维加斯）推出了Lando Norris，还将加利福尼亚州纳入其中，因为加利福尼亚州与拉斯维加斯的场景非常相关。所以我们一直在进行创新。Rob、Guy和Emily earlier提到的一点是，创新是对核心业务的补充，并加速核心业务的增长。所以对我们来说，我们非常关注核心业务。
我们必须与许多竞争对手一起增长核心业务。他们不像我们那样关注创新对整体业务的贡献程度。我们专注于推动核心业务增长。核心业务对我们非常重要。我们所做的创新确实加速并补充了我们的核心产品。我早些时候应该提到的一点，刚刚想到的是，如果在美国去掉Ultra品牌，它本身就是美国第三大能量饮料品牌。这显示了Ultra品牌的规模。我在回答你的问题时漏掉了这一点，所以现在补充一下。
很好。Elton，或许我们可以谈谈毛利率。我知道这并不总是你最喜欢的话题，但考虑到关税和中西部溢价的上升，最近几个季度毛利率一直非常稳定。我认为原因之一是我们看到国际业务在区域内的扩张。所以请帮助我们理解国际业务的内在情况以及驱动因素。展望未来，这是否具有可持续性？
所以，信不信由你，我其实对毛利率很感兴趣，但我们公司有一个理念，我们关注毛利润。百分比在某种程度上是你们关注的一种表象。但说真的，我们也关注百分比，但我们在很多方面都非常关注毛利润和毛利率。显然，定价是一个重要因素。我们历史上讨论过，国际市场的定价在很多情况下远低于美国市场，这导致国际市场的利润率低于我们在美国能够实现的水平。我们正在努力改善这一点，并研究如何提高国际业务的利润率。
但要记住，我们处于竞争环境中，我们不是在真空中存在。所以我们必须认真考虑竞争对手的情况。我们参与这个品类，我们希望成为领导者和成就者。但是的，我们一直在提高国际业务的利润率。这在很大程度上是通过成本节约、效率提升以及在可能的情况下抓住定价机会实现的。你可以看到，上个季度每个地区的盈利能力都有所提高。我们鼓励分析师关注各地区的毛利润，而不是将总毛利润合并起来试图找出整体毛利率的原因，按地区分析可能更容易解释。
但是的，这是我们的主要目标之一。
很好。Hilton和Rob，我很想听听你们对与可口可乐系统关系的看法。过去在不同时期存在一些紧张关系。Rob，你从双方的角度都有独特的视角，对吧？看到了这种关系的两面。现在双方的合作似乎处于更好的状态。这对你们未来的业务、增长前景和运营方式有什么实际意义？
Rob，你想先开始吗？
当然，我先开始。
好的。
正如我 earlier所说，作为 bottler，Monster是你业务计划的组成部分。它是你与零售商沟通、向零售商销售、店内执行方式的组成部分。所以更多的摩擦是公司之间的，而不是 bottler 之间的。与 bottler 的关系一直很健康。我们一直是他们利润表和运营模式的健康组成部分。但过去存在一些不必要的摩擦。我想说现在的关系比以往任何时候都好。历史已经过去，重要的是前进的道路。
我将这归功于Hilton主动伸出橄榄枝，与他们最高层会面。我们就增长潜力进行了一些非常战略性的会议，致力于更紧密地合作，而不是过去存在的摩擦。这打开了很多大门。例如，我们 earlier 分享了我们在高校的联合努力。如果你考虑到那个年龄段的消费者的重要性，他们非常容易受影响，这向全球可口可乐系统表明了他们的运营标准以及我们如何合作，并向所有 bottler 公布。
所以现在所有利益相关者都在如何处理这个关键领域上达成了一致。我认为这只是所有其他机会的开始。我会请Hilton谈谈与领导层的个人关系。
是的，我认为从摩擦的角度来看，更多的是竞争意识，因为我们是产品组合的补充，而不是竞争对手。我认为这是过去和现在的重要区别。我们与Jennifer Mann、John Murphy、Enrique有着非常密切的关系。我今天早些时候告诉团队一个关于Enrique的故事，我们遇到了印度 bottler 的问题，他搂着我说，我们谈论印度 bottler，他说这是我的兄弟。你对我兄弟做的事，就是对我做的事。所以现在有一种很好的合作亲和力，我们看到了一些好的结果，这肯定会使我们受益，也会使可口可乐公司受益，我认为他们能够为全球各地的不同消费者提供产品。
很好。你们讨论了“经济实惠型能量饮料”战略，旨在随着时间的推移提高新兴市场的渗透率。该战略近年来有所发展。所以我很想听听你们的看法。
是的，我认为Guy在非洲的那个品类中绝对有作为。让我们听听Guy的看法。
谢谢Hilton。我认为我们谈到了品类的年龄。我认为直到五到七年前，在非洲这样的大陆，能量饮料还是非常小众的。仅限于高端的Monster、高端的红牛。但当我们说高端时，我们谈论的是价格是普通碳酸饮料的三、四、五倍，而不是正常的差价。在过去五六年里，与TCBA、Hellenic合作，我们将Predator和Fury品牌打造成了非洲第一的价值品牌。在一些市场，经济实惠型能量饮料现在已经面向主流非洲消费者。
经济实惠型能量饮料在非洲能量饮料的价值销售中占三分之二，但它只有五到七年的历史。发展空间巨大。在尼日利亚、埃及等地，我们从零开始获得了25%、30%的份额。在肯尼亚等地，我们在能量饮料品类的价值销售中占有60%的份额。但这只是通过向主流消费者提供经济实惠的能量饮料实现的。我认为令人兴奋的是，能量饮料品类还非常年轻。在非洲、拉丁美洲、亚太地区等地，能量饮料的人均消费量与这个有几十年发展前景的品类的潜力相比，仍然非常低。
我认为这总结得很好。
是的，拉丁美洲也是如此。在拉丁美洲的一些地区，有社会经济条件允许购买这些饮料的人群。Monster是有抱负的品牌，我们为他们提供Predator。 bottler 在这些市场做得非常好，比如Arca Femsa，他们会细分我们应该在哪里投放Predator，在哪里投放Monster。我认为Philippe负责的亚太地区也是如此。在亚太地区。所以我们真的很依赖 bottler，就像在Guy的地区一样，我们会说，我们应该在哪些特定门店投放Monster，在哪些门店投放Predator或Fury，让消费者接触到能量饮料品类。
例如，中国和印度。经济实惠型能量饮料市场确实相当广泛。你知道，我们现在在这两个国家以及亚洲其他许多国家都有参与。在一些市场，我们不会推出经济实惠型产品，因为消费者群体满足于高端能量饮料，例如日本。所以在美国，我们没有经济实惠型品类。经济实惠型品类在其他国家还处于起步阶段。我们产品组合的优势在于，我们能够为消费者提供我们认为他们想要的产品，无论是经济实惠型还是高端型，无论是低糖、全糖，还是果汁或咖啡，我们能够提供广泛的产品来满足消费者的需求。
很好。Hilton，考虑到这是你们首次在华尔街会议上登台，你认为投资界对Monster有哪些方面的认识不足？
嗯，会议结束后我会看看成绩单。我不确定这是不是你对我们的期望，但是。你知道，我认为我们一直相对低调，因为我们专注于经营业务，这对我们来说是关键。我们经营业务，产生了大量现金，如你所知。所以公司的业绩表现可以从我们部署的现金储备中看出，我认为我们有效地进行了部署，并将继续这样做。所以，从什么被低估的角度来看，我真的不知道。我们是一个在增长行业中的增长公司，我们希望能够继续达到预期并取得成果，我们会尽力做到这一点。
所以我想就是这样。
好的，我们还有时间再问一个问题。看，这是一段非凡的历程。我们刚刚谈到了业绩。我 earlier 谈到了股东表现。你们建立了更广泛的领导团队，赋予了更多责任。在某个时候，你们自然会退居二线，显然在过去几十年里，在你们的领导下，高管团队取得了成功。你们如何确保组织在你们任期结束后（无论何时）仍能保持成功？
我认为回顾过去，我的关键之一是我们真正践行的Monster价值观。你知道，Rob earlier 谈到了在新冠疫情期间我们没有裁员。我们保护了我们的员工，即使是那些兼职的、在门店服务和与消费者打交道的员工。我们支持他们所有人。我们支付工资，并在疫情期间继续培训，但我们绝对没有裁员。你知道，我们践行Monster价值观。价值观是“勇于担当”。我们相信人们应该对自己负责的事情负责。他们应该热爱自己的工作。保持真实。我们一直努力保持真实。Monster大家庭对我们非常重要。你知道，我们保护这个大家庭，大家庭也保护我们。教学相长。这是我们践行的另一个重要价值观，我们为员工提供持续的培训。你知道，我们在全球拥有大约6500名团队成员。我们没有“员工”，我们有“团队成员”。我们为我们现在的位置和一路走来的历程感到自豪。我们出身 humble，但你知道，我认为我们现在是一家伟大的公司。但这只是我的看法。
这是一个很好的结束方式。非常感谢你们的到来。我们非常感谢。
谢谢，Doug。
谢谢。
非常感谢。