身份不明的发言人
布雷迪·埃里克森（首席执行官）
克里斯·格罗普（副总裁兼首席财务官）
有点像我的第一辆车，1971年的别克，带有Saber（军刀）标识。
欢迎大家回到瑞银工业会议。非常高兴能邀请到嘉宾出席。
菲尼亚公司。今天菲尼亚公司的参会代表是首席执行官布雷迪·埃里克森和首席财务官克里斯·格罗普。感谢你们再次参加今年的会议。每次都很荣幸能邀请到你们。我想讨论一系列话题，主要关于菲尼亚的战略方向以及未来规划。不过，如果不借此机会问问你们，毕竟本季度还剩大约三周时间，目前的进展与第三季度末你们所谈及的情况相比如何，那我就是失职了。
是的，实际上没有任何变化。我认为一切都在稳步推进。正如你们在幻灯片上看到的，我们拥有多元化的终端市场、地区和客户群体，这使我们在各种市场中都保持着较强的韧性。北美商用车市场仍然相当疲软，但我们看到欧洲市场出现了更多积极迹象。中国的轻型车市场。售后市场对我们来说继续表现良好。因此，我们有很多不同的多元化业务。没有任何单一因素会拖累整体业务。
无论如何。因此，我们对自己的业绩指引充满信心，并期待2026年再创佳绩。
当我们开始思考2026年时，我知道你们现在不会提供具体指引，但显然你们至少已经开始（如果不是正在深入）2026年的规划和预算流程。
你知道，你们预算的最终结果可能与向市场传达的指引有所不同。但是，考虑到市场波动性很大，你们是如何为2026年的市场进行规划的？毕竟你们的业务在终端市场和地域上都实现了多元化。这种波动性会有所减缓吗？
不会，我的意思是，我们每年都会进行全面的自下而上的规划。每个工厂都会审视每一个库存单位（SKU）。他们会与客户沟通，了解客户的生产计划，并将其与市场预期进行比较。正如克里斯在我们的多次会议中所指出的，如果看看我们今年的业绩指引，我们几乎完全命中目标。
如果剔除关税和收购等因素，我们的误差在2%以内。这并不是说每个市场都达到预期，而是因为我们的多元化。是的，如果售后市场下滑，原始设备（OE）市场就会上升；如果OE市场下滑，售后市场就会上升。
所以我们拥有良好的多元化平衡。我认为，我们再次看到的积极因素是，我们倾向于将上半年和下半年进行比较，而不是按季度比较，这样更具可比性。我们正逐渐回归正常的季节性规律，即第一季度和第四季度表现较弱，第二季度和第三季度表现较强。但如果比较上半年和下半年，可能更具可比性。因此，根据我们目前的指引，下半年的表现略强于上半年，这可能是我们进入2026年的一个良好迹象。
所以你认为这是进入2024年的稳定运营水平吗？
是的，我认为这对我们来说是一个良好的起点。你知道，自从我们分拆以来，我们经历了商用车、工业乃至部分轻型车市场的周期峰值，而现在我们更接近周期的底部。我们只经历了正常周期的一半。因此，对我们来说，如果原始设备（OE）市场停止下滑，对我们就是好事，因为届时我们的售后市场将会增长，我们将重新回到增长轨道。当市场更接近均衡状态时，我们的增长将会更加可观。
是的。
现在，随着一些CAFE（企业平均燃油经济性）法规的放宽，我们已经看到客户将继续在轻型乘用车领域保留内燃机。
是的。
这是一个不错的机会。再次强调，这部分业务约占我们全球业务的27%，我们认为这对我们来说是一项稳健的业务。
所以情况确实如此。
你知道，“内燃机市场比预期更强劲且持续时间更长”这一主题，我认为你们可能一直暗中这么认为。但当你们分拆时，对于轻型车市场中内燃机的发展趋势，你们有一些不同的假设。
那么。
你知道，你们目前的看法是什么？因为，过去的逻辑是，你们需要赢得一定数量的喷油器业务才能抵消市场逆风。
没错。
在我看来，你们可能仍在获得相同数量的增量业务和市场份额增长，但你们没有遇到预期的逆风。
没错。再次说明，当我们分拆时，我们仍是前母公司的一部分，因此我们的信息传递必须与前母公司保持一致。他们上午发言，我们下午发言。当时我们仍是该公司的员工。公平地说，我们仍对前母公司负有义务。所以情况略有不同。现在，我们的大多数领导团队（包括我自己）都主动表示，我们希望接管这些内燃机资产，因为我们相信它们的价值。我们的观点仍然是，纯电动汽车（BEV）将继续获得市场份额。
但我们的观点是，它们的增长将会停滞。在中国，随着激励政策的取消，我们已经看到纯电动汽车市场增长停滞。在西方市场，我们看到增长放缓。欧洲市场也出现了调整。纯电动汽车在某些应用场景和家庭中意义重大，但在世界许多地区、美国和欧洲的许多地区并不适用。东欧、非洲、东南亚、中南美洲。你知道，即使是中国也不会完全转向纯电动汽车。在一些西方市场，纯电动汽车的渗透率也只是达到一定比例。
但在巴西，我们正在推广100%乙醇燃料。这是他们实现碳中和的解决方案，而非转向电动化。他们利用甘蔗生产乙醇。现在，借助我们的加热尖端喷油器，他们不再需要双燃料系统，可以在寒冷环境中直接使用100%乙醇燃料。
自分拆和首次分析师日以来，已经过去了相当长的时间。考虑到宏观和监管环境发生了很大变化，而且菲尼亚现在也有了业绩记录，我们是否应该期待在2026年看到对当前状况的更新？
没错。我们计划举办投资者日活动，本周晚些时候或下周初将发布通知，活动将于2026年2月在纽约证券交易所举行。
好的，太好了。
我们会期待的。你提到了CAFE法规。显然，还有EPA（美国环境保护署）和CARB（加州空气资源委员会）的法规。如今美国的监管环境非常复杂。我们确实看到了新的CAFE燃油经济性规则，我记得到本十年末，标准从之前的50多英里/加仑降至约35.5英里/加仑。
所以你提到不需要转向电动汽车。
但我们在开始前刚刚讨论过，对于内燃机车辆，产品是否也会有变化。
从历史上看，这些变化是为了提高燃油效率？因为标准不再那么严格，是否对燃油效率的改进需求也减少了？
是的，我的意思是，我们认为客户仍然支持燃油效率的逐步提升。为什么不呢？我们必须以经济高效的方式实现这一目标，让消费者能够负担得起，因为我认为，过去强加给他们的许多技术和产品推高了成本，导致人们买不起新车。如果你想减少总体排放，让人们继续使用15年的旧车反而不利于二氧化碳减排。因此，为什么不继续提高燃油效率呢？我们实际上推出了首款500巴喷油系统，就在两年多前在中国推出，它实际上改善了燃烧过程，并降低了车辆成本，因为在燃烧过程中效率更高，所以不需要那么多后处理装置。
因此，这对他们非常有益。因此，我认为客户将继续追求更高的燃油效率。而且我认为消费者不再害怕混合动力车和插电式混合动力车，因为在初期，我们实际上不得不以低于内燃机车型的价格出售混合动力车，因为人们担心维护成本、磨损、可靠性和故障风险。现在，对他们来说，这已经是无缝衔接的体验了。
正如我们所讨论的，我的孩子们都开混合动力车，你知道，他们的车每加仑能跑35、40、45英里，他们认为这很正常，而且完全没有感知到技术差异。我认为，利用现有基础设施，混合动力是显著、高效减少二氧化碳排放的良好解决方案。
好的，或许我们可以谈谈你展示的这张图表，以及多元化的业务模式。我认为，任何单一市场都可能存在波动性，且难以预测。要让所有市场朝同一方向变动，可能需要全球出现严重问题。或许你不同意，但。
让我们从增长或提高盈利能力的角度，按市场分别谈谈战略。首先是轻型车原始设备（OE）业务，我记得你说过这部分占业务的27%。你如何描述这部分业务的战略观点？
我的意思是，我们的观点是，我们将继续获得市场份额，而且我们一直在赢得市场份额，并宣布我们将在未来十年每年获得约1%的市场份额。这将抵消轻微的市场下滑。如你所说，我们最初的预期是轻型乘用车内燃机市场可能会下降4%至5%，现在可能只有2%。因此，这些市场份额增长将使我们轻型乘用车原始设备业务的总收入可能实现增长。
话虽如此，目前这部分收入约为9亿美元。我们希望将其保持在这一水平，或许提高到约10亿美元，保持生产线满负荷运转，产生大量现金。这是因为你的产能就是这么规划的吗？
还是说你们可以做得更多？
我们可以做得更多，但同样，在一个仍然持平或下滑的市场中，在已经产能过剩的领域增加大量产能是我不想做的事情。我们的一些竞争对手已经退出或停止投资。因此，产能正在减少，这是好事。因此，在行业需要之前，我们不想增加产能，你知道，要基于我们的技术。
你能分享一些数据吗？比如自分拆以来，你们获得了多少市场份额？
或许可以分享一下。
是的，本十年初我们在汽油直喷（GDI）领域的市场份额是低两位数，现在可能达到了中两位数。这是我们获得市场份额最多的领域，有三家小型竞争对手（市场份额为低至中个位数）退出了市场。即使是我们的一些大型竞争对手也在质疑是否要继续投资下一代技术，无论是100%乙醇燃料、500巴技术还是其他替代燃料。我们认为我们有继续赢得市场份额的优势。
这些轻型车汽油直喷业务的主要增长地区是中国和美洲。欧洲市场的增长相对较少。
我知道这可能有点困难，但当我听你讲话时，我在脑海中做一些粗略的计算。而且我知道你肯定不会透露所有细节。但从你的订单或积压订单（无论你怎么称呼它）来看，你们的市场份额现在可能接近30%吗？
接近30%。
30%？不，我不会估计那么高。
但是，你刚刚说有三家个位数市场份额的竞争对手退出了市场。
没错。
那些是小型企业，确实有一些小型企业退出了，但仍然有两家大型企业，市场份额分别为50%和20%左右。
没错。
所以如果市场份额重新分配。
公平分配的话。
所以我不是说未来，不是现在。我不是说现在。
我是说，就像，
如果看你们正在报价的业务，其中一些可能几年后才会投产，你们赢得的份额是否接近25%或30%？
没错。
是的。
而且我认为，正如我所说，我们在未来十年每年将获得约1个百分点的市场份额。因此，我们预计。
预计。我
我不是说一年内你们会达到30%。
对。很公平。
我的意思是，当你们看正在报价的业务时，其中一些可能几年后才会启动，你们赢得的份额似乎明显高于当前的市场份额。
没错。我们现有业务的续约成功率是100%。在过去几年中，新业务的中标率在20%到50%之间。因此，我们继续看到市场份额增长。我认为另一个让我们难以预测的因素是，我们原本假设一些项目会缩减，但客户表示他们会继续，并实际上增加了产量。这可能会改变动态。因此，客户有一些未公开的项目延期和增产，我们也在适应这些情况。
好的。
或许谈谈商用车原始设备业务。你在开场发言中提到了不同地区的情况，美洲市场有点艰难，其他一些地区可能表现更好。该业务的地区分布是否与公司整体的地区分布大致一致？
是的。我认为轻型乘用车业务在美洲和中国的占比过高，商用车业务可能在欧洲和北美占比过高。是的。在亚洲地区占比略低。就百分比而言，售后市场以及通过经销商和独立售后市场销售的原厂服务（OES）业务，实际上各占50%左右。商用车和轻型车业务各占一半。
好的。因此，对于商用车原始设备业务，你知道，你在开场发言中提到了不同地区的情况，美洲市场有点艰难，其他一些地区可能表现更好。这一业务的地区分布是否与公司整体的地区分布大致一致？
是的。我认为轻型乘用车业务在美洲和中国的占比过高，商用车业务可能在欧洲和北美占比过高。是的。在亚洲地区占比略低。就百分比而言，售后市场以及通过经销商和独立售后市场销售的原厂服务（OES）业务，实际上各占50%左右。商用车和轻型车业务各占一半。
好的。对于商用车原始设备业务，你知道，它可以说是比轻型车业务更具周期性。显然，至少在美国市场，我们正处于一个下行周期。但你如何看待其未来发展？
我认为商用车业务的优势在于，其售后市场受行驶里程驱动。显然，商用车在各种应用场景中行驶了大量里程。当你看商用车发动机部件时，原始设备（OE）和售后市场的比例可能约为60%和40%。因此，尽管商用车业务周期性更强，但售后市场占比更大，稳定性更高。因此，这种比例非常好。如果看我们的一些主要客户，他们的零部件业务和原始设备业务比例可能也在60:40左右。
这是因为这些车辆每年行驶10万英里，在其使用寿命内，我们可能会更换2到4次零部件。是的。因此，尽管原始设备业务周期性强，但售后市场是其基础业务的更大组成部分。在轻型乘用车业务中，这一比例可能是90:10。现在，我们轻型车售后市场业务规模较大，是因为我们涵盖了全品类，并增加了新的产品线，如转向、悬挂、制动系统。这些是与动力系统无关的零部件。
这些业务不在原始设备业务范围内。但由于我们拥有强大的品牌、原厂血统和良好的声誉，过去几年中，我们的售后市场业务大幅增长。
抱歉。那么轻型商用车（LCV）业务，为了明确概念，主要指厢式货车吗？你们的定义是什么？
指的是1类到4类车辆，如配送货车，10,000磅级卡车等。在中国，可能定义会更小一些。
但不包括重型皮卡，对吧？还是你们将其纳入其中？
一些较大型的车辆。不是11吨级的那种，而是更大的卡车，主要面向商业用途的车辆。
好的，最后一个领域。
抱歉打断。
最后一个领域是工业类业务。我知道这是你非常关注的领域，也是公司未来发展的重点。请谈谈该业务的战略、前景以及你们的目标。
好的，我们将在投资者日深入探讨这一领域。所谓的“其他原始设备业务”包括船舶、建筑、农业、发电机组、部分航空航天和船舶应用，现在其规模已足够大，值得我们单独列出。因此，我们将在投资者日详细介绍这一领域。其收入占比可能接近中个位数。一旦达到这一水平，向投资者提供更多细节是合理的。
这一领域可能是我们增长最快的业务。
我正想说，作为预告，这一业务的增长是与终端市场增长一致，还是更快？听起来你说的是更快。
增长快得多。原因有几个。首先，我们的竞争格局和技术优势非常明显。当客户面临Tier 4、Tier 5排放标准时，他们希望提高车辆的质量和交付能力，但需要经济高效的解决方案。因此，我们与北极星（Polaris）、GCB、科勒（Kohler）以及航空航天公司的合作公告就是例证，我们赢得了许多此类业务，因为我们是少数继续投资这些技术的公司之一。他们说，我们的一款发电机组产品就是所谓的“柴油直喷系统”。
这是将我们的轻型乘用车直喷系统改造为适用于非公路用挖掘机和发电机组的柴油系统。这为他们提供了经济高效的解决方案，共轨设计，电子控制。但成本更低，因为工作压力为350巴到500巴。压力越高，价格几乎呈指数级增长。他们无法负担2000巴的中型或2500巴的重型系统。他们需要适合自身应用的解决方案。
显然，这些设备对燃油经济性的敏感度不如重型卡车，因为重型卡车行驶里程长，高度关注燃油效率，而挖掘机则不太关注。对吧。
竞争格局有很大不同吗？你提到人们没有在这一领域投资。但竞争对手是同一批吗？
有相似之处。也有一些小型企业和传统企业，因为其中一些技术仍是30年前的机械系统。但当转向直喷技术时，竞争格局大幅缩小。就像汽油发动机的多点电喷（PFI）技术，有很多参与者，技术相对简单，应用广泛，产能充足，参与者众多。但一旦转向直喷技术，所需的公差和工程技术要求大幅提高，参与者就会减少。
你能提醒我们这些喷油器的精度有多高吗？我记得之前有人提到过。
是的，我们开玩笑说，当人们说我们的商用车产品不是航空航天技术时，我们会说“你说得对，但它比一些航空航天技术更难”。我们说的柴油喷油器公差是正负0.5微米，比病毒稍大一点。每个燃烧循环中，喷油器要喷射5到6次。
它们必须持续10亿到15亿个循环。以满足客户的需求。它们必须在高温、低温环境下工作，使用生物柴油，以及世界各地的各种燃料和添加剂。并且必须持续行驶50万英里。因此，它们是非常精密的设备。我从事涡轮增压器行业很长时间，但燃油喷射系统的技术水平完全不同。你知道，不仅是公差，还有我们处理的压力。
当人们说“2500巴”时，可能没什么概念，这相当于40,000磅/平方英寸。你知道，当轮胎爆胎时，压力只有40或50磅/平方英寸，就会产生很大的冲击力。而我们的系统压力在2500到3000巴之间。这是超高压力，超高耐久性，非常严格的压力控制。喷油器的动作速度也非常快。所以技术非常复杂。
关于售后市场业务，它一直是一项稳定的业务，你也提到今年的情况也是如此。但有机增长似乎面临一些挑战。你能提醒我们今年发生了什么吗？是否有一次性因素？是否与全年的时间安排有关？未来展望如何？
我认为问题在于，人们看到的34%的原厂服务（OES）和独立售后市场占比，并不直接对应我们的售后市场部门。
好的。
在我们的售后市场部门，克里斯，占比是多少，40%？
是的。
所以你可能会说，售后市场部门占40%，但这里只显示34%，差异在哪里？我们的售后市场部门包含一些原始设备业务。德科雷米（Delco Remy）起动机和发电机业务就属于该部门，主要面向北美商用车市场。好的。北美商用车市场可能是我们所有市场中表现最差的。因此，这部分原始设备业务被包含在售后市场部门中。
那么，排除这部分后，你仍然认为。
我认为我们的原厂服务和售后市场业务仍将占销售额的35%-36%左右。在燃油系统部门中也包含一些原厂服务业务。因此存在一些交叉。但我认为我们的售后市场团队仍然表现出色，对我们来说非常具有韧性。
这张图表是否预示着业务部门将进行重组？
我认为我们曾说过，分拆时就是这样的结构，当时不想改变。我们在等待更重大的事件或更大的收购，然后再进行业务重组。我们将在下次投资者日提供更多清晰度和细节，以便人们能够正确建立模型。
但我们会拭目以待。
谈谈收购方面。我想给克里斯一个机会谈谈公司的现金流状况。现金流一直很强劲。你有很多选择来使用这些现金，因为正如你在幻灯片上指出的，你们已经有了业务布局。并购一直是重点，你们已经完成了第一笔收购。你能更新一下进展情况、整合情况、作为独立公司完成第一笔交易学到的经验，以及未来的并购计划吗？
当然。首先，
让克里斯先谈谈现金流。
是的，现金流一直很好。显然，去年由于债务交易和一些时间安排上的变化，现金流略好一些。但我认为到年底，大家会对现金流状况非常满意。我们一直。我们希望明智地使用现金流，如果我可以这么说的话。但我们在收购方面非常谨慎。
当然，我们未来需要进行一些收购，但不是必须的。我们正在寻找与现有业务相关且有意义的标的。SEM公司与我们的产品和能力非常契合，有很长的增长期，我们可以随着时间的推移进行扩展和改进。规模很小。但布雷迪和我都参与过整合，正确完成整合非常重要。因此，我们需要让所有人进入这种模式：“这是我们需要做的，让我们先在一个小交易上犯错，然后确保未来的行动手册是正确的。”
之后，我们会用现金寻找最佳用途。
是的，克里斯说得很对。我们特意选择了一个小型收购，以便在新组织中建立这种“肌肉记忆”，与第三方建立关系，进行尽职调查、整合，让人们经历这个过程，并为未来制定行动手册。但我们总是会评估收购与回购股票，哪个能为股东创造更多价值。如果我们的市盈率是6倍，却要以12倍的价格收购一个类似的资产，那就没有意义了。
为什么不继续回购自己的股票呢？我对自己的业务计划比任何收购都更有信心。因此，我们收购SEM的决策过程是，它处于正确的市场（替代燃料、商用车、发电机组），与我们的整体系统和校准工作具有协同效应，估值低于我们的市盈率，且产品线增长速度高于我们的基础增长率。
因此，它满足了很多条件，规模也合适。这就是我们正在寻找的资产类型。正如克里斯所说，我们不需要进行收购。因此，我们继续回购股票，自分拆以来已回购了近20%的流通股，这证明了我们的现金流以及克里斯和团队对营运资本的关注，以及我们为所有高管制定的财务激励措施。
是的，布雷迪提到了一个重要点，我们的奖金指标与经济增加值（EV）挂钩，这很合理。这是我们在前母公司时就采用的指标。对我来说，作为多年的财务总监，让所有人朝着正确方向前进的最简单方法，就是将奖金与营运资本效率挂钩，确保他们关注库存，但也要确保库存高效周转。他们都明白这一点。每个人都明白。
这会在2026年生效吗？
你说
不，我们已经实施了。
我们哦
从一开始就实施了。我以为你说最近有变化。
不，不，不，抱歉，是变化。
我们分拆出来后。
抱歉，我误解了。
我们的激励措施与经济增加值（EV）紧密挂钩。讨论很简单：我们必须逐年增加经济增加值。没有谈判，没有借口。如果市场疲软，没有任何缓冲。我们必须增加经济增加值。如果做到了，我们就能获得奖金。这与现金流相关。人们喜欢我们的现金流。我们必须继续保持。这与经济增加值和我们的长期激励（股东总回报，TSR）挂钩。因此，我们认为我们的激励措施与投资者利益一致。
谈谈利润率。你想的话，可以深入到部门层面。但我认为供应商的一个简单模型是，这是一个 volume 游戏，有固定成本基础， volume 增加，增量利润率提高，整体利润率上升。
当我听你讲话时，我知道各部门之间存在差异。商用车业务具有周期性，目前处于周期下行阶段，最终会出现周期性增长。但在轻型车业务方面，你们基本上说希望将收入保持在9亿至10亿美元水平。因此，当你把所有业务放在一起时，你似乎仍在说可以实现2%至4%的增长。
因此，你在增量收入上实现了转化。但在轻型车业务没有增长的情况下，有哪些成本杠杆可以推动利润率，或者在该收入水平下，利润率是否会保持稳定？
是的，我认为过去如果你没有实现至少3%或4%的增长，利润率就会下降。因此，我们必须改变这种结构，说“这不再可接受”。我们必须确保我们不会为了维持业务而放弃3%或4%的定价，因此必须通过增长来抵消。我认为这种情况已经改变。在过去几年中，我们在销售额相对持平的情况下仍能维持利润率。
通过提高生产率、与供应商建立战略合作伙伴关系、与客户合作转嫁部分过度通胀成本、在有定价权的售后市场每年提价，这些都表明即使在销售额持平的情况下，我们仍能维持利润率并产生大量现金流。一旦我们回到增长轨道，我们预计增量收入的利润率将达到20%左右，这将使我们的整体利润率继续上升。今年，由于关税，我们面临约30个基点的逆风。
是的，我们能够转嫁90%、95%、25%的关税成本，但这仍然稀释了我们的利润率。尽管如此，我们仍保持了EBITDA金额，并且。
我们在第三季度宣布了一项重组计划。规模不大，但主要与我们的IT基础设施有关，分拆时的IT基础设施规模过大。因此，我们需要精简并投入一些资金，然后缩减规模。完成后，投资回收期不到两年。这是必要的一部分。
这正好引出我的下一个问题：是否有更多的重组机会？我认为投资者讨论的一个地区是欧洲，正如幻灯片所示，52%的业务位于低成本国家。因此，该地区可能有业务布局调整的机会。但除此之外。
我知道商用车业务在欧洲的占比过高，但那里也有轻型车业务。我认为有人担心，无论欧洲汽车需求是否回升，提供需求的客户可能会在未来五年以上的时间里继续失去市场份额。如果发生这种情况。
你们是否需要进行重组，是否正在采取一些前瞻性措施来应对？
我认为，由于我们的去中心化结构，我们总是要求每个工厂经理评估其运营效率，而不是等到“我们要裁员10%”——这意味着你已经等得太久了，没有每月和每周调整成本结构。这是一方面。二是欧洲。克里斯，你当时正在进行重组的收尾工作，在欧洲进行了数亿美元的重组，清理了许多前德尔福（Delphi）的结构，使其规模合理化。
克里斯在2020年接管燃油系统业务时，该业务的利润率为零，现在已达到两位数。是的，这得益于大量的重组，欧洲的剩余工厂主要专注于商用车业务。
好的。
我们所有的轻型乘用车业务实际上已经位于低成本地区，而有些地区我们需要留在当地以支持航空航天和国防业务。因此，我们认为不需要进行重大重组。事实上，由于过去十年中期的柴油丑闻，欧洲轻型柴油原始设备业务多年来一直是逆风，我们现在看到欧洲原始设备业务开始企稳并回升。
因此，尽管52%的业务位于低成本国家，但我们看到业务自然转移。我们在没有进行重大重组的情况下转移了一些业务。因此，我们继续进行优化，而无需大规模的支出。
谈谈劳动力和自动化。你能提醒我们劳动力成本占销货成本（COGS）或收入的百分比吗？是否有机会提高自动化水平，这不仅可以节省劳动力成本，还可以提高效率、产量和质量？
是的，我们在各个工厂都在大力推进协作机器人（cobots）和自动化。有趣的是，在我们有多家工厂的英国，劳动力成本实际上相当具有竞争力。
是的。
你知道，从劳动力成本来看，我认为总劳动力成本，总薪资，
包括福利。
不，大约20美元多一点。
但这包括欧洲的成本。
是的。不，在英国。
哦，抱歉。
在英国，劳动力成本显然高于此，法国等其他国家也是如此，但罗马尼亚和波兰的劳动力成本非常合理。
是的，这会产生混淆，因为在法国和英国的一些工厂中，我们设有研发中心，这人为地提高了成本。但总体而言，两国都非常支持工程学分，支持工程学，并补贴工程人员的工资。
总体而言，劳动力成本占销货成本的百分比是多少？
总体约为12%左右。
与五年前相比是否有所下降？我想这对你来说可能很难回答。
五年前，肯定下降了，因为正如布雷迪所说，在被德尔福收购前后，大约进行了2亿美元的重组，之后又持续了一年半左右。所以是的，劳动力成本占比下降了。
如果我们更多地使用自动化、软件和协作机器人，我们处于哪个阶段？是早期阶段，还是这些工作已经开始在一些工厂实施？
我认为在许多工作上，我们已经过了中期阶段。我们还成功地在全球范围内转移产能以满足需求。因此，我们不会在需求下降的地区保留过剩的空间和设备。我们将欧洲多余的汽油直喷生产线转移到了亚洲和美洲。我们的设备和制造流程可以根据需求进行转移。因此，我们不必报废所有设备。
我们可以将其转移到有需求的地方。你知道，重新利用现有设备也非常有益，因为我们在法国推出的航空航天业务是由一条闲置的轻型车柴油生产线改造而成的。
你知道，这些工艺设备是否可重复使用？
哦，是的，是的。我的意思是， machining、 grinding、 drilling、金刚石涂层应用，这些都是相同的工艺。因此，我们的总体战略不是彻底改革公司，而是将人力资本和制造资本逐步转化到这些新市场。因此，我在汽油直喷领域的工程师可以转到航空航天领域，因为概念是相同的。你知道，这是精密流体管理。处理侵蚀、磨损、耐久性测试。我们处于独特的位置，不仅制造许多组件，还知道如何组装、验证、测试并为客户提供认证系统。
将核心能力拓展到新的终端市场。
没错。因此，再次强调，我们不会解雇所有机械工程师，聘请一堆电力电子工程师。我不必关闭 machining 工厂，建造全新的电子工厂。因此，这一转型比完全转向新业务要平稳和简单得多。太好了。
好的，时间到了。布雷迪、克里斯，非常感谢你们再次参加会议。每次都很荣幸能邀请到你们。再次感谢。
好的，非常感谢。
保重。
太好了。谢谢。
示例。