林赛·伯顿（副总裁，投资者关系）
小杰里·E·加尔霍夫（首席执行官兼总裁）
伊丽莎白·B·钱德勒（副总裁兼总法律顾问）
肯尼斯·克劳斯（执行副总裁、首席财务官兼财务主管，以及首席财务官）
帕特里克·赫扎诺夫斯基（总裁）
斯坦福·菲利普
身份不明的参会者
杰森·哈斯（富国银行）
蒂姆·马尔鲁尼（威廉·布莱尔公司）
乔希·陈（瑞银集团）
对于那些不认识我的人，我的名字是林赛·伯顿。我负责罗林斯的投资者关系，并有幸代表我们在全球各地的22,000多名团队成员讲述我们的精彩故事。感谢大家今天上午参加我们的会议。这次活动的目的真的只是让大家聚在一起。这是很棒的一年。对罗林斯团队来说，这是忙碌的一年。所以我们想借此机会更好地了解大家。今天我们整个领导团队都在这里。
从卖方的角度来看，我们有一些新面孔。很高兴大家能来。感谢你们抽出时间参加。今天的议程安排是，我们的首席执行官杰里和首席财务官肯会先做几分钟的准备发言，然后我们会请领导团队成员上台回答大家的问题。我们会更聚焦于战略层面。我们不会提供季度内的更新或类似内容，只是希望能有机会与大家进行对话。
明年我们将确定更正式的投资者和分析师会议的日期，可能会在春季，所以请大家关注。在我们不举办正式投资者会议的年份，我们会尝试以这样的论坛和活动形式聚在一起。简单说一下，这些是我们的前瞻性陈述。我不会逐字念给大家听。我想大家都见过，也都知道，但我们会在非GAAP信息的调节中说明。感谢大家的参与。现在我将介绍我们的首席执行官杰里·加尔霍夫，谢谢大家。
早上好，各位。感谢大家今天参加我们的会议。我们真的很兴奋。我可以向大家保证，我的团队也对此非常兴奋。你们知道，肯和我一起工作已经三年了，我担任首席执行官，肯担任首席财务官，我们已经取得了非常强劲的业绩。今天上午我会花几分钟时间和大家谈谈两个主要话题，简单介绍一下我的团队，并且我会公开一些我们之前没有在组织外部谈论过的事情。
所以我会给大家一些关于我们正在开展的、对我们公司具有重要战略意义的事情的见解。我们会让大家了解这方面的情况，以便稍微展开一下。希望大家在吃早餐和交流的时候，已经认识了我们团队的一些成员。我想花一点时间介绍我的许多团队成员，他们都是罗林斯执行领导团队的一部分。我鼓励大家在这里的时候，如果还没有认识他们，就去认识一下他们。
下一张幻灯片上，我会做一个简短的介绍。大家可以看到一些经验和技术方面的内容。我会快速地念到每个人的名字时，让他们举手示意。我会做一个非常简短的介绍。贝丝·钱德勒是我们的总法律顾问，她今天也在这里。贝丝，也许她在柱子后面，我看不见她举手了。我还有托马斯·泰什，他是我的首席幕僚兼首席行政官，负责我们总部的很多职能。托马斯就在那边。显然大家都认识肯。奥金的帕特·赫扎诺夫斯基也在这里。他负责美国所有的奥金业务，而他在美国品牌的对应负责人是斯坦福·菲利普，他就在后面。美国所有非奥金的品牌都向斯坦福汇报。所以，如果你想了解我们的其他品牌，这是一个很好的机会。蕾妮·皮尔逊在后面的角落里。她是我们的首席信息官。所有IT和技术方面的事情，她是你们的联系人。还有克莱·希勒。克莱·希勒是我们的运营支持副总裁。克莱是一位昆虫学博士，在我们行业拥有丰富的经验。我和他认识差不多30年了，他是我们团队的重要补充。今天和我们一起的还有布雷迪·克努森，我们的财务主管。他在后面。显然，大家也认识林赛。所以这些人都在这里，我再次鼓励大家去认识他们。在介绍中，我们把他们带来这里的原因之一是，你在幻灯片上看不到或感受不到的是整个领导团队的凝聚力和热情。对我个人而言，我的团队是我的灵感来源。他们是我的激情所在，是我们每天在罗林斯所做一切的原因。
我从全球20,000多名团队成员中获得了巨大的能量。但这个团队对我来说真的很特别。我希望在你们与他们的互动中，你们也能感受到我所感受到的。今天你们将有机会与他们互动，并可以向他们提出任何特定角色的问题。我在开场时提到，我要首次公开一些事情。我们现在就来说这个。我2008年加入公司。那是2008年4月，当时罗林斯的收入刚刚突破10亿美元大关。那是一个相当重要的里程碑，因为罗林斯公司已经存在了很长时间。但从那以后，自2008年以来，罗林斯的规模几乎翻了近两番。我们通过有机增长和无机增长（即通过收购）实现了这一目标。
就像我来自的那次收购，以及这些年来这个房间里其他人来自的几次收购一样。随着时间的推移，罗林斯有着非常强大的传统。当我们想到我们公司的价值观和这些年来驱动我们的因素时，诸如客户服务、专业精神、持续改进（这是我们经常谈论的）以及做正确的事等价值观。这些是我们文化的核心组成部分。不过，随着公司的发展，当我2008年加入时，公司主要以奥金为中心。
到那时，我们已经收购了西 pest 服务公司（Western Pest Services），该公司总部位于新泽西州本地，以及我来自的Home Team品牌。那就是当时公司的情况。如今，罗林斯已成为 pest 控制领域数十个品牌的母公司。因此，公司已经从我所说的以奥金为中心转变为现在拥有许多高质量品牌的母公司，每个品牌都有非常独特的文化和商业模式。所以，虽然我们都从事 pest 控制，但我们的每个品牌，无论是西北灭虫公司（Northwest Exterminating）、Home Team还是克拉克（Clark），都有自己的微观文化。
因此，在罗林斯这个以客户服务和专业精神为核心的保护伞下，每个品牌都有描述自己核心价值观的词汇。我们在过去几年，大概过去15年里采取的这种多品牌战略，带来了如此多的增长和业务改进、提升，这确实是罗林斯的一个关键差异化因素，也是我们业务的竞争优势。然而，我们缺少的一件事是一个明确定义的、能统一所有品牌的力量。
但当我们深入研究所有品牌的核心时，无论是西 pest 服务公司、沃尔瑟姆公司（Waltham）、西北灭虫公司、Home Team还是奥金，我们所有人都有一个共同点，也是对我们最重要的一点，那就是专注于客户和团队成员的统一力量。这是我们整个业务中最重要的两件事。无论你为哪个品牌工作，在你自己的品牌中有什么样的微观文化，或者在你自己的品牌中有什么样的价值体系，我们都专注于客户和团队成员，并确保我们与客户和团队成员的关系长久而富有成效。
今天我会花几分钟时间和大家谈谈。大约一年前，我们启动了一项计划，旨在通过允许所有品牌保持一定自主性的同时，帮助统一和连接我们所有的品牌。所以，当我向大家介绍这些罗林斯的统一理念时，我希望大家也能理解。所有这些理念都源于我的个人经历。我直接从事 pest 控制行业已有32年。它们源于我的个人经历以及我们团队的个人经历。基本上，我们创建了一个名为“罗林斯之道”（the Rollins Way）的概念。我会向大家介绍，“罗林斯之道”用六个字来描述。有两到三个双词对，我认为这将使我们罗林斯能够实现可持续增长，并与客户和团队成员保持长期、有利可图的关系。我会向大家介绍这三个双词对，它们对我意味着什么，并分享它们的来源以及为什么重要。最重要的是，我希望大家听到或理解的是，这些概念对我们公司的每个人来说都很简单易懂。无论你是奥金的专业人员、Home Team的技术人员、客服代表还是销售人员，这都与每个职位相关，包括我们的领导职位，并且与罗林斯的使命紧密相连。
我会向大家介绍这三个双词对。第一个对其实与我个人经历非常相关。正如我刚才提到的，我32年前开始了我的 pest 控制职业生涯。我从一名技术人员做起，如果你问我，我当时是一名相当不错的技术人员。我为我的工作感到非常自豪。一旦我接受了培训，了解了我所做的工作，我就为解决客户的问题感到无比自豪。通常，我不得不做一些很多人认为不有趣的事情。
很多人可能不会认为这很有趣，但如果需要在凌晨1点起床，开车去客户家，因为需要追踪在厨房里觅食的夜间木蚁，并在凌晨2点将它们追踪到巢穴，我就会这么做。如果有一家餐厅有德国蟑螂侵扰，我需要在晚上11点餐厅关门后去进行清理，确保所有蟑螂都被清除，我就会这么做。
如果需要在爬行空间里爬行，沿着侧面挖沟，或者在爬行空间里钻块，在狭窄的空间里待上几个小时，我就会这么做。我对此感到非常自豪。我这样做是因为我知道没有很多人愿意做我做的事。没有很多人有足够的勇气。有时，我会和一些新入职的一线团队成员一起参加新员工入职培训，我会被问到一个问题：“嘿，我一直去这些阁楼，回到那个黑暗的角落，或者在爬行空间里。这会变得不那么可怕吗？”我说：“不，不会。”是的，在这些非常艰难的情况下，你总是需要一点勇气。你将不得不勇敢地面对这些独特的困境，而不是很多人愿意做的。我非常喜欢我的工作这一点，因为对我和我服务的客户来说，没有人比我更能照顾他们的问题。对我来说，这就是我看待工作的视角。所以当我有客户长期面临问题，而我去解决问题时，这就是我们的员工每天都在做的事情。
他们整天都在做这个。所以我们的第一个双词对是“英雄式影响”（Heroic Impact）。英雄式影响是关于保护他人，把他人放在首位，超越职责范围去解决客户的问题。我刚刚给大家讲了作为我们公司的一名技术人员意味着什么。但如果你在电话中与一位因为厨房里有老鼠而心烦意乱的客户或潜在客户交谈，这是一个创伤性事件。所以即使是在电话中与客户交谈的人，也有机会用富有同理心的声音让客户平静下来，尽最大努力尽快安排时间，并向客户保证我们会为他们服务。这也是一种英雄式影响。是的。所以这是我们所有业务部门、所有团队成员都能做到的。如果你是一名领导者，在我们组织中产生英雄式影响的工作就是卷起袖子和他们一起做。
这就是为什么我们在第三季度财报电话会议上谈到了我们的“协作”（colab）计划，我们在其中教授仆人式领导力。仆人式领导力的核心是不仅要告诉人们做什么，还要卷起袖子帮助他们，向他们展示和示范这意味着什么。英雄式影响还有另一个含义。它是关于我们的品牌如何相互作用。它是关于我们的品牌如何相互支持。例如，我想到。在奥金，如果奥金接到野生动物相关的电话，他们会通过将潜在客户转介给我们的野生动物品牌来帮助他们。奥金因为能够无缝地将客户温暖地转介给他们而看起来很好，而我们的野生动物品牌则通过获得奥金帮助产生的潜在客户而受益。他们正在产生英雄式影响。我经常谈论建立积极的同伴文化，在这种文化中，我们的品牌互相帮助，在有人人手不足时互相支持。在同一个市场中互相帮助，这就是互相支持。
这也是英雄式影响的另一种形式。这是第一个双词对。对我个人而言，我非常认同这一点。当我和公司里的很多人谈论英雄式影响时，他们也能产生共鸣，因为他们知道这就是他们每天所做的事情。接下来的两个词是“必不可少的团结”（Essential Together）。你们中的一些人可能知道，我虽然说我直接从事 pest 控制业务32年，但我实际上是在奥金周围长大的。我爸爸曾在奥金工作。在我6岁到12岁左右的时候，我大部分周六都在奥金的分支机构度过。我小时候和爸爸一起去上班。大多数周六早上我都和爸爸一起去上班，因为我可以得到甜甜圈，还可以看他放在水族馆里的害虫。
我玩得很开心。我所拥有的奥金大家庭，因为我小时候经常搬家，因为我爸爸在不同的分支机构之间调动，去“修复”分支机构。那些分支机构的团队成员，是我小时候的家人。我对每个人如何一起工作有着美好的回忆。实际上，有一张照片在我的办公桌上，是我在奥金的野餐会上，大约8岁，戴着爸爸的奥金帽子坐在他旁边。整个分支机构的人都在路易斯安那州的某个公园里参加聚会。
这就是我成长过程中感受到的团结。奥金当然是我的家人。这给了我稳定性、归属感，也让我感受到了各个独立分支机构之间的联系。我们有自己的微观文化。但即使是作为一个孩子，我也看到有人接听客服电话，技术人员或销售人员。他们都必须一起工作。所以记住我关于英雄式影响的故事。尽管我觉得自己大多是独立工作，作为一名独立的人员去解决客户的 pest 问题，但这不仅仅需要我一个人。
如果我的客户打电话到办公室，他们必须和客服人员交谈，客服人员必须安排我能够到达并按预期出现的时间。或者有人必须推销这项工作，并向客户正确设定预期。如果其中任何一件事没有发生，服务周期就会中断。是的。如果销售人员告诉客户我们做不到的事情，然后我去提供服务，我们就会让客户失望。
这一切都必须协同工作。我们都不是独立的操作者。我们都必须各司其职，共同努力，才能真正建立长期的关系。“必不可少的团结”还有另一个含义。我认为是更深层次的含义。当我们谈论我们的服务时，你会听到肯经常说我们是必不可少的服务。当我们谈论定价等问题时。“必不可少”也意味着每天提醒我们的员工，他们所做的工作是必不可少的。这对生活质量、保护公共健康至关重要。没有人想在家里和老鼠、蟑螂一起生活，对吧？所以“必不可少的团结”。
如果我们作为一个团队团结在一起，作为一个团队一起工作，我们的客户会感受到积极的好处。从领导力的角度来看，为了实现“必不可少的团结”，我们的领导者的核心工作，也是我们在“协作”计划中教授的，是建立必不可少的团队。这包括我们如何招聘、如何培训、如何创造团队型环境、如何思考需要团队合作的系统和流程。所以当我们谈论“必不可少的团结”时，这有很多逻辑。当我们谈论团队成员保留率以及我们在这方面面临的一些历史性挑战时，思考我们围绕“必不可少的团结”建立力量和能力。离开一家公司很容易，但当你是团队的一部分时，很难离开团队。当你与团队相连、被赋予权力、作为团队的一部分受到庆祝、认可和奖励时，你对彼此来说是必不可少的。很难离开这样的团队。所以我们也相信，强调“必不可少的团结”将是我们合作方式的关键。
让我从更大的角度举另一个例子，说明“必不可少的团结”如何发挥作用，以及英雄式影响如何谈论我们的品牌如何相互支持，但我也想象未来我们的品牌之间会有某些跨品牌行为。想象一下，如果我们能够在我们的品牌之间共享关于流失客户的数据。是的。假设一个客户离开了品牌A，然后我们的另一个品牌很快得到了这个名单，并能够联系该客户，重新获得该客户。这就是我们“必不可少的团结”的一个例子，能够相互合作，共享信息，甚至可能灵活调配产能在品牌之间完成工作。随着我们作为一家公司的成长和成熟，“必不可少的团结”帮助我们获得这些机会。我想讨论的最后一个是“追求卓越”（Be Remarkable）。对我来说，“追求卓越”与 pest 控制无关。
我自己当技术人员的时候，我是一个很能干的人。所以我会修理东西。我会注意到客户房子周围的东西。我可能会修理一个坏了的洒水喷头。我可能会调整灯光。我可能会帮助他们调整卡住的 patio 门。诸如此类的事情。只是因为我在房子周围走动时看到了这些，并且很敏锐地注意到了。这建立了关系，因为这超出了对客户的基本服务。所以我们鼓励罗林斯的团队成员通过展现个人特色、个人活力来追求卓越。无论这对你意味着什么。
这可以很简单，比如从车道尽头把垃圾桶或报纸拿上来，或者更进一步，比如我知道我所有客户宠物的名字，每次都和它们玩耍。或者我口袋里装满了狗饼干，和客户的狗分享。我们每天在罗林斯和我们的各个品牌中都有这样的事情发生。追求卓越。
所以当我们的领导者试图追求卓越时，这意味着他们必须对他们的团队成员追求卓越。他们如何了解团队成员的个人情况？他们如何与他们互动？他们知道团队成员的个人生活发生了什么吗？他们知道如何伸出援手，提供超出工作职责范围的帮助吗？这可能与他们的工作无关，但与帮助他们成为更好的个人有关。
所以当你把这些放在一起。下一张幻灯片上，你会看到每个双词对。英雄式影响。追求卓越。必不可少的团结。在这个维恩图的中间，它们重叠的地方，就是我对罗林斯和我们品牌的愿景，以及我们如何服务、如何领导、我们的品牌如何相互作用。我的愿景、我的梦想是，我们的每一个团队成员每次。如果我是一名技术人员，每次我走出卡车，即将与客户互动时，我都有机会产生英雄式影响，解决他们的问题，预防问题，展现勇气。
我认识到，我需要整个团队才能做到这一点。当我们的客户看到我们都在沟通、意见一致、团结在一起，然后如果我再加上一点额外的东西，我如何为客户追求卓越？每次都这样，这会增强我们与客户的关系。在这三件事重叠的地方，就是“罗林斯之道”。我认为如果我们能够做到这一点，这将是一个巨大的机会。在我们每一次客户服务互动中，我们都有终身客户。你会拥有你能想象到的最忠诚的客户。
所以这真的是最佳点。我们就是这样向我们的员工解释的，他们真的很有共鸣。上周，我、肯、帕特、斯坦福出去参观分支机构，我们和人们进行了这些对话，你看到他们点头，他们明白了。这是他们需要在工作中引以为豪的，因为这是他们正在提供的必不可少的服务。这对我们的工作至关重要。这就是我们开始谈论虽然我们有这些不同品牌，但这是统一我们所有人的力量。
我坚信，在我们公司，接受这些行为，将比我们所做的任何其他事情都更能影响我们的未来。因为这项业务全是关于我们与客户的关系以及我们与团队成员的关系。这将推动我们取得成功所需的行为。所以我真心相信，如果每个团队成员都践行“罗林斯之道”，这将使我们能够统一公司的优势，同时允许我们的品牌保留其个性，因为他们明白这是他们所属的保护伞。这就是成为罗林斯一部分的意义。我在一开始提到成长，你知道，我们正在接近40亿美元的大关。变得更大和发展我们的业务非常重要，但只有当我们作为一家公司变得更好时，更大才有用。我今天向大家介绍的“罗林斯之道”是我们同时实现两者的方式。我希望这个信息能像在我们团队内部引起共鸣一样，也能引起大家的共鸣。正如我提到的，这是我们第一次在罗林斯外部分享这个。当你与我们的员工互动并更多地了解我们的业务时，你肯定会感受到我在罗林斯感受到的这种精神。现在我将把发言权交给肯，让肯将这个文化运营体系与我们如何通过持续的投资将业务转化为长期可持续增长联系起来。肯，请上台。
谢谢你，杰里。非常感谢。也非常感谢你们每个人抽出时间和我们在一起，了解我们的故事，了解我们的业务，也了解我们的员工。今天房间里有很多我们的领导者，所以希望你们有机会和他们交流，更多地了解他们。杰里花了很多时间谈论“如何做”。“如何做”非常重要。“如何做”解释了我们如何投资于我们的团队成员。它还描述了我们如何与客户互动。这种“如何做”使我们能够继续交付出色的财务业绩。简单地说，我们通过收购和发展市场领先的 pest 控制业务来复合收入、收益和现金流。我们继续积极进行收购，并且继续交付出色的业绩。当我想到出色的业绩，以及我如何量化出色的业绩时，我认为这张幻灯片真的做到了。当我们看看我们过去25年的长期复合增长和表现，自2000年以来，我们的收入复合增长率为7%，收益复合增长率为14%，经营现金流复合增长率为18%，平均年度总股东回报率超过20%。
最近，在今年第三季度，我非常自豪地在我们身后如此强大的团队支持下交付了如此强劲的业绩。我们实现了12%的收入增长。我们实现了18%的收益增长。我们的现金流复合增长率为30%，今年迄今为止超过20%，我们的股票今年迄今为止的回报率略低于40%。我们不是“Mag 7”，但当我们考虑为股东带来的业绩时，我们相当出色。当我们从各种周期的角度看待财务表现时，这很有趣。我们在全球金融危机期间实现了增长。我们在工业放缓期间实现了增长。我们在疫情期间实现了增长。你们都知道这一点。你们看过这个图表。我喜欢展示这个图表，因为它是如此令人印象深刻，它反映了我们所有团队成员在世界各地继续做的所有出色工作。但你们可能不知道的是，我们已经连续96个季度实现增长。不是年，是季度。我们没有倒退过。
所以自2001年第三季度以来，即使在那个时候，下降幅度也非常小。所以我们在许多不同的经济周期和挑战中继续保持一致的复合增长。因为我们继续在如此有吸引力的市场中运营，拥有如此高度投入的团队成员。当我们考虑业绩时，这种强劲的业绩使我们能够采取非常平衡的资本配置方法。我们经常谈论资本配置。最近我们在资本配置上花了更多时间。
但今年迄今为止，我们已经部署了近8亿美元的现金流。我们只产生了5.5亿美元的经营现金流。所以近年来我们更多地使用了资产负债表。但我们继续增长我们的现金流头寸，现金流继续复合增长，实现这种非常平衡的资本配置方法。今年迄今为止,我们回购了超过2亿美元的股票。我们在并购和增长投资上的部署略低于3亿美元。我们的股息增长相当不错,占现金流的近45%,约为2.39亿美元,回到大约三年前。
在这里你可以看到,我们已经部署了略低于30亿美元的资本,5.5亿美元用于股票回购。我们投资于增长,我们以近10亿美元的资本收购了50多家公司,我们的股息增长了80%以上。在这段时间里,我们的年度经常性股息增长了80%以上,并向股东支付了超过10亿美元的股息。所以我希望大家同意这是一种非常平衡的方法。我们继续致力于这种平衡。但当我回顾过去三四年时,我不禁要谈论和强调我们的团队在业务现代化方面所做的所有出色工作。
我们经常使用这个词,并且在现代化方面我们真的专注于很多不同的领域。从资本配置开始,我刚才指出,在过去三年中,我们部署了略低于10亿美元的资本。我们收购了像萨拉(Sala)和福克斯(Fox)这样的企业,但我们也收购了许多你们可能不熟悉的其他 pest 控制公司,比如美国 pest 公司(American Pest)等。我们很高兴所有这些公司继续加入我们的业务组合。
正如我 earlier 所说,我们的股息增长了80%以上,我们已经部署了超过5亿美元用于股票回购,最近一次是在11月的二次发行中。我们的资本结构,我们也在继续现代化这一业务领域。早在23年初,我们扩大了循环信贷额度。但更重要的是,今年2025年,我们首次在债券市场亮相,获得了惠誉(Fitch)和标准普尔(S&P)的投资级评级,我们发行了5亿美元的债券。我们还建立了商业票据计划,用于为我们进行的一些收购提供资金。
投资者关系计划继续扩大,我们继续保持高度透明,使我们能够在11月初执行非常紧凑的二次发行。我们继续实施绩效股票计划,不仅与时间挂钩,还与业绩挂钩,与收入增长、EBITDA利润率挂钩。我们还增加了卖方覆盖。我们的卖方覆盖增加了两倍。从2022年的5位分析师增加到今天的15位分析师。也许最重要的是,我们的人才。我们继续投资于我们的人才。有很多人在这个业务中工作了很长时间,我们非常重视这些人。
经验对我们来说非常重要。但我们也做的是将这种经验与一些新的想法、新的思想和新的人才结合起来。看到这两组人之间的化学反应以及他们为推动业绩所做的事情,真是令人兴奋。我们也对董事会进行了很大的改革,看到一些新的董事会成员加入,我们通过取消董事会分类来继续现代化。最近,当我思考未来时,你看着这个,看着我们的财务业绩,你可能会问自己,油箱里还剩下什么?油箱里还剩下什么?当我思考这个问题时,我喜欢以非常系统或结构化的方式查看财务报表。
所以当我从收入开始思考时,我继续对我们实现两位数增长的能力充满信心。你听到我谈论两位数的收入增长,两位数的收益增长,以及增长速度快于收益的复合现金流。这真的是重点。所以当我们考虑收入时,有机增长,我们的市场继续具有吸引力,继续是价值所在。我们真的认为,我们继续看到住宅市场渗透率不足,15%至20%的房主使用 pest 控制服务。我们认为这个数字有机会扩大,进而帮助我们增长。
商业机会非常出色。我们继续看到团队在这方面取得的巨大成果。自从上次投资者日以来,我们在这一领域进行了大量投资,并且我们继续在这一领域进行投资,因为我们看到了以高个位数增长率复合增长的巨大机会。并购对我们仍然很重要。你知道吗,在我们这个领域有超过33,000家竞争对手?这给了我们巨大的机会。我们不必依赖任何一个机会。我们可以保持非常有纪律,专注于成为首选的收购方,利用我们在 pest 控制行业的文化和关系,使我们能够继续增长。
然后是辅助市场或辅助业务。你知道,当你看我们的业务时,我们报告三个广泛的服务类别,我谈了很多的住宅,商业。然后我们有"白蚁和辅助"类别。辅助业务对我们来说是一个非常重要的领域。它继续以两位数的有机增长率增长。我们经常看着它,问自己,这怎么能继续?我们真的相信这会继续,因为它只占我们客户群的很小一部分。我们估计,不到5%的客户正在使用辅助服务。
事实上,今天所有的辅助服务基本上都来自奥金。不是来自专业品牌。所以我们有机会通过我们的专业品牌产品继续扩大这部分业务。毛利率,我们继续看到毛利率的强劲表现。当我想到毛利率时,我喜欢看到超过55%的增量毛利率。所以当我看第三季度的业务时,例如,我们在毛利线上实现了58%的增量毛利率,我认为这是可以实现的。
这是一个非常好的数字,但它真的反映了强大的竞争地位和我们市场的吸引力。我们继续看到定价机会。你会听到我们谈论CPI加定价。所以这意味着只要CPI在2%到3%之间,我和杰里以及团队将专注于实现3%到4%的价格上涨。这是GDP加增长。这也是CPI加定价模型。所以那里有很大的机会。但我们不仅看到通过定价获得我们服务的必要性的机会,而且我们还看到继续改善我们成本结构的巨大机会,无论是材料方面还是技术人员流动方面。
你知道,当有人加入我们,只在这里待了很短的时间,我们确实在头六个月面临流动率的问题。如果你没有创造这种"必不可少的团结"文化。如果你不专注于英雄式影响或追求卓越或"罗林斯之道",你真的有失去这些人的风险。这在财务资源方面是一个巨大的消耗。我们在每个加入业务的人身上投资高达10,000至15,000美元。如果我们看到这些人进来后很快离开,这代表着一些成本节约的巨大机会。
如果我们能在这方面取得进展,我们已经在这方面取得了进展。仅今年一年,我们估计通过减少流动率节省了500万至1000万美元。这只是我们未来可能看到的一小部分。这也是我们如何使用"罗林斯之道"的另一个例子。当你加入我们时,我们需要让 pest 控制融入你的血液。我就是这样看待它的。就像我们必须让你像32年前的我一样思考,作为一名技术人员,我所做的事情很重要,我是团队的一部分,我有机会对我的客户产生非凡的影响或追求卓越。
每次都给我一种自豪感。我们越快让人们明白这一点,理解这个业务有多美妙,我们就能越快改善短期保留率。但我们知道,如果我能让你在这里待一年,你就会在这里待很长时间,因为我已经让你对这个业务充满热情。但如果我不能让你度过90天的难关,让你像我一样对这个业务和其中的机会充满热情。这就是"罗林斯之道"帮助我们做到的。在SGA方面。继续关注这一点。我的目标是交付一个低于25%的增量SGA,我们已经做到了。在最近一个季度,我们实现了23%的增量SG&A水平,因此,我们实现了超过35%的增量利润率。我们还不承诺每个季度都交付这个数字,但我认为这显示了业务中的机会。
我们继续专注于后台现代化和许多其他举措,以真正推动整体SGA水平的持续改善。不仅是持续改善,还有投资于增长的机会。因为正如我 earlier 所说,当你连续96个季度以高个位数增长时,这是一个增长市场,你想要追求并投资于增长,以在我们继续运营的这个非常有吸引力的市场中捕获额外的份额。但我坚信,有了两位数的收益增长或两位数的收入增长,我们应该实现两位数的收益增长。
这是收入的倍数。所以当我思考未来时,这真的是我的重点。还有税率,在上个季度,我想你第一次听到我们谈论它,但我们的税率有了显著改善。我确实认为,当我们考虑未来一到三年时,有机会实现100个基点的有效税率(ETR)改善。团队真的专注于部署许多举措,包括税收抵免,这将使我们能够继续改善我们的税收状况。
当我们考虑未来几年时,我对实现这一目标充满信心。所有这些共同创造了一个正在强劲增长的业务,收益以两位数增长。所以我真的很期待欢迎团队来到舞台上。和我一起通过问答环节和大家交流。当我们思考未来几年时。所以请我的团队到前面来回答你们可能有的问题。你坐中间。
好的。我们准备好了吗?好的,大家都能听到我说话。我想我先开始。我会先问几个问题,然后再交给你们。但我只是想谈谈杰里和团队的"罗林斯之道"。为什么是现在?为什么现在是正确的时刻,显然。我知道我们在内部已经做了很多工作,也谈了很多,但你认为为什么现在是正确的时机?
我们的公司已经发生了变化,正如我提到的,不再仅仅是以奥金为中心。奥金仍然是我们业务中非常重要的一部分。但为了继续利用我们品牌的力量,正如我们所描述的,作为竞争差异化因素,我们必须统一公司。成为品牌需要的母公司。我很好奇,帕特,在过去一年里,当你看着我们的"罗林斯之道"以及它对奥金的员工意味着什么时,你会怎么说?
你知道,简单说,现在很有趣。斯坦福和我以及我们的团队,我的部门总裁,他的部门总裁,大家。这听起来是常识,但多年来这真的不是我们DNA的一部分。在过去三年左右的时间里,我们开始合作。你知道,奥金可以说是这个品牌家族中令人尊敬的叔叔。但我们从西北灭虫公司学到了一些东西,我们毫不羞愧地借鉴了他们的经验。其中一件真正改变了我的组织的事情是,西北灭虫公司有一个"善行团队",他们想走进社区,这让他们的团队团结在一起,在社区产生影响。
这对我们的团队成员很重要。这在社区产生了影响,提高了士气。你知道,这只是一个感觉良好的例子。然后,正如肯 earlier 提到的,在辅助服务方面,奥金一直在做辅助服务并扩大业务的这一部分。有越来越多的品牌来向我们的运营商敲门,说,"我们如何做到这一点?定价是多少?我们需要什么设备?我们需要什么培训?"这条路对我们来说已经非常成熟,我们在这个过程中犯过错误。
我们已经简化了流程。所以我们继续与斯坦福的团队一起部署这一点。
你有什么要补充的吗?斯坦福。
是的。所以我想说的是,"罗林斯之道"并不是母公司告诉我们的团队成员如何行为,而是我们的品牌影响了"罗林斯之道"。我的意思是,这些是我们的团队成员每天都在做的事情。我们只是用语言来描述他们正在做的事情。其次,我想到我来自一次收购,所以西北灭虫公司是我的家族企业。加入一个企业组织时,我有点紧张。我想,如果当时我知道这对罗林斯来说是最重要的,那该多好。
所以这真的有助于我们向那些我们正在交谈的潜在收购目标讲述我们的故事,告诉他们我们看重什么。
好的。也许稍微转换一下话题,谈谈你们日常关注的事情。也许你们每个人都谈谈,这是忙碌的一年,但展望2026年,在接下来的12到18个月里,你们每个人最关注什么,最兴奋的是什么?
她问,帕特,当然。
两年前,我们成立了商业部门,我们审视了我们的组织内部。我们抽出了我们的Deadcom,我们的专门商业运营人员,成立了商业部门。这是一个。这是一个伟大的历程。我为斯科特·韦弗(Scott Weaver)和他的团队感到非常自豪,最近将斯科特晋升为奥金所有商业事务的首席运营官。我们将在1月份拆分该部门,因为增长和控制范围的机会。现在我们将有两个专门的商业部门。两年前,我们没有专门的商业部门。现在我们将有两个。这将从1月份开始。我们现在正在为此做准备。斯科特已经组建了他的团队,为2026年及以后做好了准备。
这可能是我现在最关心的事情。
斯坦福。
是的。所以我希望你们上周能和我们一起参加公路旅行,见见我们的一些团队成员。这很快就让人明白我们的竞争优势是什么。你知道,是我们的员工以及他们与客户的关系。所以我最期待的是"罗林斯之道"的第二年,因为我们真的只是专注于推出它,传达给我们的区域经理,再渗透到我们的分支机构经理。而第二年是将其传达给我们的一线员工。
所以当我们践行并追求"罗林斯之道"时,这就是我们将自己与竞争对手区分开来的时候。
对我来说,一直是关于技术和许多平台及系统的现代化。在过去的一年里,我们真的专注于现代化我们的呼叫中心,最近刚刚上线。这将从根本上改变我们呼叫中心代理的体验,以及客户致电呼叫中心的体验。其次是数据。所以你听到杰里提到了一些关于跨品牌共享信息的事情。每个品牌都有运行业务的核心系统。将这些数据连接在一起,进行深入分析,对我们来说是一个游戏规则的改变者。所以我们一直在投资于统一我们跨系统和平台的数据,以实现这一点。第三,对我来说,你可能听说过人工智能。所以,这当然是我们未来工作的主要焦点,我们实施的用例以及我们在人工智能方面的投资,不仅在人员方面,也在能力方面。
从我的角度来看,我坐在那里,看着肯和我们一起查看数据,我们所做的事情,我为此感到自豪,我认为这很棒。但对我来说,我想到的一切,我的激情和能量来源是,我们有如此多的潜力。我们都还有很多可以做的事情,还有很大的上升空间。所以对我来说,这就是让我兴奋的地方,因为我看到前方有如此多的机会。
我同意。你知道,上周我在外地,我们在路上花了四天时间,去了三个城市,参观了12个分支机构。我离开时,对我们交付出色业绩的能力更加有信心。原因是,当我们谈论分享数据,分享信息时,我们每天都会失去客户。我们在一个地区通常有两到三个或四个品牌,但品牌之间很少共享流失客户的信息。但现在比以往任何时候都有更多的能量。长期以来,这个业务存在隔阂。五年前没有这种活动。不,你说得对。所以这就是文化,这就是精神,这就是我们谈论这种文化运营模式的原因。如果我们能创造这种文化,让这些事情发生,如果帕特和斯坦福的领导者看到他们这样做,他们会模仿这种行为,创造积极的同伴文化,灌输"嘿,这在罗林斯是可以的。这就是我们在罗林斯做的事情。"这也是让我兴奋的重要部分。
杰里,这很令人兴奋。上周,你知道,斯坦福和我,我们,执行团队谈论这是一回事,让整个企业都这样做是一个挑战。上周我们去的每个地方,这个问题都被提出来,"我们如何做到这一点?""我们如何与两英里外的其他品牌的兄弟姐妹联系?"当这种情况发生时,它正在发生,利兰在休斯顿有一个后续会议。他把所有品牌都召集在一起,他带头。
这需要时间,但这也会随着我们变得更大而变得更好。当我们谈论真正分析现场运营时。
营销分析,客户保留,我们也在投资,你知道,肯,我会替你说一点,企业级的财务数据模型和EPM解决方案,这给了我们更好的企业预测和分析,规划和整合能力。所以不仅在运营方面,在企业财务系统方面的所有投资,真的会给我们新的见解,更好的能力,实现我们谈论的一些运营和财务目标。
是的,为了提高财务业绩,你必须有一致性,透明度和完全的一致意见。一个例子是你需要一个单一版本的真相。所以有时候,特别是我们的专业品牌,系统非常分散,我带来一个数字,斯坦福带来另一个数字。我们不是在谈论如何改进数字,而是在谈论"什么是正确的数字?"这是巨大的时间浪费。所以我们正在努力投资于系统,让我们获得一个单一版本的真相,在执行层面完全一致,专注于最重要的事情,推动业务向前发展。
好的,下一个问题。早上好,各位。我是哈罗德·安托,代表斯蒂芬妮·摩尔。我有两个简短的问题。第一个是关于商业品牌拆分。我想知道当你在24年启动这个计划时,有多少分支机构被拆分了,或者现在有多少分支机构,与当时相比?然后你能否谈谈,一旦拆分分支机构,你看到的有机增长和利润率 benefit,以及随着时间的推移如何改善。然后关于500万至1000万美元的节省,我认为肯概述了还有更多的杠杆作用。
所以你能否谈谈你认为保留率节省的全部 benefit 是什么。我不想说提供指导,但我想知道你认为什么时候能够实现。
所以可能有几个问题。一个是商业方面,以及我们在商业方面的进展。
当然,你先说。是的,为什么不先从那个开始呢?
所以在我们拆分或重组商业部门之前的运营中。当你看到我们所谓的"住宅商业"运营时,你在该运营中运行所有三条服务线。当我们将所有这些拆分出来时,我们体验到的是,你可以专注于商业业务线。因此,通过这样做,仅今年一年,斯科特的团队就额外拆分了14个专门的商业分支机构和3个专门的区域。所以当你有这样一种心态,你是处于增长心态还是维持心态。房间里的每个人都会想说,"好吧,我是一个增长型的人。"
好吧,在你不是之前你都是。事实是,这些运营。杰里和我几年前做了一个关于气球的视频。所以,当你成长,变得更大,你的控制范围开始受到挑战,无论是商业还是住宅,你都会不由自主地转变为更多的维持心态。当我们拆分这些分支机构,拆分这些部门,拆分这些区域时,气球中的压力突然下降,变得更易于管理。然后你开始获得你的。
如果你有一个700万美元或800万美元的运营,你将其拆分为两个400万美元的运营。当地的运营商接下来想到的是如何达到500万美元。这加速了增长心态。当你运营一个800万或1000万美元的运营时,有时可能会有挑战。我真的想达到1200万美元吗?当然你想,但由于日常运营中有如此多的其他事情让你压力重重,实现目标的时间线会稍微放缓。
我的意思是,当你拆分这些分支机构时,你实质上是为自己开辟了新的市场。所以不是只专注于你已经非常成功的高密度区域,拆分后,你增加了可寻址市场。这才是关键。
为了澄清一点,很多时候当这些分支机构拆分时,我们不一定马上获得新的实体办公空间。我们会让他们先在同一个大楼里。几年前我们在哥伦布有一个分支机构,左边是住宅业务,右边是商业业务。然后两者都增长了,我们又从另一个方向拆分。我们有四个分支机构。我们有两个住宅分支机构和两个商业分支机构,都在一个区域,一个大楼里。现在,由于它们的增长,显然变得有点不舒服。我们不得不去找更多的大楼。但在我们站稳脚跟之前的一段时间里,我们只是在一个房子里运行四个运营,因为我们不在房子里,我们在外面的现场。
你的另一个问题我认为是关于服务技术人员的机会。所以,如你们所知,我们是一个以人为本的业务,我们每卖出一美元,就有50美分花在人身上。因此,这里有超过5000万美元的机会。但我不是说我们会在一夜之间实现5000万美元的改进。让我们考虑分阶段实现。如果我们一年少雇佣500人,那就是750万美元。如果我们少雇佣1000人,那就是1500万美元。所以这给了你一个框架来理解和欣赏这个机会,以及我们如何随着时间的推移实现这一点,并帮助改善业务的利润率状况。
我想回到前面,因为我听到你们向我们的现场团队成员传达了这个信息。但只是回到分支机构拆分。这对业务有好处。感觉很棒。显然,你经常看到拆分的分支机构增长更快。但也有人的因素,对吧,在创造机会和职业道路方面,也许可以谈谈,因为我听到你一直传达这个信息。
所以今年,我们推出了我们所谓的"成长导师计划"。"成长导师计划"被推广到区域经理。最重要的是,组织中的每个领导者在年底前要有两名学员。这一直在进行中。这些会议有固定的节奏。这个想法是,你听到杰里讲述他的故事,或者斯坦福或我们许多运营领导者的故事,我们很多人都是从基层做起,跑路线或做销售。
通过这样做,我们正在填补下一代领导者的队伍,因为我们在成长。因为阻碍这种增长的一件事,拆分分支机构、区域和部门是令人兴奋的。但如果你没有领导来做这件事,你可能会遇到一点不稳定。今年,或者明年1月开始,我们将部署"成长导师计划"的第二阶段,我们组织中的每个分支机构经理及以上人员都将有两名学员。你 earlier 提到了人工智能,以一种非常简单的方式,但它帮助我们加速了这一点。这些个人发展计划的编写,每个人都将作为导师计划的一部分,人工智能帮助我们很快完成了这项工作。
所以现在,如果你是我们的员工,你有了这个个人发展计划,这也有助于减少流动率。因为现在这份工作,我刚来的时候以为我会做这份工作直到找到我的梦想工作,我们现在已经描绘了你的职业道路,以及你如何随着我们公司的成长而成长。
有趣的是。我们不仅在这方面做工作,我们还在领导力发展方面做了很多工作。我们谈论的是我们的"协作"体验。这很重要,因为我们通过它投资于我们的员工。但我也认为"协作"的好处在于,来自不同品牌的人在一个教室里聚在一起,作为一个组织专注于自己。我们看到了好处。我的意思是,如果你只是看,有趣的是,你看领英或其他社交媒体应用,你会看到奥金的团队成员,你会看到Home Team的团队成员在一起度过时间,做他们五年或十年前通常不会做的事情。
所以看到这种情况真的很酷。
是的。你会看到他们现在是彼此的粉丝。你知道,他们希望彼此最好。他们互相联系,互相交流。你开始看到我们的人才开始在品牌之间流动。再说一次,这是以前的一堵墙。克莱,在这里,他从其他品牌引进了人才到技术团队。技术总监来自另一个品牌。
下一个问题。
嗨,乔希·陈,瑞银集团。感谢这次活动。关于在公司内部打破文化隔阂,这有多容易或困难?因为我知道通过收购,不同的品牌可能有不同的文化。所以你如何将它们整合在一起,感觉几年前更难,不是吗?
是的,几年前更难。几年前更难。
你知道,这不是对杰里的插播,但我会说,当有人示范时,说出来是一回事,说完就忘是另一回事。这可能只是本周或今年的流行语。你知道,杰里在过去三年里一直坚持,"我们要一起工作。"当斯坦福担任他的职位,并且在过去几年里,我们第一次真正走近时。这真的。我的意思是,我们示范是一回事,但当团队看到它,听到我们在他们面前或在录制的内容中,或在我们参加的新员工培训课程中,或者在我们的任何互动中,它开始获得更多的速度和动力。这不再是一个好主意。实际上,它正在发生。所以这是一个挑战,但它正在积累动力。我们今天比三年、五年或十年前更接近目标。
但这真的只是口口相传,示范,然后奖励这种行为。
这就是我们采用"罗林斯之道"的原因。当我看"罗林斯之道"时,我看到,这对我们的一线人员意味着什么。如果你是我们组织的领导者,这意味着什么,以及这对我们的品牌意味着什么,以及我们如何扩展品牌之间的互动。所以我们设定了期望,说,"嘿,看,你想成为罗林斯的一部分,你是罗林斯的一部分。这是对你的期望。这些是你要成功所期望的行为。所以我们已经,我认为,非常清楚地说明了这一期望。
然后这些人可以在我们的运营中示范它。它正在生根发芽。它正在生根发芽。
我认为这也很重要,因为"罗林斯之道"是一个补充。它是额外的。是的。它不会取代每个品牌的精神和细微文化。我们在沟通中非常清楚这一点。我们希望品牌拥有你。
做你自己。
没错。
但这就是成为罗林斯一部分的意义。如果你想成为罗林斯品牌,成为这个精英企业集团的一部分。这是我们对你的期望。
但同样,我会分享共同点。这里的共同主线始终是对团队成员的关注和对客户的关注。在这些重要方面,他们比不同之处更相似。
就像你说的。你一开始说这花了几年时间,而且仍需要一段时间才能真正改变我们整个组织的文化。但我认为除了示范之外,我们还在创造促进和推动这种文化的环境。所以让我们的领导者聚在一起,专门为跨品牌合作腾出时间,带来我们的"协作"培训,有意地将来自其他品牌的人聚集在一起。所以我认为我们正在继续创造和培养以前从未有过的环境,但每个人都在一个房间里,我们正在思考新的方法来帮助和促进这种合作。在整个组织中建立关系。
如果我们能做到这一点,这将是一个潜在的超级力量。
是的,当你想到1加1等于4时,你就会明白。我的意思是,你能感受到今天的信息,合作。当我三年前加入时,在杰里接任之前,我认为没有很多合作发生。人们甚至在定义合作的含义时都有困难。而你今天看到的情况与我三年前加入这个组织时完全不同。
我认为作为品牌总裁和奥金部门总裁,这些年来一直有合作和联系。现在它正在向下延伸到下一个级别。这才是真正开始获得牵引力的地方。就像每个品牌的所有营销领导者每月都有营销合作电话。有副总裁运营电话,有HR电话,每个品牌都在发生,他们一起合作。我认为也许过去,他们可能认为这是一种麻烦。现在他们看到了真正的价值,因为他们互相学习。他们面临着同样的挑战。
对。
你在我们的总部也看到了。例如。你们都知道我们是积极进行收购的。我们每年收购这么多公司,还有很多有待收购。但我们在并购方面的流程一直存在问题。所以托马斯·泰什,今天也在这里,我们的首席行政官,有一位在项目管理方面有很强经验的团队成员。所以他和我一起确定如何建立一个新的流程,更有结构。只是更好的节奏,更好的审查流程,更好地与团队或现场围绕机会进行参与。
我们还没有完全做到。但这也是总部合作发生的一个例子。所以你在整个业务中都能看到这种相当一致的合作。
现在,考虑到时间。也许如果还有一个问题。
太好了,谢谢你们邀请我。我是伯恩斯坦的康纳·辛内利。我想谈谈未来的成本节约努力。肯,你提到后台现代化是未来的努力。你能举一些这些低垂果实的例子吗?我觉得在我们的谈话中你提到了几个例子,但似乎这些是有形的,真实的,或者只是简单的低垂果实。没有什么是容易的,但肯定有机会。所以当我们看这里演示文稿上的幻灯片时,我们从多个角度来看待它。
我们不仅仅关注损益表的一个领域。毛利率有机会。我们谈到了价格。但看看成本结构,我们今天如何采购材料,我们在采购白蚁防治剂Centricon方面并不一致。因此,在我们业务中更一致地采购这种关键材料有巨大的机会,人员方面,正如我们 earlier 所说,我们花了一整天的时间,我们产生的每一美元收入中,有50%花在了我们的人员身上。如果我们能帮助堵住技术人员短期流动的漏洞,这是我们面前的一个重要机会。
甚至在车队采购方面,我们如何采购车队,我们在卡车设计和改装方面做了什么,有很多机会。我们继续关注安全。安全非常重要。我们每天有数千人在高速公路上,我们希望他们安全回家。所以我们正在围绕技术进行投资,以帮助减少索赔,进而降低成本。但重点不一定是降低成本。而是为我们的员工提供一个安全的环境。
然后当你看SGA和其中的机会,你知道,我们在SGA上花费约30%的销售额,其中大约60%是管理费用。整个过程中存在很多重复。你听到了孤岛式的方法,你听到了我们曾经有过的情况,这产生了相当高的业务成本,因为你在财务、会计、HR、IT、法律等各种职能方面有重复的努力。我的意思是,事实上,在一个品牌中,我们有8到10个人处理工资单。在一个规模不如奥金的品牌中,我们真的不需要这么多人。
对。所以有很好的机会继续投资,实现后台现代化。这不会全部转化为成本节约。但这也使我们能够投资于增长。如果你看看过去几年,我们就是这样做的,我们为我们提供了非常强劲的增长曲线。
想想肯,应付账款,对吧?我们通过罗林斯渠道在应付账款流程方面取得了一些相当显著的改进。我们的一些较大的品牌有这个功能,有这个基础设施,可以做到这一点。我们中的一些人仍然自己做这些事情,对吧?随着我们在总部改进流程,我们现在能够接管这些功能,并且比一年前做得更好。我们现在正将这些功能引入我们的总部,因为我坚信我们的品牌应该专注于他们的员工和客户。
而其他一些事情并不是他们应该花费不成比例时间的优先事项。所以我们越擅长,我们越擅长服务我们的业务,成为更好的母公司,做这些事情。我们将从业务中消除这些后台成本。
要做到这一点,你必须有一个合作的领导团队。因为如果你没有一个合作的领导团队,你就会有地盘之争。你会有关于"不,这是我的领域。那是你的领域。让我做我的事,你做你的事"的辩论和讨论。我认为很长一段时间以来,这种关注很多。但随着你在这里看到的变化和合作精神,这让我们能够去抓住我们拥有的机会。我们可以进行这些对话。
而在过去,这是一场斗争。
我可以给你一些关于你所说的总部和共享服务的具体例子。所以有些事情,对吧,他们不应该担心。数据中心,你从哪里获得手机,软件许可,维护,所有这些事情,我们可以作为IT总部共享服务提供给我们的品牌,这不仅为我们的品牌服务,还利用罗林斯的规模和规模来获得更好的合同,更好的费率,诸如此类的事情。还有,正如你谈到的,在后台和共享服务方面。
看到没有更多的问题了,我只想感谢大家今天来参加,花时间和我们在一起,更多地了解我们,希望你们同意并分享你们从今天所看到的感受到的兴奋。我们真的很兴奋。我们期待着未来,期待着明年上半年的下一次投资者活动。在此之前,谢谢大家,期待很快与大家交谈。