Yamini Rangan（总裁兼首席执行官）
Raimo Lenschow（巴克莱银行 PLC）
大家好，欢迎来到我们的下一场会议。非常高兴HubSpot的Yamini能来到这里。
很高兴来到这里，Remo。
太好了。抱歉，我和现金打交道差不多20年了，这还是第一次。我亲自见到了Yamini，说实话，对我来说这真的很特别。
非常感谢。
我们先从大的方面开始吧。2025年是很多AI支持的产品发布的一年，这在整个市场都是如此。是的。你认为这个行业将会如何变化？这是一个比较宏观的问题，但感觉我们正处于一场大变革之中。
确实如此。这是巨大的变革。你提到了20年，我的意思是，每隔20年就会有一次相当大的技术变革。而我认为不同之处在于，人工智能具有更大的变革性影响，而且在市场层面的发展速度更快。因此，我认为这对技术栈的几乎每一层都有重大影响。但对我们来说，我们只关注人工智能的潜力，而我们的重点很简单：如何利用人工智能帮助我们的中小企业成长？这确实是我们的重点，因为你可以想象我们所服务的市场，即拥有2到2000名员工的公司，他们并不真正关注这些，比如是不是Sonnet 3.7、Gemini 3。
他们无法跟上正在发生的每一个模型变化，但他们清楚地知道，无论是营销、销售还是客户成功，增长的策略都在改变。因此，对我们来说，随着行业格局发生重大转变，我们看到了将相同技术民主化并应用于我们所服务的细分市场，帮助他们成长的机会。
你认为我们会看到，就像目前市场上存在的机遇和担忧一样。你认为这会改变竞争格局吗？曾经有过像大型机厂商那样的巨大变革，他们现在已经不复存在，而现在有了新的厂商。你认为这种情况会在这里重演吗？
绝对会。任何新的技术浪潮都会改变竞争格局。假设大型语言模型（LLMs）提供的价值将继续增加，这意味着我们在大型语言模型之上提供的价值也必须继续增加。这将吸引新的进入者。当我从产品角度审视HubSpot以及我们计划如何竞争时，我们的战略是确保我们在人工智能所能做到的基础上提供价值。我们真的将人工智能和大型语言模型视为HubSpot能力的补充。因此，我们的战略是在大型语言模型提供的基础上提供价值，并与之形成极佳的互补。
我们拥有分销能力，这意味着当我们开发出一项新的人工智能功能时，第二天就可以将其交到数千名用户手中，立即获得反馈，并将其用作强化学习来提高我们模型提供价值的能力。因此，我们拥有分销能力以及合作伙伴生态系统。我认为，当像这样的早期技术出现时，客户确实需要更多的指导，比如从哪里开始？如何着手？需要关注哪些用例？而我们拥有非常庞大的应用和合作伙伴生态系统，可以推动这一进程。因此，是的，行业格局正在发生变化，对我们来说，战略是为客户提供比以往更多的价值。
你能具体谈谈吗？有很多人工智能相关的东西都变得很流行。抱歉问你们这个问题。你们最兴奋的领域是什么？
正是。关于我们的人工智能战略？让我从我们的人工智能战略开始说起。它分为三个方面。第一，我们决定将人工智能嵌入到我们所有的中心以及平台的各个部分。原因是我们想降低使用门槛。如果某人今天已经在使用我们的产品，那么明天当我们发布一项新的人工智能功能时，他们应该能够在工作流程中直接使用它。因此，战略一就是将人工智能嵌入到所有中心和平台中。我稍后会回来谈谈进展情况。
战略的第二部分是提供智能代理。我们知道，其中一项最大的能力是智能代理代表人类执行工作，同时让人类参与其中。我们已经推出了三款智能代理，目前正在推向通用可用性阶段。第一款是客户代理，用于解决工单。已有超过6200名客户使用该客户代理，通过它解决了超过60%的工单。我们还有一款 prospecting 代理，可以进行客户研究并代表最终客户与客户联系。已有6400名客户使用 prospecting 代理，而且这个数字还在增长。
我们刚刚推出了一款数据代理。所以我们已经推出了一系列智能代理，同时我们还提供功能帮助客户创建和定制自己的智能代理。这是战略的第二部分。第三部分是提供Breeze助手，它就像一个副驾驶，帮助每一位市场人员通过非常对话式的方式从数据中获得更好的见解。这就是我们的人工智能战略，其中很多功能在过去一年中已经推向了通用可用性阶段。我们看到嵌入式人工智能的采用率在上升，人们开始使用这些功能。
我们可以看到在生成的潜在客户、完成的交易方面有直接的改善，这是一个相当大的进步领域，还有正在解决的服务工单，以及我提到的智能代理。因此，这是我们产品架构以及价值交付方式发生巨大变革的早期阶段。我们对采用率和初步的增长势头都感到非常鼓舞。
作为财务人员，我们总是关心钱的问题。你认为？是的，我们确实关心。从货币化的角度来看，情况会如何发展？目前你们可以做一些事情，但整个行业都在质疑，这是否会成为必备条件，必须作为产品的一部分提供，还是可以推出更高附加值的产品？你们对此有何看法？
好的。这个问题包含多个部分，我们计划如何将人工智能货币化？这将如何发展？以及在整个行业范围内，随着行业试图找出基于价值、基于结果的定价指标，我们对此有何看法？这是个很好的问题。我想我会从我们的货币化理念开始说起，那就是在对任何东西进行货币化之前，我们总是先专注于提供价值。为什么？因为存在客户流失的问题。你知道，如果你不能提供价值，不能确保客户在使用你提供的东西时获得持续的价值，那么你可能会看到增长，但在接下来的12个月里，你会看到客户流失。
对我们来说，从货币化理念出发，持续提供价值然后再推动货币化是非常重要的。这就是我们的理念，而且在货币化的方法上，我们在战略上非常有耐心。然后在定价模型方面，我们的定价模型是混合的。我们相信未来会有一些基于席位的货币化，以及一些基于使用量或结果的货币化。我们认为行业不会完全转向仅基于信用和代币的模式。尤其是考虑到我们所服务的细分市场，即拥有2到2000名员工的中小型客户。
他们希望预算具有一定的可预测性，仅仅基于使用量或结果的定价是行不通的。因此，我们在制定混合货币化模型时非常谨慎，既包括席位，也包括我们所说的信用或基于使用量的定价。那么进展如何，货币化效果如何？我想回到我们的战略。战略分为三个部分：嵌入式人工智能、智能代理以及Breeze助手。嵌入式人工智能也有货币化途径。当客户使用这些功能时，他们会更加忠诚，也会看到价值，从而继续升级。
今年我们已经看到销售中心席位的升级。今年服务中心席位也有升级。客户使用得更多，获得了价值，因此继续购买更多席位。有趣的是，今年有很多关于席位压缩的讨论，而我们却看到销售中心席位和服务中心席位的升级。
是的。
关于货币化的思考，我就说这么多。在智能代理方面，我们将通过信用进行货币化，这意味着如果我们正在解决工单、进行外展、撰写博客或为客户管理数据，都将消耗信用。信用包含在各个层级中，客户可以购买更多信用。目前信用消耗还处于早期阶段，但我们一半的信用消耗来自客户代理，另一半来自 prospecting 代理、数据代理等。
这就是我们的做法。最后，关于Breeze助手的价值，我们已经将其嵌入到核心席位中，稍后会详细讨论。我们也看到核心席位的使用量在增加。因此，我们的货币化理念是混合模式，通过核心中心、信用以及核心席位来实现。你知道，这是客户群体发生巨大转变的早期阶段。我们在货币化方面非常谨慎，旨在为我们自己和业务在未来多年创造增长动力。
那么，从理论上讲，如果你们进行追加销售，提供信用等，我们应该能在NRR（净收入留存率）数据中看到这一点，对吧？
信用等，理论上和实际上都应该如此。
是的，是的。
你必须看到这一点。我的意思是，如果你分解NRR，它实际上是关于我们如何留住客户，如何让客户升级。这确实是NRR的基础。我们通过提供价值留住的客户越多，客户在席位或附加服务方面的升级越多，就会体现在NRR上，这就是我们拥有的增长动力。
好的，太好了。另一个话题，不是关于人工智能，而是关于多中心战略。
没错。
这个战略目前进展如何？
这是一段令人兴奋的旅程。Raymond，回想一下，我们从一家单一产品的营销自动化公司发展为多产品公司，再到一个完整的平台。在这个过程中，我们认识到客户非常希望跨多个市场职能获得可见性。市场职能最大的痛点在于，如果你有一个很棒的营销解决方案，但与销售脱节，或者有一个很棒的销售解决方案，但不知道支持团队的需求，那么你就无法实现增长。我们这个细分市场的客户非常希望在营销、销售和服务之间获得更好的可见性。
因此，他们向我们寻求多中心解决方案。此外，我想说的是，在疫情期间和疫情后，出现了很多单点解决方案，部署这些单点解决方案很容易，但从成本和维护能力来看却异常复杂。当我与客户交谈并查看我们的业务 pipeline 时，大多数对话都是关于如何跨市场职能获得更好的可见性、如何降低总拥有成本以及如何推动增长。再加上我们过去几年对产品的打造，确实推动了多中心战略的采用，以至于现在购买单一中心的客户数量约为10%到11%。
哇哦。
这意味着大多数客户基本上都在使用HubSpot的多个中心。
是的，是的，是的。与此相关的另一个话题是你们可能正在向高端市场进军。请谈谈这方面的进展，以及你曾在向大型企业销售产品的公司工作过，当你说向高端市场进军时，你是如何定义的？
正是。这是个很好的问题。我之前提到过我们服务的细分市场是拥有2到2000名员工的客户。我们通常将500到2000名员工的公司视为高端客户。想想我们服务的20人公司和1000人公司之间的区别。所以我想说500到2000名员工的公司确实是我们所认为的高端市场。大约三到五年前，我们开始专注于500到2000名员工的细分市场，并致力于提高市场份额。有时人们说你们在向高端市场进军，但这并不意味着我们要进入大型企业市场。我当然曾在为拥有10万或20万名员工的大型企业服务的公司工作过，但这不是我们的目标。我们真正的目标是500到2000名员工的公司，我们希望在这个细分市场加速提高市场份额。为了实现这一目标，我们做了三件事。
首先是打造功能强大且易于使用的产品。想想典型的500或1000人公司，他们要么有很多试图整合在一起的单点解决方案，这非常复杂，要么采用企业级解决方案并试图使其适应团队需求，但发现要么无法使用，要么很难进行更改，无法满足业务需求。因此，我们专注于使产品易于使用、超级直观，同时满足千人公司所需的复杂程度。
在过去五年中，我们的产品市场契合度变得越来越好。这不是一个功能或一个产品的问题，而是我们一直专注于为该细分市场改进产品。第二件事是利用合作伙伴生态系统。我们有大约7000名合作伙伴在解决方案合作伙伴生态系统中工作。我们引导他们进入高端市场，并表示这是他们应该瞄准的细分市场。在这里，我们可以共同赢得客户。那些过去是营销机构的合作伙伴，现在已经转变为CRM实施者、完整客户平台实施者。
他们在帮助客户认识到HubSpot的价值方面做得非常出色。第三是品牌建设和提高在高端客户细分市场的品牌知名度。我们一直在持续投资。这三个方面的结合，以及我们对该细分市场的持续专注，帮助我们在高端客户中实现了价值，而且我们在该细分市场还有很大的市场份额提升空间。
能谈谈市场推广吗？如果我能给你一些反馈的话，当我和合作伙伴交谈时，他们说HubSpot的产品非常适合高端市场。
是的。
但从销售成熟度来看，与比你们规模更大的公司相比，你们还有很长的路要走。你们在这方面做了哪些工作？
是的，我认为这是公平的。我认为总会有一方面需要迎头赶上。从市场推广的角度来看，产品绝对是到位的。有几件事。一是我们认识到，瞄准更大公司的销售人员的个人资料需要有所不同。因此，在过去几年中，我们招聘了人员，并在赋能方面投入了大量资金，比如如何进行委员会销售，因为大多数时候买家不再是单一决策者，而是委员会购买。
通常他们必须向董事会、私募股权公司或风投公司的投资部门进行汇报，你实际上是如何做到这一点的？因此，我们非常重视招聘的人员的个人资料，以及如何进行赋能培训，因为大多数时候买家不再是单一决策者，而是委员会式购买。
通常他们必须向董事会、私募股权公司或风险投资公司的投资部门进行汇报，你实际上是如何做到这一点的？因此，我们非常重视我们招聘的人员的个人资料，以及如何进行赋能培训，教他们如何进行委员会销售，因为大多数时候买家不再是单一决策者，而是委员会式购买。
我们还非常重视何时引入合作伙伴，以及如何作为HubSpot合作伙伴团队与客户进行沟通。因此，我们进行了投资，而且我认为今年我们所做的一件事是在内部市场推广中利用人工智能来帮助实现这一切。
为销售团队提供赋能和材料是一回事，在产品内部使用人工智能来确定下一步最佳行动，或者如何为客户提供正确的信息则是另一回事。我们在内部利用人工智能，但这不是一蹴而就的事情。我认为我们必须不断提升招聘人员的水平，并不断提升现有人员的技能。
好的，关于讨论的更多 topline 部分。现在把这些整合起来。我收到了很多观众的电子邮件，他们说最后你需要问他们，我该如何看待你们的增长情况？
是的。
如果你现在听你说的话，感觉很多事情都在朝着好的方向发展，很有意义。这对你们的增长有什么影响？
是的，这是个很好的问题。我认为你已经把情况说得很清楚了。如果看看HubSpot的增长公式，目前运作良好的杠杆是你提到的多中心势头和高端市场势头。这两个因素已经连续多个季度发挥作用，我们有信心能够继续利用这些现有杠杆来推动增长。这些是现有的杠杆。我们还没有谈到的是2024年我们进行了一系列定价调整，我们降低了席位价格，取消了席位最低要求，并表示我们将增加核心席位，这些都是我们所做的改变。
这些变化首先适用于新客户，然后在2025年的今年，开始适用于我们的现有客户群，并将在明年继续适用于现有客户群。这是一个增长动力。这之所以是增长动力，有几个原因。一是去年我们降低了席位最低要求后，客户购买了他们实际需要的数量。今年他们回来进行升级，购买更多席位。因此，这创造了一个非常健康的客户群。因此，这种影响一直很好。二是当这些变化适用于现有客户群时，我们首先将他们迁移到新的Cypress，即新的席位定价。
一旦他们完成迁移，下一次续订时他们会看到价格上涨。这在今年是一个增长动力，并且在明年也将继续是增长动力。所以这些是现有的杠杆，现在有两个额外的杠杆正在显现，并将在未来多个季度发挥作用，那就是人工智能货币化。我们简要谈到了信用。当我们有智能代理时，智能代理会消耗信用，当我们有数据相关功能时，数据功能也会消耗信用。目前这两方面的结合还处于非常初期的阶段。
但我们会看到它们的影响，这将成为我们增长的新兴杠杆。核心席位也是如此。我们简要提到过，这是平台席位。我们还将人工智能和数据价值嵌入到核心席位中，这成为另一个杠杆。因此，如果把所有这些放在一起，我们有明确的现有杠杆在发挥作用，即多中心、高端市场和席位定价。还有新兴的杠杆，即信用和核心席位，它们将在多个季度发挥作用，这让我们有信心能够实现可持续增长。
是的。我的意思是，如果看净新增ARR（年度经常性收入），情况正在好转，但整体增长还没有变化。是不是因为这些因素需要时间相互叠加？
是的。我很高兴你提到了净新增ARR。我们分享了一张幻灯片，也收到了很多关于它的问题，所以也许我花点时间来澄清一下。在分析师日，我们分享了净新增ARR的趋势。分享这个的原因是为了说明基础杠杆一直保持一致，并且在过去几个季度有所改善。我们净新增ARR的最低点是2023年第一季度。从那以后，我们看到净新增ARR有所改善，并在2024年下半年超过了我们的收入。
这是个好消息。你应该把这看作是净新增ARR的趋势线在改善。话虽如此，收入基础比净新增ARR大得多。因此，净新增ARR的加速需要一些时间才能推动收入增长。但我们的重点是展示基础杠杆发生了哪些变化。这只是时间问题，看它何时会影响收入。因为基础要广泛得多。
是的。有趣的是，当我和你的一些同行交谈时，无论规模大小，都会谈到这个问题。他们可能不会称之为净新增ARR，但意思差不多。也许问题在于2020、2021年，你们也有大量的客户群增长，现在整个行业都在努力解决这个问题。
绝对是的。我的意思是，如果你回顾过去几年软件和应用领域发生的事情，2020年，大规模疫情爆发，每个人都不知所措。2020年下半年和2021年，每个人都购买数字工具，我们的现有客户群以及新客户都出现了大规模增长。我们都看到了巨大的增长。现在回头看，可以说那种增长是提前透支的增长。但我们确实看到了巨大的增长。然后从2022年下半年开始，我们看到客户进行了大量的预算优化和整合。
在那些年和那些季度，我们谈到了这一点，我们看到由于市场加速增长后的整合，净新增ARR大幅下降。然后从2023年第一季度开始，我们看到净新增ARR继续改善。所以我认为我们经历了一个过山车式的过程。但你可以回顾一下，看看在大规模加速增长、随后的预算优化以及现在更可持续的增长过程中发生了什么变化。我相信你从其他公司也听到了类似的情况。
是的。我的意思是，这在某种程度上是机械性的。
这表现为机械性的问题。当然。是的。
好的。最后几分钟，我想谈谈盈利能力、利润率等问题。有很多新的创新正在出现，你们可以做很多事情，尤其是你们有很多增长动力。你们如何看待增长与利润率之间的平衡框架？
是的，我们一直将其视为平衡增长和盈利能力的问题。再次回顾，在过去五年中，我们的营业利润率从10%提升到今年接近18%以上。这是一个非常有意识的战略。该战略的一部分是我们继续投资研发，继续提高毛利率，并继续在销售和营销方面寻找效率。我们设定了短期目标和中期目标。中期目标是达到25%的营业利润率，我们致力于实现平衡的增长和盈利能力。
你今天提到了毛利率。我收到很多人谈论SaaS行业的毛利率。从你的角度来看，你认为你们的毛利率会如何演变？
我的意思是，我们不会谈论2026年的情况，但至少今年对我们来说，毛利率的动态是我们在高端客户方面投入了大量资金，我们实际上推出了三个新的数据中心。这显然消耗了一些资本。这对毛利率来说是一个小小的阻力，但对于我们继续为高端客户投资来说，这是一种正确的阻力。更广泛地说，我认为人工智能在成本压缩和新创新方面都有很多变化。而且有很多能力可以在提供最佳、最高效推理成本的大型语言模型之间进行切换。因此，我们将在前进的过程中探索这一点，但这是行业内一个非常动态的时期。
是的，很好。最后一个问题是关于资本配置的。我们应该如何看待并购、股票回购等问题？
是的，正如你所看到的，我们一直在考虑所有这些问题。在过去几个季度中,我们进行了多项小型收购,我们的并购策略一直非常一致,即我们希望保持客户体验的纯净度。HubSpot的价值主张在于我们易于使用、能快速实现价值,并且以统一的方式向客户提供信息,我们希望保持这种完整性。因此,我们一直在寻找小型收购机会,通过收购团队或人才来加速产品路线图。
今年,我们收购了一家名为Frame的公司,它实际上改进了非结构化数据处理。我们收购了一家名为Dashworks的公司,它将多个来源的信息整合到HubSpot中。去年,我们收购了一家名为Cashflow的公司,它真正加速了我们的CPQ和商务路线图。因此,我认为我们将继续这样做。Raymond,你知道,我们还完成了5亿美元的股票回购,比原计划提前完成。因此,我们将负责任地使用资本,包括内部扩张、并购以及股票回购。
太好了。嘿，时间刚刚好。
时间刚刚好。
是的。
非常感谢。非常荣幸。
谢谢。
好的，非常感谢。
谢谢。