迈克·麦肯（总裁兼首席执行官）
克里斯·摩尔（CJS证券）
早上好。欢迎参加CGS证券第26届年度新年新思路会议。我是克里斯·摩尔，高级分析师。非常高兴今天邀请到Limbach Holdings的管理层与我们一同出席，包括首席执行官迈克·麦肯和首席财务官杰米·布鲁克斯。简单介绍一下，Limbach是一家建筑系统解决方案公司，与拥有关键任务机械、电气和 plumbing（管道）基础设施的建筑业主和设施管理者合作。该公司致力于通过提供对企业运营至关重要的服务，成为客户不可或缺的合作伙伴。公司运营两个部门：业主直接关系（ODR）和总承包商关系。
快速提醒一下演示格式。我稍后会将发言权交给管理层，进行大约15分钟的高层概述。之后将更多采用炉边谈话的形式。提醒一下，您可以随时通过网络链接提交问题，我们会尽力将其融入谈话中。话不多说，迈克和杰米，开始吧？
克里斯，非常感谢邀请我们。克里斯对公司的介绍很到位。我们将自己视为建筑系统解决方案公司，与承包商有很大不同。我们从积极的销售角度思考，真正专注于振兴和维护关键任务设施。我们将更详细地介绍在现有设施环境中的工作，最终确保基础设施按需要运行，确保建筑物在最重要的时候能够正常运行。Limbach概况：我们拥有约21个地点，1700名团队成员。
我认为我们的一个差异化之处在于，我们在人员和服务的互联群体中开展工作。我们所有的地点都在一个标准平台上，从ERP系统一直到统一的市场推广策略。我们做了大量工作，确保各个互联部分合理运作。我们在六个垂直市场开展合作。您可以在中间看到，医疗保健、工业、制造业、数据中心、生命科学、高等教育以及文化娱乐。我们不仅希望在这些垂直领域内合作，还希望与那些基础设施对其设施运营至关重要的企业主合作。
他们需要确保温度、湿度和空气质量达到所需水平，否则就无法开展应有的工作。最终，当我们与员工和客户交流时，我们希望确保我们正在产生关键影响。有时我们所做的工作在路边行驶时可能看不到，但我们正在确保关键基础设施系统重新启动和运行，以便建筑物在需要时能够正常运行。因此，我们将自己视为建筑系统解决方案公司。
我们的工作是交付、优化和维护关键的MEP（机械、电气、管道）基础设施。我们通过定制工程解决方案与安装能力以及现场知识和技能的结合来实现这一点。我们认为这是这两种不同技能的独特结合。我们从长远角度看待客户。当我们与客户交谈时，我们会考虑他们20年、30年的计划。我们不会过度关注下一个能最大化收入的机会。我们希望将自己视为具有规模的长期客户的积极可信赖顾问。
关于垂直市场，我之前略有提及。从多元化角度来看，我们认为各地点之间实现了多元化。我们希望确保需求持续存在。有时可能会有短暂的中断期，但客户必须进行支出。从全国增长机会来看，客户不仅关注本地，也有全国性的机会。我们寻求持久的需求，即可重复的需求，我们关注四个方面。我们确保基础设施绝对关键，他们无法承受停机时间，但建筑物在周日系统不运行的情况下也能正常运行。
这不是我们想要开展工作的环境。我们关注快速执行，利用我们的规模快速灵活地做出正确决策。我们非常将我们的模式视为以客户为中心。我们确保具有预算灵活性，专门与客户合作。有时客户需要快速的短期紧急维修工作。同时，我们希望确保他们从长远角度考虑。现在您可以想想竞争格局。
在任何特定建筑物中，我们可能会遇到这些不同的竞争对手，包括OEM公司、承包商（无论是上市公司、私募股权平台还是本地承包商），还有一些相同的元素，非常分散的模式、物业管理公司以及工程和ESCO类型的公司。因此，如果我们与OEM竞争，我们会强调我们是系统无关的。我们希望确保从长远考虑。我们不仅仅关注产品或品牌名称。我们专注于提供正确的长期解决方案。
如果是与承包商竞争，我们会强调我们是单一合作伙伴。我们已经做了大量工作整合我们的地点。我们希望确保这是一个互联的系统和公司，能够在整个投资组合中一致地满足需求。如果是物业管理公司，我们会专注于我们是MEP（机械、电气、管道）方面的专家。最后，如果是咨询公司，我们会对客户说，他们可能能够设计一个出色的系统，但我们能够提供一站式服务。我们可以进行可行性研究、投资回报计算、设计，最终确保正确安装并保证结果。
因此，在我们的行业中，竞争格局很有趣，我们认为我们拥有独特的服务组合，整体上具有差异化，在与单个竞争对手竞争时也具有差异化。我们有两个不同的部门。正如克里斯所提到的，业主直接（ODR）部门主要专注于现有建筑物，直接为业主服务。在一步式模式中，我们寻求能够发展长期关系的机会。在第三季度末，我们将业主直接收入分为两个部分。大约三分之一是快速完成的工作，包括计时材料维护或低于10000美元的固定价格项目。
我们还提到，我们ODR收入的三分之二是基于项目的，平均项目规模为245000美元。GCR（总承包商关系）方面，两步式模式往往更具周期性，通常通过竞争性投标环境获得。我们往往非常有选择性。业务已转向最大化风险调整回报，这传统上是我们的业主直接业务。如果我们要做总承包商项目，我们会非常有选择性。前九个月的平均项目规模为200万美元。您可以看到，从总承包商的角度来看，项目规模仍然很小。
因此，我们的重点始终是与业主合作，无论是通过收购还是有机扩张地点。但同时，我们仍在这条转型之路上。我们通过三步法实现价值：从战略角度，转移收入；通过改进服务扩大利润率；通过收购实现规模扩张。结果方面，我将在下一张幻灯片中也会提到。我们一直专注于收入的质量而非数量。我们希望毛利润的质量和数量，而不仅仅是收入增长，数字本身就能说明问题。
在过去五六年中，如前所述，从2020年到2024年，收入相对稳定，尤其是考虑到通货膨胀因素。我们非常专注于从高质量角度出发的长期旅程，转移收入是重点。我认为在未来几年，我们会考虑这种组合趋于正常化，并最终开始看到顶线增长。从客户渗透角度来看，我们的目标是从两个方面考虑客户。
我们考虑是与本地客户还是全国性客户交谈。如果是本地客户，关系通常始于我们为他们解决复杂问题。他们有一个小问题，通常涉及某种他们无法解决的工程解决方案，他们请我们来解决这个问题。这为与设施人员合作进行维修、维护和小型升级打开了大门。我们获得了优秀客户，我们添加了现场客户经理，该客户经理了解设施，最终收集数据，从而制定资本计划。
从全国性角度来看，我们往往以相反的方式开始关系，首先专注于专业服务、人员扩充、项目管理、工程设施评估。我们获得能力和信任，这带来了资本项目、计划或投资组合的机会。这也使我们能够从本地角度建立联系。因此，我们从本地和全国性角度构建客户关系。正如我之前指出的，这就是为什么拥有互联的人员和服务群体对我们至关重要，我们最终能够为客户提供无缝体验，无论客户是在总部还是在本地设施的锅炉房。
从客户角度来看，为了实现这一点，改进的LMB服务是我们的客户解决方案集。这是我们如何将服务捆绑在一起解决特定问题的方式。我们认为我们拥有独特的客户服务组合，尤其是考虑到我们的竞争格局。中间是一些客户的例子。我们喜欢有规模、有多栋建筑物、理解长期影响和价值的客户。他们希望振兴基础设施。他们寻求定制解决方案。他们明白我们是长期合作伙伴。
因此，具有这种大额支出特征的客户非常重要。我们仍然与本地设施合作。只是对于拥有80或90个设施组合的客户，我们有更大的机会为他们合理分配资本，而对于只有两三栋建筑物的客户则不然。正如我之前提到的，我们总是试图建立联系。这只是几个客户例子。一个在我们的工业制造垂直领域，一个在医疗保健垂直领域。您可以看到我们的足迹如何与他们的足迹重叠。因此，如果我们要进行收购或考虑销售人员分配，我们总是查看客户足迹。
我们能否影响他们？我们将资源放在哪里？我们仍有一些地理扩张需要完成。我们也意识到有时不必亲自到场也能为他们提供服务。因此，非常专注于与客户建立联系。有时这也会带来收购机会。那么我们做什么？我们的服务确实根据客户需求而定。实际上有三个类别。如果是运营支出（OPEX），传统上是需要进行的紧急维修工作。我们也尝试建立主动维护计划。
资本项目很多时候是运营支出的结果。他们意识到需要从长远角度考虑。我们的许多项目涉及某种节能。可能是脱碳机会，取决于客户。但最终我们希望从长期规划角度考虑。专业服务确实实现了这一点。我们没有单独的工程公司。工程嵌入在各个地点和服务中。这也给了我们竞争优势。从收购角度来看，我们确实进行了两种不同类型的收购。
一种是补强型收购，一种是新地理区域的收购。我们在寻找这些收购时会考虑几个因素。是否契合？他们是否对长期感兴趣？他们是否有特定的细分市场？他们的建筑客户是谁？我们遵循价值创造流程，这些收购的第一年通常取决于我们将他们纳入我们的系统或结构的能力，从福利到ERP系统。然后我们的目标是从尽职调查角度思考如何创造价值。如何收购一家调整后EBITDA为五六倍的公司，并在三四年后创造巨大价值，看起来我们的收购成本甚至更低。
因此，我们有这种价值创造流程，最终在三四年后，我们希望他们在利润率和质量方面接近我们的有机分支机构。快速介绍两个收购案例。我们最近完成的收购是7月1日的Pioneer Power，这是我们最大的收购。我们对此非常兴奋。但他们确实符合要求，我认为的一点是，他们拥有强大的品牌，我们觉得这个强大的品牌和客户名单为我们提供了提高利润率和转变业务的巨大机会。从这个角度来看，有很多机会。打开了新的地理区域、新的能力，帮助我们进入工业制造市场。另一个是2024年12月2日的收购，也是Consolidated Mechanical在欧文斯伯勒的地理足迹扩张。他们在肯塔基州、伊利诺伊州、密歇根州市场开展业务，也帮助我们进入工业制造领域。
我们的整体目标是产生现金，这为我们提供了选择，资本的主要用途是并购，我相信未来也会如此。总结一下，当我想到我们的模式时，我认为它是一种非常差异化的模式。我们处于早期阶段，从销售角度进行了大量投资，有很多机会。我想提到的几个机会是，过去三年我们投资了约40名销售人员。我认为他们的持续成功机会巨大。从收购角度来看，我们仍有很大的空白市场。我认为这使我们能够有选择性，因为我们在地理或服务和产品方面还不成熟，有巨大的机会，我也提到过，从全国性客户角度，我们有很多建立联系的机会。因此，我们仍然觉得我们的故事处于早期阶段，有很多机会。克里斯，把发言权交回给你。
非常好。谢谢你，迈克。非常有帮助。正如你所谈到的，业务模式已经从GCR（总承包商关系）演变为ODR（业主直接关系）。这是整个市场的趋势吗？建筑物总体上是否在向ODR模式转变？
是的，目前这是一个有趣的领域。我认为数据中心支出无疑在行业中是一个大推动力，我认为很多人自然也抓住了这个机会。我认为这是有大量资金和大型项目的领域。坦率地说，这推动人们更多地走向传统的承包商模式，这也是我们的起点，即高度强调新建、总承包商工作，同时仍然有一些传统服务和业主直接业务，但如果有什么影响的话，它更多地推动竞争对手走向那个方向。
当我们与企业主交谈时，他们仍然在两个方向分配资本，所以这一点并没有改变。我们的工作是利用这个互联平台成为可信赖的合作伙伴，让他们依靠我们做出长期业务决策。因此，我们的重点是在现有建筑环境中工作，并真正努力利用我们的销售人员和团队，让他们从长远考虑。
明白了。您如何看待业务的周期性？我假设GCR部分，由于其大型建设的性质等，比ODR业务更具周期性。
是的，我想说尤其是从长期来看，有时会有在四五年内支出巨大的时期。我在不同的周期中见过这种情况。但我认为，对于业主直接业务，进入很难，但退出也很难。这需要时间。这些关系年复一年地建立起来。对于建筑业，是的，你可以获得很多工作，只要不进入周期性时期，可能更容易销售。
但从长期来看，我们转向业主直接模式的原因是我们希望建立这些20年、30年的关系，我们认识到进入这些客户很难，因为我们意识到传统上他们往往逐年扩张，开始信任你并投入更多资金，将你视为合作伙伴。
明白了。这非常合理。六个垂直领域中，医疗保健和工业制造似乎是目前渗透最深的两个。这背后有什么具体原因吗？
是的。从全国性角度来看，我们正在考虑医疗保健、工业制造和数据中心，我们认为这些领域不仅有本地机会，还有全国性机会。我们关注几个方面。从重点来看，我们希望找到关键环境，这些环境不能承受温度、湿度的偏差，很多时候还有空气质量的偏差。因此，我们关注医疗保健的原因，坦率地说，是我们想利用这个共同平台。我们每个地点都有医疗保健业务。所以对我来说，这是最容易开展的领域。
我们在医疗保健方面有很多机构知识。我们可以解决他们的技术问题，可以从本地和全国性角度考虑。我认为我们在那里看到了足够的成功，不仅尝试。我们认为有巨大的机会，而且我们也认为可以将这种模式扩展到其他垂直领域。但我认为医疗保健方面最大的优势是它在每个市场都存在，并且容易建立联系。
明白了。数据中心方面，更多的是现有建筑而非新建，这样说公平吗？
我们的重点确实是现有建筑环境。如你所知，大部分支出都被推向了新建。我认为随着时间的推移，当人们考虑空间和能源效率时，支出将会趋于平稳。我认为大型企业将继续从效率角度考虑。因此，我们认为未来几年有机会定位自己。但目前，对于我们来说，这个领域是专业工作或第二天的效率工作。我们不承接大型合同。
这不是我们想要的位置。
明白了。好的。您在开场发言中谈到了竞争动态，但具体到ODR方面，您如何看待？竞争是越来越激烈，还是越来越不激烈？正如您所说，进入很难，一旦进入就很稳定。您是否看到更多参与者进入这个市场，或者与几年前相比有什么变化？
我认为没有太大不同。坦率地说，自从我们关注这个领域以来的过去五年，我不认为有什么不同。传统上，总是有OEM、工程师或承包商这三种类型的参与者。当我想到我们获取市场份额和获得吸引力的能力时，这实际上取决于我们影响客户做出不同决策的能力，我们比任何事情都更专注于此。当我们没有差异化自己并利用我谈到的所有优势时，我们可能会陷入价格驱动的局面。
因此，这实际上取决于培训我们的员工思考。我们有一套独特的客户服务。我之前也提到过。如果是OEM，我们强调我们是系统无关的，我们试图解决他们的问题，而不是试图销售特定产品。但这实际上取决于内部培训、内部影响以及他们将其转化为包装和解决方案反馈给客户的能力。这是我们讨论最多的话题。如果我们工作做得不好。
我们并不完美。我们最终会处于仍然存在竞争环境的情况。
明白了，明白了。这很合理。也许您可以谈谈地理扩张。您在21个MSA运营，我认为您已经确定了50个有吸引力的MSA。深入渗透一个新的MSA有多困难？主要是通过并购完成吗？是否存在Limbach在一个垂直领域被视为真正的全国性提供商而在其他领域不是的情况？只是想了解成为真正的全国性提供商意味着什么。
当然。传统上，我认为在过去，我们所做的四笔交易都是地理扩张。因此，如果我们收购一家公司，速度总是更快。我们确实进行了一些绿地初创，我们需要合适的人，确保环境合适，确保有客户。因此，我会说大部分将来自并购，但可能偶尔会有客户确实希望我们在那里的情况。结合合适的人才和团队，这很有趣。
在过去几年中，我们从医疗保健领域学到了很多，如果我们在地理上存在，实际上这是一个额外的好处，但这并不总是妨碍我们成为提供商。我们看到全国性医疗保健的机会，我们在总部。他们希望向我们分配资本。他们不太关注我们是否在那个地点。他们认为你只需要交付你应该交付的东西。我不在乎你是分包、合作还是自行执行。不过，当我们自行执行时，我们有机会获得更高的利润率，或者有机会利用从全国性角度来看有点困难的OPEX工作。
因此，我们希望在这些地理位置，但我们从医疗保健中学到了一些有趣的东西，我认为我们可以应用这些东西，使我们成为更多的企业级参与者，而不必自动出现在50个州。这几乎就像从客户角度的全国性足迹或全国性方法。我认为我们意识到我们可以做到这一点，有时我们可以与这些公司合作，他们也成为潜在的收购机会。因此，这可以双向进行。真正重要的是为这些客户提供一致的服务、产品和解决方案。
这需要培训，这与在每个地点都有业务同样重要。业务存在只是让我们能够提供更多服务。
明白了。与此相关，ODR和GCR之间是否有最佳组合？100%的ODR是最好的，还是从地理角度或整体大局来看，有一些GCR会有帮助？
我们总是希望尽可能为业主工作，并且出于多种原因希望采用一步式模式。我认为，我们在演示文稿中谈到的80/20组合，我认为短期内我们不会超越这一点。我认为有几个原因，GCR仍然有助于我们在这些关系中转向业主直接。有时客户可能有我们有良好关系的总承包商基础设施工作，对我们来说有意义。
另一件事是，我认为在短期内，随着我们继续进行地理扩张，我们收购的许多承包商将有GCR工作，我们将在一段时间内处理。因此，我认为会稳定在80/20，但长期来看，我们希望为业主工作。因此，这有点像短期与长期思维。但短期内，GCR将是我们业务的一部分。
明白了，稍微跳一下话题。但也许我们可以谈谈数字以便更好地理解。您不能谈论第四季度或2026年，但2024年ODR的毛利率为31.2%，比GCR高出约1000个基点。2025财年前九个月，差距缩小到约410个基点，ODR略有下降，GCR略有上升。这主要是Pioneer收购的影响吗？还有其他因素吗？也许我们可以谈谈可能使ODR利润率回到历史区间的一些关键驱动因素。
主要驱动因素是Pioneer Power。他们的利润率明显较低。有趣的是，自从我们收购Pioneer Power以来，我们与投资者进行了很多很好的讨论，我想说，我们收购的所有公司都是如此。我认为，这是承包商的典型情况，不一定是所有承包商，但他们的利润率往往低于我们。Pioneer Power是一笔更大的交易，由于其规模，最终对我们的整体收入影响更大。因此，这并不意味着其他交易的利润率不低于我们。
确实如此。我们将其视为机会。当我想到Pioneer时，这也是很多大型承包商的情况，他们关注毛利润的数量、现金流、持续工作。在这种情况下，Pioneer Power的收入为1.2亿美元，调整后EBITDA为1000万美元。他们关注的是美元数量，而不是质量。但这并不意味着他们所做的工作在结构上不同或无法扩大利润率。因此，坦率地说，在这种情况下，这里的机会可能比我们收购一家利润率与我们接近或接近的公司更多。
因此，我们的目标是在未来三四年内将Pioneer Power的利润率提高到业务其他部分的水平。再想想，我们以六倍的价格收购了Pioneer。如果我们能做到这一点，这将是一笔非常增值的交易。我认为短期内这很困难，因为从总毛利润和质量角度来看，利润率显然被业务其他部分稀释了，我们理解这一点，但我们将其视为机会。
因此，在某种意义上帮助Pioneer的另一件事，但也可能导致他们对利润率的自满，是他们拥有强大的品牌和优秀的员工，工作开始源源不断。因此，没有真正的理由改变他们以前的做法。他们非常成功。同时，他们没有充分利用这个品牌。因此，我们将遵循我们的价值创造流程。有五、六、八个步骤需要遵循。我们总是试图尽快完成系统整合，因为当我们完成系统整合后，他们就进入了平台，我们可以看到机会在哪里。
我们将寻找机会。我认为甚至他们的员工也来找我们寻找机会。最终，我们还需要增加一个积极的销售团队。因此，我认为展望未来，当我们寻找未来的交易时，杰米和我将尽最大努力沟通现在的情况、交易现在的状况、它如何融入公司以及未来的机会。但我们对前景感到兴奋，仅仅因为这些利润率较低，坦率地说，比利润率较高时有更多的机会。
明白了。这很合理。我的理解是，他们收入的很大一部分，可能50%或更多，已经是ODR。他们目前是否在做与Limbach类似的ODR工作？
是的。我认为唯一的区别是他们没有主动销售。他们只是响应电话，没有主动与客户开会。我谈到的所有关于灌输销售团队的内容仍然需要到来。这自然伴随着能够说，嘿，我要展示价值，并且该价值需要相应定价。他们有如此好的关系，甚至不必主动拜访客户。坦率地说，这可能令人摇头或困惑，但这说明了他们的品牌有多强大。
但我们一直在那里进行初步客户拜访，有些客户他们已经多年没见过了。因此，您可以想象，从关怀角度来看，有很多机会。有人早些时候问我一个很好的问题。是收购一家有GCR工作且你试图转型的公司更容易，还是收购一家业主直接但利润率不高的公司有更好的机会？我会告诉你。我宁愿拥有业主直接业务并能够提高利润率，也不愿拥有利润率较高的总承包商业务。
因为业主直接业务，你已经有了客户，有了 captive（专属）客户，你的工作现在坦率地说是证明他们可能已经获得的价值。在某些情况下。
这非常合理。时间过得很快。我们还有大约两分钟。有两个最后的问题。
好的。
第一个问题是，投资者是否仍然有一两个没有完全理解Limbach模式的地方？第二个问题实际上是给您一个机会做闭幕发言。
是的。因此，当我想到机会时，我试图在投资者日结束时涵盖这一点，我们的故事仍处于早期阶段。在足迹、利润率、收购方面有巨大的机会。我们仍然能够相当快速地行动。我认为最终，我们的模式非常差异化。关于您问题的第一点，我们没有采用传统的ENC模式，坦率地说，差异越来越大。因此，有时这非常困难，因为可能没有一个公司可以让人们回顾并说，好吧，我理解这三家公司，我理解Limbach在哪里。
因此，这有时是一个挑战。我们和杰米有责任尽最大努力沟通，解释我们的差异化以及这将如何影响我们并帮助我们。
明白了。非常有帮助。这是一个很棒的会议，各位。非常感谢你们的时间，希望你们今天剩下的时间过得愉快。我想我们差不多结束了。再次感谢。非常感谢。
谢谢你，克里斯。谢谢。