亚历克斯·威尔克斯（首席执行官）
克里斯·莱登（首席财务官）
西蒙·古特曼（摩根士丹利）
大家好。我是西蒙·古特曼，摩根士丹利的硬线、宽线和食品零售分析师。非常荣幸欢迎National Vision再次参加本次会议。代表公司出席的是首席执行官亚历克斯·威尔克斯和首席财务官克里斯·莱登。我将宣读披露信息，进行简短介绍，提出第一个问题，然后结束提问。关于重要披露信息，请访问摩根士丹利研究披露网站：www.morganstanley.com/researchdisclosures。如有任何问题，请联系您的摩根士丹利销售代表。
做个有趣的介绍吧。因为人工智能已经抢走了零售业的很多风头。我们正在寻找变革故事，阶跃变化故事。而National Vision就是这样一个案例，它有着创新、价格定位、客户和批发业务变革的故事。在亚历克斯的领导下，这家公司正处于一个令人兴奋的时刻。也许我们已经看到了第一阶段，我们将讨论目前处于哪个阶段以及未来还有更多发展。所以这是一个令人兴奋的故事。
我们目前对这只股票的评级为持有，遗憾的是，错过了上一个拐点，希望能抓住下一个。所以第一个问题问你，亚历克斯，自从2024年加入National Vision并于8月最近成为首席执行官以来，你对业务的评估是什么？自你加入以来，你观察到或实际做出了哪些变化？最大的增长机会是什么？
很好。非常感谢，西蒙，感谢你在这里主持我们的会议。我于24年夏天加入National Vision，很幸运的是，我对公司有一些内部了解。我在SLL Exotica工作了12年，担任过不同职位。我从事了一段时间的战略工作，然后花了六年时间运营Pearl Vision。所以我既把National Vision视为竞争对手，也把它视为SLL Exotica的批发客户。之后我在库珀公司工作了两年，National Vision是我在隐形眼镜业务方面的最大客户之一。
所以我对这家公司及其历史非常了解，坦率地说，也知道一些机会所在。因此，当我在24年加入时，我心里已经有了一个行动方案。我看到的是一家历史上非常成功的、僵化复制业务模式的模拟型公司。这种模式在大约20年的时间里非常有效，直到消费者开始演变，直到管理式医疗的占比越来越大，直到更多的消费者实际上想要更高端的体验和更高端的产品体验。你知道，有个小趣事，当我在库珀视光公司时，我能看到我们向NVI销售的产品，我有一个洞察，那就是，哇，我们实际上在销售比他们预期的更昂贵、更好的高端隐形眼镜。
所以这甚至在我加入公司之前就告诉我一些关于消费者的情况。在去年夏天加入National Vision后，我们做的第一件事就是回顾我们的整个客户群。从这项工作中我们得出的最重要洞察是，我们的客户比我们以往预期或知道的更富有，我们实际上在中等收入消费者中的占比高于美国平均水平，而且我们的客户坦率地说并不是我们历史上构建这种模式所针对的资金紧张的消费者。
因此，我们相当迅速地开始对产品组合进行一些调整，对定价策略进行一些改变，然后开始着手一些长期举措，围绕改变我们的品牌、品牌架构、对消费者的信息传递。其中一些事情需要时间。它们于25年夏天上线。我想说，就你的问题或介绍而言，我们刚刚结束第一章。我们已经对业务进行了一些早期的机械性改变，围绕价格、产品组合、品牌战略。然后，当我们进入下一阶段时，重点将是进一步微调产品组合，推出更多客户正在寻找的镜片，特别是不同的镜片，以与过去不同的方式部署我们的品牌内容，并花更多时间思考如何向我们目标的消费者群体传递信息，总体而言，就是推动业务沿着这个连续体发展。
所以在初期阶段，我对团队在转型行动方案上的执行情况再满意不过了。我告诉这些人，今天只有克里斯和我在这里，但我们有一个真正认同我们所做事情的管理团队，当我们结束财报电话会议，走出投资者分析师日的会场时，我看着团队说，嘿，这是你们做到的。作为一个团队，我们正在将这种转型变为现实，这让我感到非常欣慰。所以长话短说，我认为我们处于初期阶段。我们已经做出了一些非常好的、明智的、机械性的改变。它们按照我们希望的方式取得了成效，展望未来几年，我们还有很大的发展空间。
作为后续问题，你会说这是对业务模式的全面变革吗？而且，自从公司上市以来我就一直在关注，是存在需要解决的成本问题，还是更多的是在营销方面有机会，因为你意识到你们一开始就在与更富有的客户对话？
是的，两者都有一点。我会请克里斯谈谈成本问题，因为我们在25年全年都在成本方面投入了大量时间和精力。这将在26年及以后显现出来。当然，公司的商业模式有转型的机会。实际上，我最满意的事情之一是，你知道，我们的门店状况非常好。考虑到我们历史上的目标，我们的房地产定位实际上比人们想象的要好。对吧。有趣的是，我们绝大多数门店都位于区域性的大型购物中心，以TJ Maxx、塔吉特为锚店。
所以我们有很好的房地产资源。我们的门店很干净。我们的医生体验非常棒。我们是唯一一家大规模提供数字视网膜成像的全国性连锁店。我的意思是，在眼保健领域，这是一项非常先进的技术。所以我们有很好的定位，很好的房地产资源，但商业模式需要演变。所以。这就是我们在这第一年重点关注的，克里斯。采购是克里斯负责的职能之一。团队在25年确实在所有间接支出领域都采取了行动。
所以在商业方面，我倾向于简化它，说我们现在更好地满足现有客户的需求。对吧。我们大声宣扬的价值信息吸引了所有收入人群、管理式医疗消费者和现金支付消费者。但我们没有始终如一地为他们提供他们想要的最佳体验、产品和商品。这是我们转型之旅的早期阶段的一部分，我认为从成本角度来看。看，多年前我曾有机会与亚历克斯在PearlVision共事。他今年早些时候给我打了个电话。我在3月底的最后一天加入，谈话内容非常明确。当然，我们的调整后营业利润率为3.5%。
你知道，这个行业可能达到什么水平？让我们开始行动吧。所以我们很快就启动了。全面审视成本。我们请了埃森哲的一些合作伙伴，说，嘿，我们如何在一两周内建立一个成熟的采购运营，并开始审视业务的每一项成本。我们对结果感到非常满意。我们在投资者日宣布，我们已经确定，今年我们削减了约1000万至1200万美元的成本。我们还确定在2026年至2027年期间再削减2000万美元的成本。
回到亚历克斯关于团队的观点。对吧。整个领导团队都在积极参与25年严格的成本优化工作。所以在过去60天里，我们进行的一项练习是，我不确定自己是否是领导团队中最受欢迎的成员，但在我们考虑预算流程时，我们没有采用自上而下的方式。我们让领导们进来，证明他们计划在2026年与每个供应商的每一项支出的合理性。并回答这个问题：这如何帮助推动我们今年重点关注的五大举措之一？这引发了一些非常好的对话。
我们通过这种方式从业务中削减了一些成本。我们还确定了我们必须通过这次对话增加投资的领域。所以这是一次非常健康的对话。再次，我认为我不会收到很多节日贺卡。
好吧，克里斯，所以在审视所有间接支出方面，范围很广，从重新谈判我们的八位数物流和运输合同，到为什么我们要为自动售货机付费，为什么我们要为家庭办公室的自动售货机支付六位数的费用，而克里斯可以把他的信用卡给行政人员，让他们去冰箱里堆些苏打水，成本只是其中的一小部分。顺便说一句，我不是在开玩笑或 facetious。这些都是我们在25年审视从最大到10万美元级别的每一项成本时进行的真实对话。
你提到了，克里斯，在你的回答中，亚历克斯打电话给你说这不是一个3.5%息税前利润率的业务。我知道你未来有什么目标，但这种业务的行业零售清算利润率会是多少？
我们首次公开募股时，调整后营业利润率处于高个位数到低两位数的百分比。你知道，我们承诺在未来五年内，我们认为可以将利润率扩大50至150个基点。如果我们连续五年实现这一目标，我们就能回到首次公开募股时的水平，甚至更好。我认为这是一个，我认为这更好地表明了我们认为行业平均水平可以达到的位置。
感谢你的透露。市场份额方面，在美国700亿美元的眼镜市场中，你们占约3%。有多高的增长空间？因为现在你们正在重新定义这种模式的样子以及你们可以向谁销售。
是的，我的意思是基于这个数字。对吧。我的意思是，如果我们增长，即使只是增长几个基点的市场份额，对我们的业务来说也是显著的。我们确实认为，在一个高度分散的市场中，我们有能力获得份额。超过50%的眼镜零售市场仍由独立企业主导。它们正被私募股权整合，并且正在失去一些与独立验光概念相关的魔力。所以我们认为这对我们来说是一个重要的增长渠道，坦率地说，一些整合者正在放弃这部分业务量。
所以在这个细分市场中，我们有很大的增长机会。但再次强调，我认为我们处于一个高度分散的业务中，这是一种优势。这在很大程度上取决于在需求点赢得消费者。随着他们的管理式视力保健福利的变化和演变，赢得那些改变的消费者。我们的产品供应使我们处于有利地位来做到这一点。
独立企业长期以来都是这样一个机会。一些集团或特许经营组织在组织方式上是否有任何结构性因素来保持这些业务的健康或通过更好的采购来团结在一起？
所以他们做得好而我们没有做到的一件事是，凭借他们的业务，他们更加区域化、本地化，并针对他们所服务的消费者进行细分。而因为我们一直是这种僵化的复制者，我们会有相同的产品、相同的产品组合、相同的镜片，比如在我以前的家乡辛辛那提的门店。你走进海德公园的门店，那是超高收入人群的位置，然后你走进普莱斯山的门店，产品、服务、产品组合都是一样的。对吧。所以你没有针对消费者进行优化。
在我们目前的世界里。在独立企业中，凭借他们的身份，他们做到了这一点，因为他们已经弄清楚了他们的客户是谁。所以我认为我们必须做出的唯一结构性改变是，随着我们开始成为一个更细分的零售门店网络。
消费者的健康状况，间接问一下业务情况以及未来12个月的预期。
所以你知道，我们在第三季度看到的是，即使是过去几年我们公开承认的现金支付消费者，他们不像管理式医疗消费者那样有弹性。我们看到现金支付消费者的购买周期开始朝着正确的方向移动，但仍未达到新冠疫情前的水平。我们看到现金支付消费者在队列基础上的同比增长为正，因为他们甚至选择了更多的高端产品。所以我们认为这些都是非常好的迹象，这至少是我们在第三季度所展示的。
增长向量。你们在分析师日介绍过。你能识别并排序吗？
是的。所以在我们的投资者日，我们分享了我们有四个。重要的增长向量。未充分开发的客户细分市场，未充分开发的产品细分市场，提升店内和全渠道的客户体验，以及扩大我们的实体店数量足迹，以在消费者方面提供一定程度的规模。外部专家客户，即从独立医生或不同零售连锁店获得处方的客户，大约有一半的市场处方是从其他地方产生的。我们的这一比例在十几%左右。所以我们认为这对我们来说是一个重要的机会，特别是因为我们是一个明显的价值目的地，而且我们知道人们不在处方点购买的第一和第二个原因是要么我的处方没有变化，要么你太贵了。好吧，我们有第二个问题的解决方案，但我认为我们业务的一个意外后果是，历史上我们总是宣传两副眼镜加检查的价格，所以消费者认为即使他们有来自外部医生的检查，也必须在我们这里做检查。
所以我们认为外部客户有很大的机会，管理式医疗目前占我们业务的40%左右。我们认为在未来几年内可以达到50%。渐进式眼镜，即佩戴多焦点镜片的人群。我们的比例在20%左右。市场比例明显高于这个数字。所以我们只是没有合适的产品，正确的信息传递，而且我们历史上一刀切的方法。如果所有的营销都不允许我们针对这些消费者。对吧。我们会在电视上花很多钱说两副眼镜加检查的价格，我们会花很多钱购买像“美国最佳位置附近的眼科检查”这样的搜索词。
但我们没有在漏斗中间做任何事情来专门吸引那些非常有价值的客户。所以从我们的角度来看，扩大这些客户的可寻址市场是第一点，也是最重要的机会。从产品角度，我们在几乎所有高端镜片产品方面都落后于行业。我喜欢开玩笑说，如果不是我们，塑料镜片市场可能就不存在了，因为我们是塑料镜片的最大买家，而市场的其他部分已经转向聚碳酸酯、更高抗划伤性、更致密、更高折射率、更薄的镜片。所以我们有很大的机会将我们的产品、镜片组合从这些旧的塑料、旧技术镜片转向更高折射率、更轻、更硬、更抗划伤的镜片，抗反射涂层不仅为镜片提供更好的美观性。
它们还提供更高的耐用性和抗划伤性。我们在这方面的占比明显低于市场，比例在1:2到1:3之间。此外，坦率地说，一旦客户使用了这种产品，他们就再也不会购买没有这种涂层的眼镜了。但历史上这并不是我们的重点。所以我们正在从店内体验和全渠道体验的角度，引入一些先进的材料和先进的涂层。
我们每年在AmericasBest.com上预约超过350万次眼科检查，我们运行的电子商务平台可能比这个房间里大多数人的车还要旧。26年，我们将把我们的电子商务平台迁移到Adobe Experience平台，以提供更好的灵活性，与我们的客户关系管理系统更高的集成度，并最终为这350万客户提供更愉悦的在线体验。所以这不仅是提高从预约到到店的转化率的好机会，也是为我们开辟在线交易机会的机会，这是我们过去没有做过的。从门店增长的角度来看。
你知道，我们已经做出了一个深思熟虑的决定，在26年和27年。历史上，我们每年新增60到70家门店。我们将在27年及以后减少新开门店数量，让我们有时间重新投资于前三个支柱，围绕产品、细分市场和统一体验。让我们将一些投资转移到这三个方面，然后我们将寻求在28年重新加速门店增长，回到更历史平均水平。这也给了我们一点时间来思考我们的门店设计，我们目前正在审视。我们有一个设计机构帮助我们设计未来的门店，可以适应2400到3000平方英尺的空间，而我们历史上寻找的是超过3500到4500平方英尺的房地产。所以这就是这四个增长向量的排序，以及我们对每个向量的一些思考。
这些是累积的吗？你是打开开关，所有这些事情都在进行，有举措在推进，还是这些会随着时间的推移而建立起来？
所以针对这四个方面都有举措在进行。我认为有趣且坦率地说有趣的部分是它们之间有很多相互作用。对吧。所以当我们更好地营销和吸引管理式医疗消费者时，这些消费者平均会需要更高端的镜框。他们的福利可能会让他们更好地获得和折扣购买更高端的镜片。所以当你考虑我们未充分开发的产品类别时。对吧。随着我们提升我们的消费者群体，这自然会帮助我们。它自然会提高平均票价，因为他们会有一套不同的期望。
所以当你拉动一个杠杆时，在大多数情况下，你实际上也在帮助提升向量2或向量3。但是的，我们已经为未来五年制定了计划。我们内部争论的很大一部分是，我们有行动方案，有路线图，问题是我们能以多快的速度拉动这些杠杆，以确保我们不会用变化的程度淹没消费者。我们不会用变化的程度淹没我们的13000名门店员工，并确保我们以有纪律的方式投资，我们继续在家庭办公室成本方面保持纪律，不一定需要增加额外的人员，并在我们考虑推动这些增长因素时降低销售、一般及管理费用的杠杆率。
所以这是我们每天都在努力解决的一个非常有趣的方程，但我们非常有信心，我们控制范围内的事情进展得非常好。
是的，我想问一个公平的问题，比如你怎么知道你是不是太快了？然后我突然想到，也许为了吸引愿意花更多钱的客户。是的。其中一些与你当前的客户组合重叠，但也需要营销来吸引以前可能没有光顾过你的门店的客户。
是的，我的意思是在最宏观的层面上，克里斯和我经常谈论的是，你知道，历史上我们将100%的组织资源用于吸引现金支付消费者。现在我们采取更 deliberate、细分的方法，说我们仍然会花钱吸引那个客户，但这将与我们需要赢得的其他消费者成比例。因为再次强调，正如我们几周前分享的那样，管理式医疗、外部专家、渐进式客户，他们的价值不是高出几个百分点，而是在我们业务中每个患者的盈利能力方面高出数倍。
这也是为什么，你知道，当我们谈论业务中的流量时，我们更关心的是我们是否充分调整组合以最大化我们的利润 profile，而不是我认为历史上的方法，即只是激光专注于将尽可能多的人吸引到门店，而不管他们每次接触的利润贡献如何。所以这是组织内部的一种心态转变，即我们需要确保我们的盈利能力增长。克里斯和我经常谈论这个，在未来五年内，每年将我们的盈利能力提高50到150个基点。
这是我们的首要目标。一切都由此构建，包括我们如何思考客户组合的 deliberate 演变以及这可能对我们传统上花费100%资源吸引的现金支付客户数量减少产生的一些影响。我们可能不会按比例获得那么多更高 volume 的消费者，但如果这有助于利润增长，那么对公司来说是非常积极的结果。
将管理式医疗从40%提高到50%的途径，是否意味着你必须进入更多的VSPs，或者你已经达到上限了？
不，我认为这意味着我们必须更好地服务这些客户。管理式医疗客户。我们在产品组合演变方面取得了很大进展，但在吸引管理式医疗客户的镜框方面，我们才刚刚达到 parity 点。在今天的世界里，我们不向管理式医疗客户提供第四级渐进镜片。所以如果一个管理式医疗客户今天走进我们的门店，实际上想获得渐进镜片的最大福利，我们的产品组合中没有允许他们这样做的产品。我们将提供允许他们这样做的产品。所以我们的部分限制是没有为管理式医疗客户提供产品、服务和解决方案，帮助他们从每周期工资中支付的保费中获得最大价值。
你提到管理式医疗的盈利能力，如果我没听错的话，非常好。我想如果我理解正确的话，这是因为他们在计划内允许花费的金额？
是的，我认为可以这样想。对于那些有视力保健保险的人，对吧，你可能每两周会看到工资中扣除一笔钱。我们的很多消费者认为，就像一些访问保险产品的人一样，这是预付费的。就像我已经从工资中花了100美元、150美元、200美元。我想利用这个福利。所以他们走进来，确保我们说同样的语言，说，看，你有150美元的镜框福利，顺便说一下，这是你自己支付的。所以这是选择范围。如果你想最大化你的福利，我们有合适的产品，无论是从品牌、时尚、颜色等方面，在镜片方面，我认为我们有一个很好的机会领域，只是触及表面，那就是，嘿，你的福利还包括折扣或获得更高级的镜片选择，以前我们可能没有很好地强调。
对吧。再次回到我们没有满足现有消费者需求的事实。我们没有以我们知道的方式最好地服务他们。所以这不仅仅是对13000名门店员工大喊大叫让他们做得更好。对吧。我们有一支训练有素、纪律严明的员工队伍。问题是如何为他们配备知识、培训，坦率地说，工具和技术，使对话更容易。我们在投资者日稍微提到了一个新的基于iPad的数字平台作为销售支持工具，如果你试图用语言描述第四级高端渐进镜片的好处，一张图片胜过千言万语，对吧。所以我试图用语言来表达，而不是说，举个 quick 例子，屏幕左侧显示标准渐进镜片的样子，右侧是更高级的渐进镜片，并展示使用案例，比如你试着戴着你现在的眼镜下楼梯，你注意到边缘模糊吗。
感觉有点不稳定。这种镜片有助于减少渐进镜片的一些影响。人们会说，哦，现在我能看到你说的好处了，这似乎是一个更明显的选择，如果这适合那个患者的话。所以我认为这只是亚历克斯所说的产品选择和销售流程的演变，可以更好地服务走进门的人。
你提到过行业中附加高端镜片的百分比以及你们的渗透率，那么这对票价有什么影响？
是的。所以。在高端渐进镜片和反光变色镜片的不同组成部分中，我想说作为一个综合群体，我们在这些产品类别中的占比不足，差距在1.5到3倍之间。我们分享过。将这三个指标各提高1%。每年对我们来说价值约4000万美元。我的意思是，这些指标的一个相对较小的变动对我们业务的敏感度就是这样。
作为背景，我们今年的营收将略低于20亿美元。所以这大约是2%的同比增长。
是的。所以下一个问题是实现高个位数的年度净收入增长。部分是门店增长，但感觉有足够的构建块来实现这一目标。
是的，我认为我们最常被问到的一些问题是关于零售日历的。正如这个房间里的人所知，这项工作最有趣的部分是谈论53周与52周的日历。所以当我们在投资者日列出我们的长期预测时说，看，我们有信心实现高个位数的收入增长，中个位数的同店销售增长，以及每年50到150个基点的营业利润率增长，你知道，我们通常认为这不是52周对52周的同比。
但关于我们拥有的一些 momentum，就像26年我们规划情景的上限，我们认为即使与前一年的53周相比，我们也能增长到那个点，这大约是2%的收入增量。所以是的，构建块就在那里，行动方案已经制定好了。问题是我们能以多快的速度前进，并带领市场、消费者群体和门店一起前进。到目前为止，坦率地说，所有这些都超出了我们的预期。这也是为什么当我们今年开始我们的初始指导时，我们每个季度都很快提高了我们的预期，因为坦率地说，消费者和我们的现场团队对我们正在做出的一些改变非常兴奋。
我们看到这在今年比我们最初的预测更早地反映在我们的同店销售中。这很令人兴奋。
远程混合检查。这就像元宇宙。它会发生吗？我们会去那里吗？
我们正在走向那里。我的意思是，我们有超过730家门店现在支持远程服务。我们已经培训了大约100名医生。混合模式，远程是指医生坐在家里或远程位置在门店提供眼保健服务。混合模式是指店内医生通过我们的远程平台为坐在不同门店的患者提供护理。我们正在非常谨慎地进入这个领域。这是一个很大的变革管理努力。对吧。因为。我的意思是，现实是，对于每小时看3个、4个病人，持续3小时的医生来说，看到他们日程上的那个小时说，哦，太好了。我这里有一点喘息的时间。那个小时我只有一个病人。这是我休息的时间。
纯混合世界的期望是，你会说，好吧，我有一些 excess capacity。让我登录并为可能需要这种 capacity 的门店提供护理。所以我们非常关注医生的福祉，他们对患者护理的态度。所以到目前为止，进入混合模式的一个方面是如何从医生那里获得关于他们想要如何执业的反馈？因为最终我们想这样做是为了获得确定，我们想从我们的医生支出中获得杠杆，但我们也想继续成为吸引验光师的明显目的地。你知道，我们很自豪能吸引超过10%的应届毕业生。我们很自豪能向与National Vision相关的医生支付丰厚的薪水和福利。所以当我们考虑混合模式时，我们想确保我们不会做任何可能危及我们吸引验光师加入我们执业模式的价值主张的事情。
我认为我们现在约10%的年度检查是通过远程护理提供的。所以在嘿，我们会去那里吗？就像我们真的很高兴我们将其纳入我们的运营模式的水平，这是我们新店建设的一部分。在允许远程护理的州，这是门店建设模型的一部分，这是一个假设的部分。你在财报电话会议上听到我们对此谈论得少了一些，因为它从我们投入大量资金的项目变成了我们今天的常态。
就像National Vision和America's Best是在允许的州提供远程护理的品牌。
说到医生，顺便说一句，你现在正在调整模型以应对未来的通货膨胀。但新冠疫情后，感觉出现了猖獗的通货膨胀，医生有很多选择去哪里工作，感觉有一段时间他们得到了他们想要的。一些行业经历了这种情况。是的，谈谈这个曲线。
是的。所以。我认为，你知道，从22年到24年，National Vision在从招聘和 retention 的角度强化医生的价值主张方面做得非常出色，我们知道我们的一些竞争对手在招聘和 retention 这两个话题上都面临挑战。你知道，我很自豪的是，在我们每周的管理会议上，我们有一个40页的演示文稿，最后一页是医生招聘和 retention。我们花30秒在上面。这就是我们今天所处的状态。但这确实是在大量努力之后，包括远程扮演什么角色，薪水和福利扮演什么角色，灵活性扮演什么角色？因为我们确实允许医生有一点 choose your own adventure 的时间，他们想什么时候工作，这最符合他们的个人承诺。
所以我认为所有这些都加强了我们的定位。所以。从 retention 和招聘的角度来看，我认为我们的执行几乎是完美的，
也许最后一个问题回到我们开始的地方。到2030年，50到100个基点的利润率扩张。是什么给了你信心？然后你能描述实现这一目标的风险吗？
是的，当然。我认为如果我们仅从成本优化的角度来看。对吧。我们今年削减了1200万美元。我们已经确定26年将削减1000万美元的销售、一般及管理费用，27年再削减1000万美元。所以团队在不仅关注我们今天能提供什么，而且关注我们能对家庭办公室和门店的运营模式做出哪些结构性改变，以长期降低业务成本方面非常有纪律。
然后，就像亚历克斯说的，当我们开始更好地服务和瞄准更有利可图的客户群体时，你知道，从毛利率的角度来看，我们可能是中性的，因为一些消费者购买更高端的产品，毛利率可能略有增加，略有减少，但重要的是他们提供了更多的毛利美元，我们不需要在销售、一般及管理费用上再投资任何东西来让这些美元流入底线。所以我认为我们的信心来自于展望未来五年，并说我们可以看到随着我们现代化产品组合，更好地服务我们的新客户群体，真正依靠我们的四个增长向量，每一个都指向更高的营业利润率，包括我们的新门店增长。
通常我们会看到明显的投资回收期，在这段时间内它们是不盈利的。但正如亚历克斯提到的，我们正在考虑新的门店细分，寻找不同的足迹。我们的新品牌资产比以前的America's Best更现代。这些都是拼图碎片，当我们组装它们并开始获得更多关于新门店设计的数据时，它们应该会产生一个答案，即更快的投资回报和更盈利的门店足迹。
作为后续，如果毛利率持平，那么50到100个基点的限制因素要么是销售增长速度，你再投资什么，要么是你削减成本的速度。销售增长通常是最可变和增量的。但在其他两个方面。这样想对吗？
是的。我认为我们对投资采取非常颠覆性态度的原因之一，正如亚历克斯所说，我们今年将新门店增长放缓到约30个地点。明年我们预计也是如此，我们将这些资本和运营支出重新部署到我们知道需要建设的基础设施上，以在未来五年取得成功。所以亚历克斯提到了Adobe客户关系管理平台。所以我们将投资并将继续投资的新电子商务平台。我们在4月推出了新的企业资源规划系统，这释放了一些内部能力和效率。
这些都是很好的平台。它们还需要持续的更高标准的运营投资。所以当我们展望明年，当我们衡量何时拉动这些杠杆时，你知道，如果我们有一个季度或我们预测今年剩余时间将超过我们最初的同店销售预期，我们可能也会考虑，为了确保我们为未来的成功做好准备，我们需要做什么，并选择在这些举措上投入更多，我们可以提前或推迟那些在未来五年内都必须实现的可自由支配的事情。
太好了。在这一点上，感谢你们的出席。祝你们今年余下的时间和到2030年一切顺利。
正是。太好了。非常感谢。感谢抽出时间。