Lorie L. Tekorius（首席执行官兼总裁）
Michael Donfris（高级副总裁、首席财务官）
Justin Roberts（美洲财务运营副总裁）
Andrzej Tomczyk（高盛集团）
很高兴开始今天的会议。我们将以绿蔷薇公司拉开今年工业会议中铁路车厢制造和租赁部分的序幕。我叫Andre Tomczyk，很高兴向大家介绍首席执行官Lori DeCoriis、首席财务官Michael Donfries以及财务运营副总裁Justin Roberts。感谢你们的到来。
感谢邀请我们。
在进入问答环节之前，或许可以先开始。你们能否向观众概述一下绿蔷薇公司，或许对于那些不太熟悉的人，介绍一下业务运作方式以及公司的一些情况？
当然。我先开始。绿蔷薇是货运铁路车厢制造商。我们服务北美市场、欧洲市场和巴西市场。我们在每个地区都有制造工厂。阿肯色州和墨西哥的工厂服务北美市场，波兰和罗马尼亚有三家工厂，巴西有一家工厂服务当地市场。我们的战略是继续我们的制造卓越之旅，在过去几年中，我们在需求温和时期取得了非常不错的利润率。同时，我们拥有一个面向北美市场的货运铁路车厢租赁车队，在过去几年中一直在增长。
我们设定了在未来五年内将经常性收入翻倍的目标。在这个目标实施的几年里，我们大约完成了一半，因为我们看到，我们业务的制造端，特别是北美地区，可能具有一定的周期性。因此，除了专注于制造卓越（即使在低需求时期我们也能保持较高的财务表现），我们还在增长租赁车队，以产生华尔街非常喜爱的经常性收入和可预测性。为了获得这种可预测性。
是的，完全正确。那么或许可以谈谈租赁车队，你们成功地将其快速增长到目前的17,000辆。一般的指导方针是每年向租赁车队投资3亿美元。你们能否谈谈车队的最终构成可能达到什么水平？或者你们对长期有什么想法？
当然。我们在这一过程中关注的一点是有纪律的增长。对吧。我们不想只是通过我们的工厂制造铁路车厢，然后以某种方式将它们放在我们的资产负债表上，最终导致投资组合在某一产品、信贷或客户方面过于集中。因此，我们拥有非常强大的商业能力。我们能够产生这些租赁业务，然后将其中一些车厢保留在我们的账面上。长期目标是使我们车队的构成与北美160万辆铁路车厢的整体车队（不包括煤炭车厢）非常相似。
我认为我们不会在车队中加入任何煤炭车厢，而是结合我们制造的车厢以及我们在二级市场积极活动获得的车厢。因此，重点是纪律性，并保持这一点。到目前为止，我们已经进行了两到三次资产支持证券（ABS）发行，从信贷角度来看，反响非常好。
那么，3亿美元的投资，能否分享一下这相当于每年可能增加到车队中的车厢数量？
是的，是的。你看，这取决于添加的车厢类型。如我们所见，在北美车队中，有些车厢成本较低。我们喜欢谈论每年高达3亿美元的投资。但大致来说，可能是每年2000辆铁路车厢。可能在这个范围内，但会根据我们添加到车队的车厢类型上下浮动。
明白了。这与你们之前的战略有所不同。我的意思是你们正在更多地转向租赁业务。这与你们之前更多作为制造商相比，如何改变资本配置策略？
当然，当然。我喜欢谈论资本配置。担任这个职位，绿蔷薇真正的优势之一是客户可以来找我们，决定他们是想买车厢还是想租车厢。一旦他们租了车厢，他们是否想通过我们的网络进行维护。所以我们在这方面是独一无二的。因此，当你考虑资本配置，以及你将如何部署现金时。我们首先关注业务中的快速回报，我们首先投资于我知道能获得强劲回报且回报明确的领域。所以这总是第一位的。第二个让我们非常兴奋的是租赁车队。我们的目标是该车队实现十几%的回报率。这类投资为我们带来了很好的回报。我们继续增长租赁车队，同时，我们也会机会性地考虑收购，我们会根据我们的框架进行评估。
正如Laurie所提到的，经常性收入是我们的战略之一。我们希望增长经常性收入，提高总毛利率，并为投资者带来强劲回报。因此，当我考虑资本配置时，如果某个项目符合这些标准，并且首先符合公司战略，我要确保有资金可用。在股息方面，我们继续对业务持乐观态度，对我们的战略及其进展感到非常兴奋。
因此，我们每年都会继续这样做。最后，董事会批准了1亿美元的股票回购计划，在上一财年我们完成了略超过2200万美元。因此，本财年还有7800万美元的回购额度。我们也会机会性地考虑这一点。因此，回答你的问题，租赁业务已成为我们资本配置中更大的一部分。但也有其他考虑因素。
明白了。非常好。更多地转向租赁业务是一个有趣的战略。最后我想谈谈的是，从你们的角度来看，是什么真正推动了这一战略，是什么推动了从历史上更多作为制造商向更多推动租赁业务的转变。从市场角度来看，是什么推动了这种变化？
我先开始，你可以补充。但我想说，如果你回顾绿蔷薇在创始人Bill Furman领导下的起源，我们实际上是从租赁业务开始的。我们只是在这方面不够有纪律，也没有真正坚持下去，因为我们当时采取的是收购战略，扩大我们的制造组合。因此，当我们在2019年完成对阿肯色州ARI工厂的收购后。
2019年。
当时的想法是，现在我们要做什么？我们的行业再次出现了高峰和低谷。我们专注于如何提高制造卓越性并产生更好的毛利率，这有助于在低谷时期保持较高水平。但在研究华尔街的反馈并与一些股东交谈后，我们意识到拥有一定的可预测性、稳定的收入流和现金流（这具有税收优势），我们认为，我们正在发起这些租赁交易，我们制造这些车厢，为什么不自己保留一些呢？人们真的很喜欢购买它们。为什么我们不自己保留一些呢？因为这是我们可以部署资本并获得回报的地方。
所以，你知道，我们看到一些更多从事租赁业务的公司的远期市盈率更高，这能产生更高的市盈率。所以这就是我们关注的，同时不忽视我们的制造历史，并继续发展制造业务。
当然，或许可以稍微转向制造业务。你也提到了ARI。你们的总毛利率在2025财年末达到约19%，高于十几%的目标。我认为部分原因来自ARI的内部采购举措。你能否谈谈业务中结构性地节省了哪些成本？我知道考虑到交付环境，19%的毛利率在2026年将会有所回落，但或许也可以谈谈这一点。
当然，当然，我来回答。ARI对我们来说确实是概念验证。向自己证明我们可以成功地进行内部采购。这是一种你最初会考虑回报是什么、如何成功的战略。它在阿肯色州工厂周边的一些地点效果非常好。因此，我们然后审视公司其他地区，说，我们可以降低 landed cost（到岸成本）。我们拥有非常有竞争力的劳动力，他们非常擅长制造。而且我可以减少营运资金。因此，利用劳动力制造我们需要的东西，设计物料清单，基本上将它们内部化，比其他人做得更成功。
这确实改变了我们的北美业务。我们继续审视它，并说，现在我们有能力做到这一点，现在我们可以控制（虽然我们在物料清单方面也不是没有控制），但我们有更好的可见性，可以为我们可以内部制造的零件进行设计工程。这非常契合。因此，它始于ARI，并在北美地区非常成功。
那么，基于你们在ARI的内部采购和已经完成的工作，你们能否在整个业务中应用更多类似的做法？
是的，而且主要是，这是整个工厂范围内的。从ARI开始，但现在是整个工厂范围。你会发现我们的员工也一直在思考如何帮助降低交付成本，如何继续最大化和利用我们工厂的设备。因此，它开始了，但这是那种，嘿，我们在这个零件上遇到了延迟。它没有像我们希望的那样快到。为什么我们不尝试内部生产呢？需要什么条件才能做到这一点？因此，团队非常具有创业精神，审视零件的整个范围，说，还有什么我可以内部生产而之前没有做的？还有什么我可以为客户做的？所以，这是一个令人兴奋的想法，正在不断发展。
我想补充一点，以防不清楚。我们确实对墨西哥中部工厂进行了重大投资以进行内部采购。我们看到，我们不得不从墨西哥中部工厂很远的地方采购某些产品。这既耗时又昂贵，而且我们对某些质量也没有那么大的控制权。因此，通过内部生产，我们可以更有效地利用钢材，管理工作流程，并以更有效的方式将产品投入生产线。现在，对于一些售后零件（不是二级市场，而是售后市场零件），总是有机会的。
好的。那么考虑到产量处于波动环境中。当产量回升时，有多少成本会回升？在复苏情景下，我们如何看待增量利润率？
这是一个非常好的问题。我们的财务规划与分析团队和领导团队经常考虑这个问题。当你考虑我们如何看待制造方式和市场进入方式时，我们已经缩减了工厂规模。我们从Gunderson开始，然后是Southwest Steel。这无疑为我们带来了固定成本的持续降低，并通过一些销售、一般及管理费用（SG&A）等改善了整体利润率。我们还审视了欧洲工厂，说我们不想降低产能。我们想做的是去除过剩产能。
因此，我们在那里降低了固定成本，尤其是管理费用。真正下降并将继续下降的部分是管理费用，即固定成本部分。我们相信，随着2026年下半年和2027年需求的持续强劲，成本的可变部分将会回升。但由于内部采购和工厂规模缩减等措施，我们预计它不会像以前那样大幅回升。
在经济好转之前，对于劳动力规划有没有经验法则？比如，如果你们预计今年下半年复苏，现在如何考虑劳动力规划？对下半年回升的可见性如何？
这也是一个非常好的问题。当我们考虑制造地点时，我们的工厂已经成为社区的一部分，因此我们有员工希望回来与我们一起工作的历史。我们在这方面非常成功。我们的领导团队非常了解这一点。回顾过去，没有一个统一的经验法则，但通常在3到6个月的范围内。我们真的很注重安全。我们希望确保团队成员记住并每天都考虑安全。
然后是效率问题，如果你在短时间内做了其他事情，回来后学习绿蔷薇的工作方式。
Andre，我想补充的是，我们在这个过程中所做的另一件事是，我们的工厂还能为市场做些什么其他事情。在阿肯色州，由于工作艰苦，很难让劳动力回来，甚至很难吸引工人。因此，我们能够与客户合作，处理大量的项目工作。例如，罐车必须重新认证，有时有盖漏斗车必须重新衬里，我们的客户可以向我们发送稳定的工作量，这些工作可以通过传统上是新车工厂的地方进行，但这能让劳动力保持参与。
回报不错。我应该在一开始就说这个。2025财年，我们在交付量减少2000辆铁路车厢的情况下实现了创纪录的财务表现。这就是我们随着时间推移所发生的变化，不仅仅是我们制造了多少辆铁路车厢，而是我们在哪些方面进行了投资。
是的，这是个很好的观点。或许可以稍微转向关税问题。我很好奇这对你们业务的影响。我知道这更多是在客户订购方面，影响业务的那一面。但你们是否看到任何投入成本因此上升？
正如你所理解的，钢材和钢材组件是任何货运铁路车厢的重要组成部分。人们非常关注所谓的钢材衍生品的232关税。你说得对，我们的合同规定，任何此类关税或类似费用都可以转嫁。目前，我们在墨西哥制造的车厢符合USMCA（美墨加协定）标准。因此，我们将这些车厢带入北美市场时无需缴纳关税。回顾历史，铁路系统就像美国经济的循环系统。几十年来，我们一直在运输。这个房间里的所有东西，在某种早期形式下，可能都曾在铁路车厢中，在北美大陆上流通。这已经持续了很长时间。我们希望政府能够关注，因为我们希望经济繁荣，我们需要继续运输铁路车厢和货运铁路车厢中的货物，因为你不希望这些货物在高速公路上运输。话虽如此，在今年初，钢铁公司开始寻求对成品铁路车厢征收钢材衍生品的232关税。当我们向供应商（钢铁公司）解释说，我们从他们的美国工厂采购钢材，然后带到墨西哥制造这些车厢，而关税、不确定性和更高的成本会对需求造成阻力。
因此，是的，你可能会获得关税，但这意味着需求将会下降，我们最终购买的钢材将会减少，不仅仅是绿蔷薇，整个行业都会减少钢材购买量。因此，他们考虑到了这一点，并撤回了征收这些关税的请求。所以这就是那种情况，我认为绿蔷薇的基因之一是与客户和供应商合作，说，你试图解决的问题是什么？我认为现在有很多公司正在将一些关税机会武器化，只是为了获得优势。
我尽量不过于抱怨。我不会说我们只是专注于经营他们的公司，而不是试图使用像关税这样的狡猾手段，这样我就不必花时间在华盛顿特区向我们的政策制定者解释其价值或缺乏价值。我对此一点也不热情。
我听不出来。那么，这实际上已经增加了新铁路车厢的成本吗？
是的，我应该一开始就说这个。对吧。钢材是全球性商品。因此，如果对外国钢材征收关税，这就给了美国钢铁制造商提高价格的机会，因为他们是竞争对手。因此，是的，我会说铁路车厢的成本上升了，因为钢材成本上升了。再加上不确定性和整体经济不确定性，这对需求造成了阻力。现在，在与客户交谈时，他们开始适应在这个不确定的世界中生活，我们将不得不适应。对吧。事情每周、每月都会变化。我们从客户那里听到，他们将想办法在确定性较低的时期经营业务。这就是我们认为下半年需求将会回升的原因。
如果新车成本上升，这是否在某种程度上有助于租赁业务，客户是否更有动力租赁车厢而不是购买新车？
当然。我们的客户通常非常了解情况。他们会进行租赁与购买的比较，正如我所提到的，这对我们来说是一种竞争优势，因为我们既可以出售也可以租赁。不过，当你看到一些公司谈论远期租赁费率时，租赁费率上升的部分原因是可用车厢不多。所以这是其中一个因素。而且铁路车厢比较稳定。一旦你租了，你就想继续租。
但由于新车价格有所上涨，租赁费率也能够上升。因此，如果你分析远期租赁费率为什么上升，部分原因是新车更贵了。
有道理。在制造方面，关于积压订单，你能否提供铁路车厢订单来源的细分，以及目前积压订单相对于正常积压水平的情况？
当然，当然。积压订单是我们和投资者都非常密切关注的。在国际业务方面，大约三分之一的积压订单与巴西有关，主要是欧洲。你可以这样理解。至于合适的积压订单规模，显然我们希望有大量积压订单。这有助于我们提高可见性，降低成本结构等。但回顾过去，大约20,000辆的积压订单可能是比较正常的。
我们目前略低于17,000辆。因此，我们希望看到积压订单有所增加，订单出货比（book to bill）也是如此，我们也在关注。我们将继续期待回到那个水平。
你提到了巴西业务。我很好奇，即使在2026年的 guidance中，你也提到巴西的持续成功故事。能否谈谈2026年巴西业务的贡献，以及长期来看是什么驱动那里的需求？
嗯，我想说巴西政府一直在大力推动将产品运输从公路转向铁路。如果有人去过巴西，你可能需要一个小时才能走5英里。太疯狂了，比纽约还糟。但对绿蔷薇产生积极影响的是，我们在那里的领导团队。
开始致力于如何更高效地生产铁路车厢。他们过去只是制造车厢，而没有真正关注成本。因此，正是那里的团队深入研究，想办法提高效率，如何服务客户。因此，我们在巴西获得了非常好的市场份额，预计未来几年将继续保持。此外，你也听说了巴西正在进行的大量基础设施投资。需要通过铁路运输大量产品。因此，作为公司的增长途径，我们对这个市场及其潜力感到非常兴奋。
那么，巴西在你们看来将是一个长期的重要业务，在可预见的未来，它将一直是你们业务的重要组成部分，或者说相当大的一部分？
是的。我不知道它是否会成为我们业务的很大很大一部分，但它肯定是我们能够交付成果、在成本方面取得进展的业务之一，我们喜欢它与增长潜力的联系。因此，我认为这对我们来说是一个非常好的投资，能带来强劲的回报。
包括现金回报。对吧。他们正在支付股息。因此，这不仅仅是损益表上的收入。
或许可以谈谈其他地区，也涉及欧洲业务。2026年欧洲业务有什么贡献？我知道欧洲市场需求环境有点疲软。能否谈谈那里的动态？是否预计在某个时候会复苏，以及对你们来说是什么样子？
是的，欧洲市场确实经历了一段艰难时期。经济和地缘政治不确定性一直是阻力，不过，我们要从困境中寻找机会。这就是我们开始加速优化工厂布局的原因。我们已经退出了罗马尼亚阿拉德工厂。我们将退出波兰的另外两家工厂，正如Michael earlier所说，将行政和管理成本集中到更小的工厂布局中，同时仍保持相同的生产能力。这与我们在北美所做的是同一路径。我们看到了一些积极迹象。昨天我和我们欧洲业务的总裁交谈过。他们非常关注运输，特别是军事装备的运输。考虑到这一点，他们正在讨论一些走廊，对于欧盟来说，国家之间的边境 crossing 仍然可能很困难。因此，他们正在研究如何确定一些特定的走廊，使货运或通过货运铁路的运输更加高效。
或许可以转向你们的银团贷款动态和模式。这在你们业务中有点独特。我很好奇，你能否向观众分享一下过去谈论过的内容。以及你是否预计后疫情时期投资者对此有强烈的兴趣？我想知道你是否认为银团市场的这种兴趣会持续下去，以及未来的驱动因素是什么？
对我们来说，银团贷款是我们谈论的一个词。我们认为每个人都理解它。实际上，它只是另一个销售渠道。我们将其视为另一个产生收入的销售渠道。它基本上是一组带有租约的铁路车厢，我们打包并给投资者群体一个在一段时间内参与其中的机会。如你所提到的，投资者对此的兴趣非常高。我们可以在一段时间内管理它，因为我们有租赁车队，也有车队管理业务。
因此，我们从销售中获得收入，就像直接销售一样，然后我们还能获得长期收入和收益，以及前期的管理收益。对我们来说，这仍然是一个非常好的战略方式，正如Zoy所提到的，从集中度角度管理车队，因为我们希望制造客户想要购买的车厢。因此，它允许我们接受那些可能我不想放入我的租赁车队的订单，例如，我的租赁车队中可能已经有足够的罐车了。
因此，它给了我另一种途径来制造带有租约的车厢，将它们打包，然后出售给其他人，并进行长期管理。因此，我认为这对我们来说非常积极。
我想补充一点，这强调了我们发起的交易（那些租约）是优质的，否则不会有人有兴趣从我们这里购买它们，连同车厢和现金流。
或许可以转向更广泛的行业趋势。我很好奇是否有任何积极迹象，任何特定的车厢类型。哪些车厢类型在中期、短期内可能仍然面临压力？
是的。Justin，你来回答吧。
谢谢。是的。我想说我们目前看到的增长点是更多的特种车厢。任何人都能制造的更通用的商品化车厢仍然面临一些压力。但总体而言，罐车表现良好，那些不是每个人都能制造的车厢是我们看到更多优势的地方。在过去两个月中，我们肯定看到了这一点。我们谨慎乐观地认为，我们对下半年的预期正在如预期般实现。
关于罐车和特种车厢在你们业务中的占比。显然，除了内部采购和工厂合理化努力外，这也是最近几年利润率结构改善的一部分。我很好奇你能否分享一下。你提到了罐车和特种车厢。最近制造业务的利润率增长中有多少是与产品组合相关的，以及这种情况是否会逐渐减弱，或者考虑到这些是更高复杂度、更高价格的车厢，是否会在业务中保持？
这是个很好的问题。我们思考和谈论这个问题的方式是，大约一年前，甚至在2024财年第四季度，我们可能有几百个基点的收益，你看到了大幅增长，我们的制造利润率达到17%，2025财年初总毛利率达到20%。但随着时间的推移，当我们制造更多样化、专业化程度较低的车厢组合时，利润率开始回落。对我们来说，这是一个更正常的利润率水平。因此，我们认为未来不会从目前的水平有太大变化。但当这些车厢需要时，我们会做好准备。它们会老化，这个领域会有增长。所以我们会准备好。
我知道我们还有几分钟时间，因为我想谈谈铁路运输模式转变的话题。如果铁路公司能够进行合并（联合太平洋、诺福克南方公司，2027年左右），从卡车运输中夺取份额是一个话题。这个论点有两个方面。你可以通过消除 interchange 使铁路公司更高效。这可能会增加网络中每辆车的周转时间。这是一方面。我们被问到，如果铁路能够提高效率，从长远来看是否意味着整个网络需要更少的车厢。另一方面，如果铁路变得更高效，它们可以夺取份额。
这回答了你的问题。
嗯，我很好奇，在这些情况下，你认为哪个因素会胜出，对你们业务的影响更大？
我认为你说得对，一方面，如果铁路公司提高效率，他们会需要更多车厢吗？我在这个行业已经很长时间了，所以我见过一些非常有趣的合并。我见过一些有趣的、奇怪的事情发生。希望如果铁路公司确实进行合并，他们已经找到方法避免过去出现的拥堵。过去出现拥堵时，一个反常的现象是他们订购了更多的车厢。所以希望我们已经吸取了教训。我回到我 earlier 提到的观点，铁路就像美国经济的循环系统，任何能使铁路更高效运输这些产品的措施都应该对整个行业有利。
如果这对行业有利，那么对绿蔷薇也会有利，因为我们能够为客户提供服务。我们经历过很多不同的市场。我对此并不特别担心。
好的，感谢你的观点，或许还有30秒时间。你们有什么临别想法想分享吗？
没有。只是感谢大家对绿蔷薇的关注。我确实认为，在过去几年中，我们通过在更少的交付量、更少的收入基础上实现更好的财务业绩，正在踏上一段非常伟大的旅程。我们正在转型。有时我觉得我们不断处于这种需要证明或展示的情况，哦，是的，是的，是的。你们说你们会做这个。我认为我们已经做到了，并且会继续做下去。我们有一个很棒的团队，我对未来充满期待。
绝对的。
感谢你们的到来。
谢谢，Andre。
非常感谢。