Leslie Trigg（董事长兼首席执行官）
Renee Gaeta（首席财务官）
身份不明的参会者
Denise Liu（摩根大通公司）
大家好，我是Denise Liu。我是摩根大通医疗保健投资银行部的一名助理。今天，我们很高兴能与Outset Medical的董事长兼首席执行官Leslie Trigg一起继续年度医疗保健会议。在演讲结束后，我们将有问答环节，Renee Gaeda（首席财务官）以及Jim Mazzola（公司 communications和投资者关系副总裁）也将加入我们。接下来，我将把时间交给Leslie。谢谢。
嘿，感谢大家来到这里，也再次感谢摩根大通邀请我们参加此次会议。非常感谢。对于那些可能不太熟悉Outset的人，我们是一家总部位于加利福尼亚的医疗技术公司，专注于提供透析护理，旨在显著改善患者预后，同时大幅降低护理成本和复杂性。我希望大家今天能思考并记住关于我们当前状况和未来展望的五个关键事实。事实一，我们现在已实现规模化运营，在25亿美元的急性和亚急性市场拥有庞大的业务版图。
嗯，不是“将近”，是超过1000家医院现在每天在住院环境中使用Tableau设备，每年总共提供约100万次治疗。Tableau设备在美国已被用于提供超过350万次治疗。我们在89亿美元的家庭市场也开始崭露头角，该市场长期以来一直缺乏更好的技术解决方案。稍后我会详细谈谈这一点。我认为需要提及的第二点是自2020年我们首次公开募股（IPO）以来发生的变化。
我认为最大的变化可能是我们已经从一家设备公司转变为解决方案提供商。2019年我们首次进入市场时，我们拥有一款出色的设备，并为市场带来了许多首创功能。我稍后会详细介绍。而现在，我们已经发展成为通过数据分析、电子病历（EMR）连接、卓越的现场服务和支持，提供全面的企业级透析解决方案，这些方式确实增强并放大了技术的影响力。我也会进一步谈谈这一点。
这些优势以及我们在核心设备周围不断增加的竞争壁垒，形成了我认为令人羡慕的商业模式。在这种模式下，我们总收入的70%实际上来自经常性收入。最后，我们以非常强劲的资产负债表进入2026年，该资产负债表旨在推动公司实现现金流收支平衡并走向盈利。所以我们也会稍微提及这一点。这就是公司的概况，我们当前的状况以及推动我们前进的动力。我想主要谈谈未来。我会简要回顾一下市场格局。
对于那些不太了解透析领域的人，有几件最重要的事情需要了解。透析是我们医疗保健系统中最大的部门之一。它也是最昂贵的部门之一，奇怪的是，正因为前两点，它却是变化最小的部门。你可能会认为，鉴于其规模和成本，我们应该在设备和服务模式方面看到更多创新。但就目前而言，事实并非如此。
每年大约有9000万次透析治疗。这对那些喜欢计算的人来说，在我们坐在摩根大通这里的这段时间里，就已经完成了近25万次治疗。所有这些治疗的成本约为710亿美元。这仅针对美国的医疗补助。医疗保险承担了其中约550亿美元，这约占整个医疗保险预算的5%，却仅用于约1%的人口。不幸的是，这个关于成本、复杂性和规模的问题在未来五年内正变得越来越严重，而不是减轻。
那么所有这些透析都在哪里进行呢？我想为大家介绍一下背景。透析在三种环境中提供，也就是三个市场或子市场。Outset专注于其中两个子市场。这三种护理环境分别是：第一，住院透析。这是在医院、长期急性护理医院（LTCH）或康复机构内提供的透析。在重症监护室（ICU）以及医院病房外都有提供。这就是住院透析。第二个护理环境子市场是慢性门诊透析市场。这种透析在全美7000多家透析诊所中的任何一家进行。第三个市场是家庭透析。
正如我刚才所说，我们专注于三个市场中的两个。我们非常专注于渗透医院和亚急性医疗设施的住院市场以及家庭市场。我稍后会详细谈谈这些市场如何相互作用和关联。首先从住院透析开始，也就是第一个市场。第一个市场约占我们每年收入的85%左右。住院环境中透析的提供方式在相当长一段时间内也保持不变。大多数医院将透析外包给独立的第三方公司。
当患者需要透析时，无论是在ICU还是ICU外，医院会联系这些第三方公司之一，他们的护士会到现场，设置机器，让患者开始治疗，结束治疗后离开。这就是旧模式。这种模式存在一些挑战，第一个挑战是成本。我想解释一下成本难题。在医院内，透析是完全没有报销的。如果在这30分钟的演讲中你只能记住一件事，请记住：医院内的透析是没有报销的。对于全国任何一家医院来说，这纯粹是一个成本中心。
我这么说到底是什么意思呢？例如，如果有人因二尖瓣置换术入院，医院将根据与二尖瓣置换术相关的诊断相关组（DRG）获得付款。如果该患者是慢性透析患者，例如，在住院进行二尖瓣置换术期间需要透析，医院将承担透析的费用。例如，医院将支付DaVita让其护士到现场提供透析服务，但医院不会因此获得报销。所以你可以想象这会累积多少成本，以及一些相关数据。
当住院患者需要透析时，ICU入院率会高出2倍，住院时间会延长5天。总体而言，涉及透析的住院成本大约高出2.5倍。以美元计算，每次住院的损失在5000至25000美元之间。这很昂贵，因为它没有得到报销。我认为第二个重要原因是这种模式变得如此繁琐和昂贵的服务模式。因为医院通常将此外包给第三方服务提供商，他们不再控制自己的成本结构。
这种第三方到现场提供护理的模式在质量方面也有一些意外后果。我提到平均住院时间延长约5天。当你外包透析时，存在更高的死亡风险和更高的感染率。CLABSI是导管相关血流感染的缩写。一次CLABSI感染的成本高达50000美元。我们有客户发表的数据显示，在他们因使用Tableau设备而改变服务模式、内部开展透析后，其CLABSI感染率降低了35%。因此，这在质量指标、成本以及合规方面都是一件大事，当联合委员会进入医院时，他们通常首先查看的地方之一就是透析。
因为联合委员会在合规方面的引用率很高，大多数医院很难使其透析项目保持合规，因为他们无法控制它。他们已将合规责任交给了第三方。因此，在提出问题陈述后，我们显然看到了一条更好的前进道路，我们已经帮助1000多家不同的医院实施了这一道路。这从技术开始，并由此展开。我将从设备开始，并谈谈这种内部服务模式。2019年我们首次推出Tableau设备时，这款设备有很多首创之处。
Tableau是第一个按需净化水的设备。大多数透析机需要一个巨大的水处理室，面积达1000至2000平方英尺，必须位于治疗室后面，机器才能运行。我们设计Tableau设备花了七年时间攻克技术难题，实际上是将水处理室小型化，有点像“盒子里的水处理室”。我们是第一个做到这一点的。Tableau是第一个按需制备透析液的设备。透析液是透析过程中使用的溶液。
我们是第一个实时制备透析液的，即在患者透析时实时流式制备透析液。我们是第一个在每次治疗后将所有约300万个数据点直接传输到云端的设备。然后我们进一步创新，与Epic、Cerner和许多其他电子健康记录（EHR）客户进行集成。因此，我们在引领该行业创新方面已经有了相当长的记录，而且我们还没有完成。在过去几年中，我们已经从设备发展到全面的企业透析解决方案。
Tableau设备仍然是核心，可以说是核心所在，但现在它得到了一整套针对急性和家庭提供商的价值和产品的补充。我先从数据说起。如前所述，每次治疗后约300万个数据点传输到医院的电子健康记录，也传输到我们的云端。因此，截至目前，我们的云端已有超过3.5万亿个数据点。这为我们向客户群增加临床价值提供了巨大机会。我从未遇到过不想知道其数据情况的首席护理官。
我们治疗患者的效果如何？我们如何进行基准测试？我们与所在IDN（综合医疗服务网络）的其他医院或所在地区的其他医院相比如何？我们的优势在哪里？劣势在哪里？我们如何标准化最佳实践？我们如何改进？我们通过先进的临床数据分析仪表板，实际上为医院提供了查看自身表现的工具，这是他们在外包模式下，当其他人拥有护理权时所没有的机会。因此，我们提供数据分析工具，让他们有机会真正掌控自己的命运，不仅在财务上，而且在临床方面。
第二，电子病历互操作性，我们是第一个与Epic、Cerner和许多其他电子健康记录系统集成的公司，这进一步放大了临床价值，因为医院现在可以将透析治疗的结果与整个医院系统的更广泛患者结果联系起来，这使得其更具价值。现在转向右侧的内容。由于我们已经帮助1000多家医院进行内部化，我们可以说已经轻车熟路。我们已经做过很多很多次了。因此，我们将所有这些咨询专业知识整合到一个专有的操作手册和计划中，我们提前介入，可以帮助首席护理官、护理主管副总裁管理从外包10或20年到内部化的转变。
我们如何做到这一点？因此，通过我们称为“实施服务”的正式计划，我们实际上已经成为这一过程的顾问和专家。我们甚至在医院进行变革时提供临时人员配置解决方案，这对他们非常有帮助。最后，我们为客户提供的服务和支持感到非常自豪。即使在我们扩大规模和增长的过程中，我们的客户满意度（CSAT）得分仍保持在95%，我们将继续在此基础上再接再厉。数据再次回到价值范畴。
凭借云端的数万亿数据点，我们已经并正在利用人工智能和机器学习的机会，将服务从大多数公司的“反应和修复”转变为“预测和预防”，以提高正常运行时间和患者可及性。因此，我们对这一领域的举措感到非常兴奋。因此，正如我所说，这可能是自IPO以来最大的变化。我们曾为我们的设备感到自豪，现在我们为我们为新老客户（包括正在扩张的客户）提供的一整套解决方案感到自豪。
我能为我们构建的解决方案提供的最有说服力的案例可能是结果，这些是我们的客户告诉我们的结果。左边是一些客户发表的结果示例。我将重点介绍一些亮点。对于一个客户，其ICU住院时间减少了36%。我前面提到的CLABSI血流感染减少了75%。每治疗小时成本降低52%。供应和劳动力成本减少65%。治疗开始延迟减少35%。好的，他们是如何实现这一切的？是机器的原因吗？我经常被问到这个问题，Tableau是如何做到这一点的？所以我想非常清楚地说明我们和Tableau的作用。
我们是工具，是赋能技术。我们赋能什么？服务模式的改变。因此，当一家一直外包护理的医院决定使用Outset进行内部化时，Tableau使他们能够做到这一点，因为它提供了大量的临床灵活性、简便性和自动化，真正使医院有史以来第一次能够使用自己的护士。他们可以使用自己的团队或雇佣透析护士为医疗系统工作，例如Advent，他们可以掌控自己的命运，控制护理质量，控制成本，控制运营效率。
因此，服务模式的改变是由技术赋能的，从而带来了你在这里看到的改进。因此，我们为成为这些成功案例的一部分感到非常自豪。这些成功案例并非个例。看看我们的商业成功，我们现在被全国10家最大的亚急性（即LTCH康复）提供商全部使用。我们每天被全国8家最大的急性护理提供商全部使用。正如我所提到的，现在有超过1000个场所和设施使用Tableau设备，每年100万次治疗，累计超过300万次治疗。
我们还培训了成千上万的护士和医生，这也有助于为商业采用创造未来的飞轮效应。随着证据基础的不断增长，我们现在有超过70篇摘要、15篇完整手稿，涵盖了使用Outset和Tableau进行内部化的财务、临床和运营效益。我现在要暂停一下，转向第二个市场，即急性市场。正如我所说，约占我们收入的85%。我们非常兴奋并专注的另一个市场领域是家庭市场。所以我也会在这里做一些背景介绍。
正如你们中的一些人可能知道的，家庭市场一直具有巨大的前景和机会。由于几个非常具体的原因，它的渗透率仍然很低。左边第一个是财务原因。使用最初获得FDA批准用于家庭使用的现有设备，该技术要求患者在家中比在透析诊所更频繁地进行透析。我们不关注的中间市场是患者去透析诊所，他们相应地每周去三次。毫不奇怪，医疗保险为每周三次付费，而现有技术要求患者每周透析次数超过三次。
因此，提供商获得的付费与他们为家庭现有设备支付的费用之间存在不匹配。我们希望弥合这一差距，并且我们做到了。其他障碍包括医生教育、患者教育，这实际上随着时间的推移而改善，并且我认为会继续发展。最后，多年来，我们只有一款2005年获批的设备，它实际上是唯一可用于家庭血液透析的设备。虽然它在当时是一项进步，但随着时间的推移，在易用性和易培训性方面并不一定具有现代性。
因此，我们也希望弥合这一差距。这是Tableau设备的图片，有点像现代技术与现有技术的对比。我们确实弥合了报销和治疗之间的差距，并设计了一种可以每周三次在家中提供患者所需临床治疗的技术。因此，治疗报销不匹配的问题已经消除。使用Tableau设备，我们消除了现有技术的易用性负担。如你所见，我们的培训时间只是现有设备培训时间的一小部分。
最后，我还没有谈到的一点，在家中使用现有设备时，患者需要在每次治疗前制备透析液，这几乎成了一份全职工作。你可以看到，仅准备透析就需要60至近30小时。然后你每周要进行五到六次每次3小时的治疗。这是一份全职工作。这在某种程度上抹去了家庭透析所谓的好处，即找回时间。对吧？在家中透析是有力量的，你可以决定在透析诊所无法决定的透析日期和时间。
你确实可以在家中做到这一点，这让你有机会围绕透析设计自己的生活，而不是相反。但是，花这么多时间准备透析然后进行透析，在某种程度上抹去了这种好处。我认为最重要的一点，也是我们在家庭方面最自豪的一点，我们给了患者时间，因为我们设计的系统可以即时开始净化水并实时制备透析液。当患者准备好透析时，Tableau设备实际上不需要准备时间，就可以为他们进行透析。
因此，在家庭方面，我们弥合了很多差距，我认为从患者的角度来看，这些好处将继续不仅导致家庭透析的更多采用，而且延长家庭透析的留存率。现有设备的一个大挑战是留存率。患者往往很难坚持到90天而不回到诊所环境。在过去几年中，我们已经证明了行业领先的90天留存率远超过90%，这听起来时间不长。但有趣的是，大多数放弃实际上发生在家庭透析的前90天。
因此，我们为我们的领先指标感到非常自豪，90天留存率远超过90%，一年留存率也是如此。我们的患者在家中使用的平均时间现在约为一年半。五年前我们的第一批在家中使用Tableau设备的患者之一，今天仍在使用Tableau设备。这是我们最自豪的指标，也是我们服务的最重要患者。我的时间快用完了，但我确实想稍微谈谈商业模式以及这一切对Outset的运作方式。
我们销售控制台，然后在急性市场每年有约20000美元的经常性收入流，在家庭市场每年约15000美元。这些年金收入流来自每台售出的控制台。起初，我们的经常性收入实际上仅由消耗品驱动，虽然没有抱怨，但主要是消耗品，因为每次治疗都必须使用一次性用品。我提到过，我们的客户满意度得分为95%。我们的年度服务续订附加率非常非常高，这实际上驱动了我们收入中一个非常重要的组成部分来自服务收入。
随着时间的推移，我们在此基础上进行了建设。这是我们战略的重要组成部分，即在基础上建立增量的经常性收入层。例如，有一些具有新功能的专业软件，我们会收取更多费用。我们现在有电子病历订阅式收入。正如我所提到的，我们有带有订阅模式的高级数据分析，以及具有相关增量收入层的专业服务。因此，我们看到经常性收入在总收入约70%的坚实基础上有很大的增长潜力。
我认为我们看待收入战略的方式是从可见性和可预测性的角度，我们希望我们总收入的最高比例来自那种非常可预测、可见的经常性收入。然后在此基础上的控制台销售是我们思考业务的方式。谈到财务，我将谈谈2026年的情况。我们在2025年底的收入为1.195亿美元。再次强调，2025年约70%的收入来自经常性收入。去年我们的现金使用不到5000万美元。
除了高收入增长外，我们作为一个组织还非常专注于两个财务目标。一个是毛利率扩张，另一个是实现盈利。2025年不到5000万美元的现金使用量与前一年相比大幅下降。因此，我们对这方面的进展感到非常满意。正如我所提到的，我们以1.73亿美元现金的强劲资产负债表进入2026年。展望未来，我将再次强调我们来到这里的根本原因，以及我认为我们在摩根大通这里的原因。
无论你的业务是什么，你的首要使命是以患者为中心。从第一天起，Outset的每一位员工，我认为都真正致力于确保我们让患者找回他们的时间、尊严、自主权、控制权以及过上他们想要的生活的能力。无论是在医院、出院后、亚急性期还是在家中。因此，我们决心确保当历史书写时，Outset真正被铭记为一家彻底颠覆了40年未变的行业的公司。
我们已经有了一个很好的开始。再次感谢大家的到来，我们将接受大家的提问或听众的问题。谢谢。谢谢。
我想开始提问，如果其他人有问题，请举手，我们会递麦克风。考虑到这两个市场，急性市场和更大的家庭市场。你认为投资者应该如何看待你们对这两个市场的关注？是的。你想开始吗？
当然，是的，我很乐意。我认为最终，如果你看我们最近几年的财务数据，在2025年，我们肯定更专注于市场的急性方面。该细分市场约占我们总收入的80%至85%。我们认为那里有巨大的机会来真正改变护理标准，并非常快速地覆盖大量患者。在家庭方面，这个市场对我们来说仍然是开放的。在真正加大油门方面，它还有一段路要走。它约占我们收入的15%。
部分原因是在投资资金的投放方面非常具有战略性。正如Leslie刚才提到的，我们非常关注现金消耗、盈利能力和毛利率。正如任何人都能理解的那样，在急性方面，我们有更好的定价能力。设备每天的利用率更高，而家庭细分市场面临更大的定价压力，当然是一对一地供患者使用。因此，我们战略性地决定现在更多地关注急性市场，但不会放弃家庭市场。
谢谢。
是的，我只是想了解一下历史增长和预计增长，如果你想讨论的话。关于这两个细分市场，急性和家庭环境市场。
增长还是Outset的增长，还是两者都是市场增长。
市场。
是的，是的，当然。我很乐意回答这个问题，实际上是关于急性市场。所以，我将把它分为几个细分市场，我们不关注的市场细分市场的年增长率最低，那就是透析诊所的中心市场，由于我听到透析机构报告称过去几年死亡率上升，该市场一直持平甚至下降。所以可以说增长为零甚至负增长，急性市场。在过去大约10年里，它的增长非常稳定，患者人数的年增长率通常在5%到7%之间。
我幻灯片上有这个内容，但可能没有正确强调，这种增长来自新增患者，更多患者开始透析。不幸的是，大多数患者实际上没有得到很多上游诊断，不知道自己患有慢性肾病或肾衰竭。他们往往突然需要透析，并且会从医院开始，然后再转到下游。因此，这不幸地继续推动增长。然后每年约有80万慢性透析患者入院。慢性透析患者人数实际上也在增长，这有一个很好的原因，即寿命延长。
我们经常被问到关于GLP-1s的问题，到目前为止，我们看到GLP-1s实际上有积极影响，因为肾脏患者、透析患者的首要死亡原因实际上不是肾脏疾病，而是心血管疾病死亡率。因此，如果你与肾病学家交谈，会有很多观点认为GLP-1s实际上可能会看到流行患者群体继续增长。最后，我要说家庭市场的增长一直是个位数，包括我们从事的家庭血液透析和腹膜透析（通过腹膜进行）。
这两种疗法加起来的增长率在5%左右。
医院环境中5%到7%的增长。你们是在获得市场份额吗？你们的增长速度是那个水平还是更快？
是的，我们是，在急性市场我们的增长速度更快。
我想跟进这个问题。当你考虑市场格局和竞争对手时，现在与其他产品或服务提供商相比，你如何评价自己？
是的，我很乐意谈论这个。正如我所提到的，我认为一开始我们为设备背后的工程技术感到非常自豪。直到今天，我们仍然是唯一一款集成系统设备，能够按需净化水、制备透析液、自动化、简化并将所有数据发送到云端。我们仍然是这方面的首创者和佼佼者，但我们并不想当然。我想确保我们不仅保护竞争优势，还要进一步扩大它。我们实现这一目标的方式确实是利用这种专有知识，这种知识只有通过帮助1000多家医院进行内部化并真正了解其中的所有细节以及如何为护理领导者提供顺畅的体验才能获得。
我认为这可能是我们知识产权或真正商业秘密知识的最重要部分，这确实使我们与其他可能尚未开始商业化的公司区分开来。这是其一，其二，我认为我们早在2015年就首次在数据分析和电子病历集成方面进行了投资。我们做过很多错误的事情。但有一个决定我们做对了，那就是确保我们远远领先。我认为我们现在在使用人工智能和机器学习（虽然是被过度使用的词）方面具有非常实质性的领先优势，不仅为客户提供我谈到的临床见解，还提高我们在服务方面的效率。
Tableau设备内部的每个阀门、传感器、过滤器，我们每天每次治疗都能不断获取数据。这确实帮助我们在研发方面继续改善设备体验、性能等，为客户服务。
这种创新推动研发以及我猜所有数据的积极反馈循环可能是未来收入增长的驱动因素之一。但我很想听听更多关于2026年关键驱动因素的评论。
当然。嗯，我认为当我们考虑我们现有的客户以及那些还不知道但我们将会拥有的客户时，他们只是还不知道而已。因为我认为我们现在的合同范围非常广泛，我们有巨大的扩张机会，我们任期最长的客户，只是为了给大家一个概念，我们可能进入了他们大约一半的医院，这是我们任期最长的客户。因此，在过去几年中形成的所有这些合同和关系，我们的渗透率各不相同，低至个位数高位，两位数低位。
因此，仅在现有客户群中，我们就有巨大的未开发机会。我们与现有客户的优势在于他们了解自己的数据，了解自己的结果。我们已经签订了主销售服务协议，已经建立了关系，因此我认为这往往会有更短的销售周期，然后我们还有所有未开发的机会。Tableau设备大约在最大的区域性IDN中的30%左右被使用。因此，我们在那里有巨大的未开发机会。因此，新客户和扩张客户都是我们2026年增长战略的重要组成部分。
谢谢。
是的。
嗨，当你说1000个场所时，你是指每个场所一个设备或单元吗？
不是。
那么你的安装基数是多少？这是你可以披露的吗？
是的，我会让Renee评论安装基数，但不是，让我先给你解释一下。我们说的是设施，不是客户。我们有数百个客户，但我们引用的数字是设施数量。所以这真的取决于医院的 volume。我举个例子，不点名。例如，我们在第四季度签署了一份大型高 volume 医院合同。他们购买了14或15台Tableau设备。如果你有一家小型医院，比如农村地区的急救医院，那家急救医院可能会购买3台Tableau设备，给你一个参考。
所以大型医院，我称之为每家医院14至18台Tableau设备。小型医院可能不到5台设备。
是的。从安装基数来看，我们上次报告的总数约为6000台设备。你可以认为其中80%至85%在急性市场，即4500台，1500台在家庭市场。
谢谢。
也许我最后一个问题，深入了解一下财务。Outset自IPO以来在扩大毛利率方面取得了巨大进展。我记得从负30%左右到现在正30%以上。你认为未来的稳态毛利率是多少？
是的，这是个好问题。我认为随着时间的推移，我们真正攻击了不同收入流及其成本组成部分。因此，正如你恰当提到的，公司上市时毛利率为负30%，现在达到了2025年我们指导范围的30%以上，这是我们努力的结果。你已经看到我们首先攻击了控制台，即硬件，控制台、推车，然后是墨盒。我们修复并扩大了制造规模以实现规模经济，我们在这方面看到了很大的改进。我们的下一个攻击领域实际上是服务方面。
正如Leslie提到的，我们的服务成本，同时继续优化我们所有毛利率组成部分的结构。但我们如何继续推动这一点？我们的下一个里程碑是全公司50%的毛利率。但这不是终点，只是我们的下一个里程碑。我们知道我们可以超越这一点。
听起来很棒。非常感谢你精彩的演讲，也感谢Outset Medical整个团队所做的工作。
谢谢。谢谢大家的到来。谢谢。