Matt Reintjes
Stephen Grambling（摩根士丹利）
好的，接下来，我们很高兴邀请到一个独特的消费品牌，我相信其创新的户外产品无需过多介绍。为了帮助我们了解公司如何持续发展，我们有幸邀请到首席执行官Matt Blanches以及首席财务官Mike McMullen。感谢你们今天的参与。我将从产品创新开始提问，你们曾将这一战略描述为核心支柱。能否回顾一下产品创新的发展历程，并展望未来三到五年（而非仅仅明年）的关键增长驱动力？
是的，感谢邀请，我们很高兴来到这里。我想说，产品是我们的起点，品牌的崛起确实源于产品，这从一开始就是我们的重点。Yeti成立于2006年，近20年来一直专注于提升产品的耐用性、性能和设计。我们会思考如何应用这一标准，20年前我们偶然进入了硬 cooler 业务，但如今，我们的业务已多元化，涵盖各类饮具、箱包产品，并扩展了软 cooler 包业务，同时传统硬 cooler 业务也在持续创新。
另一个令我们兴奋的领域是防护存储整理箱的增长，这些产品都具备耐用性、性能和设计元素。品牌正是围绕这一承诺和理念建立起来的。
那么，作为后续问题，在这些品类中，哪些你认为是未来最大的增长驱动力？是否真的更加均衡？在整个产品组合中，是否有某些品类的回报率更高？
是的，显然我们在饮具领域已经建立了巨大的机会和业务规模，并且持续看到该领域的创新和扩展潜力。回想一下，我们在2014年推出了首款饮具产品。在饮具业务的10多年里，使用场景的多样化为消费者提供了更多购买理由。产品定义已从单纯的杯子或保温杯扩展到更广泛的食品饮料领域。从个人使用到更多群体场景，无论是烹饪领域、运动 sidelines、工作场合还是大容量饮具，我们的创新战略都体现了这一点。
因此，我们认为饮具业务长期来看有很多积极趋势。围绕 hydration、健康益处，以及随身携带杯子成为常态，这些都是非常有趣的动态。但我们对箱包业务也感到非常兴奋，从全球规模来看，箱包的潜力巨大。我们将箱包业务分为三个重要增长方向：日常箱包、旅行箱包，以及我们称之为“追求型箱包”（pursuit bags），即更特定于户外活动的产品。
我们认为这些都将成为在现有品牌下持续增长的平台。我想进一步深入探讨饮具业务。
但在深入之前，当你考虑这些品类时，扩展这些品类是否需要投资，还是说大部分平台已经搭建完成，只需增量投入？
是的，我们对已搭建的平台、现有能力、团队、人才和增长能力感到非常兴奋。如果你查看我们的投资者演示文稿，特别是第三季度电话会议后的最新版本，会发现我们将两个业务板块细分为其下的产品平台增长情况。这实际上是对我们推动的所有不同创新领域以及未来增长潜力的认可。因此，当我们考虑搭建平台时，我们具备了相应的能力和产能。
我们最近提到在泰国扩充人才，以及在越南建立新的创新办公室，这使我们具备了全球能力，不仅提高了创新效率（几乎是24/7不间断），还能贴近全球的合同制造合作伙伴。这些与我们在奥斯汀设立的三个产品团队相连，分别专注于饮具及食品饮料扩展、装备设备（包括硬 cooler、货物防护箱、储物盒以及最近在黑色星期五网络星期一活动中 gear garage 推出的部分宠物产品），以及箱包和软 cooler 包等软质产品。
因此，我们有团队专门负责这三个领域，并且在全球范围内建立了能力以抓住机遇。
回到饮具业务，我记得上一季度你们提到第四季度出现了拐点。这在多大程度上是由于进入新垂直领域（如食品饮料），而非核心业务的改善？
我认为这实际上是战略的实施结果。过去几年我们讨论的战略是持续多元化饮具产品组合，增加国内外消费者将YETI视为饮具、食品存储、食品运输、食品准备及最终烹饪解决方案的使用场景。第三点是，在过去几年中，饮具品类受到了广泛关注，许多增长源于需求和时尚趋势的周期性变化。
而在这段时间里，Yeti的表现并未过度依赖趋势，也未在趋势退潮时受到冲击。这证明了饮具业务的潜在实力和多元化。展望未来，我们认为饮具及扩展定义的饮具业务将是YETI整体增长故事的重要贡献者。
很好。或许可以转向Yeti的另一个重要战略优先事项：品牌拓展。你们多次谈到产品创新的优势，但从更高层面来看，一些投资者（以及不熟悉公司的人）仍会问，Yeti的竞争差异化驱动力是什么？能否阐述品牌的“竞争护城河”或“核心优势”，以支持强劲且可持续的资本回报率（ROIC）？
是的，道理很简单：制造优质产品，告诉消费者为何应关注这些产品，并支持对他们重要的事物。从一开始，我们就向市场推出具有惊人性能属性的产品。在耐用性、性能和设计方面，我们通过品牌建设、营销、合作和互动，告诉消费者为何这些产品对他们有价值。第三点非常重要，我们支持消费者关心的事物。
如果你观察我们如何在各个社区（尤其是活跃的爱好者社区）建立品牌，从钓鱼、冲浪、滑板、烧烤到山地运动，我们在消费者关心的领域与他们互动，而产品在这些环境中发挥作用并得到验证。最近我们经常谈论对体育的兴趣以及全球体育领域的发展，我认为体育是最后的大型现场娱乐来源。无论你是通过数字方式实时观看、参与还是现场观看，全球参与度都极高，且存在诸多机会。
我们最近宣布与美国女子排球联赛（League 1 Volleyball）合作，该联赛的关注度正在快速增长。这一合作将影响俱乐部级和青少年级别的赛事。从职业联赛到青少年联赛的连接，拥有非常热情的追随者。我们还宣布与美国国家女子足球联赛（National Women's Soccer League）建立合作关系，并与其他主要体育赛事拥有授权合作。
我们在大学层面的举措，都是为了制造与环境相关的产品，告诉人们产品如何提升他们的体验（无论是运动 sidelines 还是职业赛事），并参与其中。这一模式在我们近20年的大部分时间里都很有效。
明白了，这很有道理。你多次提到合作，但展望未来的营销和广告策略，在渠道（数字、零售、媒体、影响者）间的支出分配有哪些最大变化？驱动这些变化的因素是什么？
是的，我们坚信营销和品牌方面的基础投入至关重要，因为这能奠定深厚的根基，进而支持更广泛的举措。这包括我们传统上重视的深度特定领域营销。过去几周，我们在美国开展了最大规模的品牌 campaign，重点提升品牌知名度，增加投入以保持YETI在消费者心智中的领先地位。因为我们认为在我们运营的特定领域、追求和社区中，这些根基已经很深。
在考虑漏斗中下部、需求创造和绩效营销支出时，我们密切关注消费者的发现、考虑和最终交易环节。我们根据消费者购物偏好的快速持续变化动态分配资金。这也是我们重视销售渠道多元化的原因，包括批发渠道和D2C业务的多样性。
归根结底，我们希望出现在消费者想购物的地方。改变消费者行为极其困难且成本高昂，尤其是在发现、考虑和购买环节持续变化的环境中。因此，我们的重点是将资金分配到我们认为有需求和可学习的地方。
关于品牌的最后一个问题，你在财报中及刚才提到了新的品牌 campaign，能否详细说明这个新 campaign 的意义，以及与历史活动的比较？
是的，我们过去做过线性和联网电视广告，也制作过品牌主题曲类内容。这次对我们而言，是一系列旨在提升YETI品牌知名度、保持消费者关注度的开端。这个 campaign 的特别之处在于，我们精心选择了投放时机，这与体育相关——人们会实时观看体育赛事。过去几周的 campaign 主要针对大学和职业级别的重大体育赛事，因为我们希望在日益嘈杂的环境中抓住消费者的注意力。
有何不同？这次是在第四季度，带有一些节日主题，并非纯粹的品牌宣传，而是融入了YETI与节日的联系。展望未来，在我们进行所有基础建设和扩展工作的同时，我们会进一步加强品牌曝光。
转向全球扩张这一优先事项。长期来看，你认为国际业务占比可能达到多少？结合刚才提到的营销变化，这是针对所有地区还是主要针对美国？
是的，首先，这可能更多是对现有营销的强化而非改变。随着产品组合扩大、受众拓宽和销售渠道扩展，我们在保持精准定位的同时，通过品牌光环效应实现高效覆盖。因此，这是营销的演进而非变革。在更成熟的国际市场，一些更广泛的营销活动将开始见效。
但这次 campaign 主要针对美国市场；在发展中的国际市场，我们更多依赖地面推广而非空中宣传。建立这些联系至关重要。YETI从一开始就存在的一个优势是，口碑推荐是最高效的发现方式，这种联系是“你必须购买这个杯子/ cooler /包”的最强驱动力。
关于国际业务的潜力，回想2018年10月上市时，我们的国际业务规模很小，当时讨论能有多大发展。现在非美国地区的销售额约占20%。我认为未来的上限远高于当前水平。看看英国、欧洲、澳大利亚的渗透率和潜力，亚洲的机会相对未被开发，全球范围内的品牌共鸣以及早期的积极消费者反应，都让我们感到兴奋。
因此，我们对国际机会感到乐观，认为这将是未来增长的关键动力之一。
你看到了哪些“萌芽信号”，这些信号如何影响你在国际扩张中的资金分配？
我认为欧洲大陆在批发渠道拓展方面有机会。2019年底我们在欧洲推出业务时，批发渠道受到了快速冲击，因此我们有机会专注于发展强大的电子商务业务。过去几年，我们一直在填补批发业务的空白，但电子商务业务让我们了解了需求所在和品牌联系点，从而能够瞄准目标市场。中欧、北欧地区与我们的品牌和产品（高度工程化、设计精良）非常契合，现有市场环境为我们提供了切入机会。
我们多次谈到日本市场，今年已正式启动。日本市场非常有吸引力，整个北亚地区也是如此。在主要市场中，中国也位居前列。在上次电话会议中，我们提到了通过分销高效进入的一些二级和三级市场。但谈到亚洲，主要机会在于日本、韩国（或整个北亚）以及中国。
能否提醒我们不同地区的毛利率情况，以及随着时间推移可能如何变化？
我们一直说，如果剔除渠道结构差异，美国以外地区的毛利率与美国本土非常相似。差异在于美国以外的渠道结构不同——整体约为60:40（D2C:批发），而美国以外接近50:50。原因是我们在海外尚未完全建立D2C销售模式，未拓展市场机会，企业销售业务在许多地区也未形成规模。
但剔除这些因素后，毛利率与美国本土相近。从营业利润率来看，进入时间最长的市场（如加拿大、澳大利亚）盈利能力很强；而投资和增长最快的市场（如欧洲、日本）利润率略低，但我们预计会随时间改善，然后再进入新的机会市场。
关于国际业务的另一个快速问题，你提到D2C业务领先，那么在产品品类方面是否存在领先或滞后的情况，以及这种情况如何演变？
没有特别重大的差异。随着产品组合的持续发展，我们能够在新兴市场以不同的方式考虑上市策略和商品组合。七年前进入部分早期市场时，我们只能提供现有产品；如今，我们可以选择全球产品组合中与市场相关的部分来建立品牌，不必依赖10年前美国市场的产品。因此，某些市场最终可能更多地将YETI认知为箱包或饮具品牌，而非硬 cooler 品牌，只要在品牌伞下保持一致性，我认为这很好。
软 cooler。我认为只要在品牌伞下保持一致就没问题，这很棒。关于国际业务的最后一个问题，海外竞争环境与美国有何不同？美国市场的竞争对手可能较为熟悉，但海外可能存在我们不了解的情况。
我认为大体上没有差异。有一些全球竞争对手和产品，也有一些本地企业，但没有根深蒂固的竞争格局。最大的挑战是不同的消费者行为。例如，尺寸、饮用习惯、消费内容可能不同——全球咖啡和茶市场与大容量冰饮市场存在差异。因此，更多是消费者行为差异而非竞争格局不同。另一个因素是不同市场的销售渠道——消费者的购买方式，哪些市场数字化更发达，哪些更依赖传统实体店。
因此，我们会调整上市模式，但竞争环境并非根本不同。
很好。接下来是资本配置和财务问题。首先，能否更新资本配置优先事项，特别是最近为何决定提高2025年股票回购预期？
上一季度我们提到将2025年股票回购目标从2亿美元提高到3亿美元。但资本配置优先事项保持一致：通过内部资本投资支持增长，寻找以产品为重点的收购机会，通过回购向股东返还资本。我们一直在践行这些策略：在技术、供应链、产能和产品开发方面保持稳定的资本投入；过去两年进行了四次以产品为重点的收购，获取新产品的知识产权、技术、设计、能力和工具。
最近的例子是今年夏天收购了一款摇杯（Shaker bottle）的 rights，并于本季度以Yeti品牌重新推出。我们对其增长机会以及进入蛋白质奶昔、补充剂等大型增长市场感到兴奋。关于股票回购，包括今年在内的过去两年，我们将回购5亿美元股票。提高回购规模的信心来自于强劲的资产负债表（长期净现金头寸）、稳定的自由现金流生成能力（2025年约2亿美元，加上前两年约4.5亿美元），以及对增长机会和股价的信心。
明白了，有道理。从宏观层面，考虑到消费者情绪和批发商情绪（你在过去的财报电话会议中多次提到），你如何看待当前的消费者情绪，尤其是进入第四季度和2026年？
评论消费者状况总是很棘手。我们的重点是我们所知有效的策略：提升品牌吸引力，在高端但可及的价格区间内进行品类创新，以持续推动消费者参与。随着时间推移，这一策略已得到验证。品牌的一个未被充分认识的方面是产品的礼品属性——产品的购买价格与收到礼品的价值不成比例。
例如，一个30或35美元的杯子，在节日收到定制款时的喜悦感是巨大的。因此，在消费者普遍存在不确定性的时期，无论不同收入家庭的状况如何，我们的重点是推动这种吸引力。2025年对我们而言显然是充满噪音的一年，我们将其视为2026年及以后的铺垫年——拓展饮具业务、扩大软 cooler 包和箱包业务、推动硬 cooler 和防护箱 storage 产品创新，以及最近黑色星期五网络星期一活动中 gear garage 推出的宠物产品。
因此，2025年是为2026年及长期增长目标奠定基础的一年。
明白了。关于毛利率，我有几个问题：到2025年底，预计有多少比例的销货成本（COGS）仍会受到美国对中国关税的影响（低于5%）？随着减少中国采购，年化关税影响应如何看待？关税正常化后，长期可实现的毛利率水平是多少，实现这一目标的基石是什么？
首先，我们为团队今年在加速供应链转型方面的工作感到自豪。这是我们几年前开始的工作，但今年确实加快了步伐，团队的执行力令人满意。我们谈到了2025年的毛利率，但未提供2025年以后及2026年的指引，这将在2026年2月的财报电话会议以及明年上半年的投资者日进一步说明。
关于关税对毛利率的影响：今年从中国采购并进口到美国的商品是关税成本的主要来源。2026年，随着供应链转型基本完成，这部分采购量将下降。其次，关税税率最近从30%降至20%。同时，我们在全球其他地区支付的关税今年仅部分年度体现，明年将全年化。此外，我们有缓解措施：持续从供应链中降本，并考虑价格调整（今年早些时候在关税宣布前已采取部分调价行动）。这些都是影响因素，2月及明年上半年投资者日将提供更多毛利率相关信息。
明白了。作为后续，你在上一季度提到选择性提价带来了益处。如何评估在不增加促销风险的情况下进一步提价的能力？
我想说，定价是我们历来不会频繁使用的杠杆。我们认为价格一致性很重要。评估价格时，我们会考虑产品组合内的关系、市场定位以及毛利率和盈利目标。因此，当看到价格机会时，我们会采取行动，这正是我们目前的流程。
提价主要针对美国市场吗，还是涉及其他地区和品类？
主要集中在美国市场。我们在海外可能也采取了少数行动，但总体而言，这是美国市场的定价举措。
你曾表示对提价持谨慎态度，但看到结果后，是否考虑将美国市场作为测试，在其他市场推行，还是因为其他市场更处于发展阶段而有所不同？
我不认为我们是对提价犹豫，而是非常谨慎。人们往往谈论价格与市场的关系，但我们花同样多的时间思考价格与产品组合及未来创新的关系，以及与货架上竞品的对比。因此，当有价格机会时，我们会行动，目前我们正处于这一过程中。
在国际市场，我们希望实现全球定价协调。因此，海外提价主要是为了纠正美国与国际市场的价格不匹配，或产品组合的价格错位。我们并非对国际提价犹豫，只是不会采取全面的单边提价，因为这可能导致消费者感知的价格数字混乱。
历史上，我们能够执行供应链转型并持续降本，部分原因是与供应商的关系使我们能够从运营层面解决问题，而非仅通过价格。回到你最初提到的“可能发生的颠覆或重大变化”，这似乎与营销渠道或技术相关。能否澄清一下？是否与AI相关，以及这如何改变渠道格局？我认为这涉及消费者行为变化的速度可能对购买模式（地点、时间、原因）造成的颠覆。可能包括智能购物（agentic shopping）、分布式商务，或在消费者可支配支出更谨慎时的多渠道比价行为。我们密切关注的不仅是“是否获得折扣”，还有“是否获得合理价格”，这也是市场平台兴起的原因之一。
关于AI和智能购物的报告显示，品牌在推荐列表中的展示方式很重要，这也是我所指的部分内容。我认为未来数月或数年，这一话题将持续受到关注。
作为后续，你如何看待AI对业务的影响，以及计划如何利用AI（如DTC或其他领域）？
我认为和许多公司一样，我们正在探索AI的价值所在，因为存在很多干扰因素，可能导致方向分散。我们的重点是可能推动消费者参与增长和带来运营效益的领域。财报电话会议中提到，我们在客户服务、产品开发设计、营销概念开发等传统领域使用AI元素。
更有趣的是，我们在yeti.com网站上添加了AI助手，帮助购物体验和产品发现，目前正在收集其对消费者旅程影响的数据。我们还关注AI模型中品牌在平台外搜索推荐中的展示方式。因此，我们在整个价值链中积极应用AI，从增长驱动到效率提升。
很好。回到饮具业务，历史上其毛利率比 cooler 和设备业务高出约1000个基点。新推出的饮具产品（如厨具、摇杯、食品存储）的毛利率与传统饮具相比如何，整体产品组合的毛利率未来趋势如何？
是的，饮具业务的毛利率总体上比 cooler 和设备业务高出约1000个基点。历史上，我们开发的产品有些高于平均水平，有些低于，但总体保持一致。未来及最近推出的新产品也是如此。新产品开发中，毛利率、成本、价格都是考量因素，确保整体毛利率健康。因此，会有高有低，但总体保持一致。
明白了。关于饮具业务的最后一个问题：你提到2025年销售额受到供应链多元化努力约300个基点的负面影响，且主要来自饮具业务。能否说明具体驱动因素，以及2026年是否存在遗留影响或完全消除？
是的，主要驱动因素确实来自饮具业务。尽管今年新产品开发和推出强劲，但我们不得不推迟部分计划产品。其次，我们首次决定在海外市场先于美国推出新产品，这是出于产能和库存供应的考虑。第三，新产品和现有产品的供应低于历史水平和目标。从库存同比数据可以看出，将供应链从中国转移到其他国家的巨大努力限制了供应能力。我们预计今年年底基本完成转型，2026年上半年影响消除，今年的增长已受到这一因素影响。
非常感谢。
是的，时间差不多了，请和我一起感谢Matt和Mike的分享。
谢谢，谢谢，谢谢。