Bill Kirk。
Felix Lin（首席运营官）
欢迎各位。我叫Bill Kirk，是Roth Capital的食品零售、食品分销和饮料分析师。大家现在在Palazzo D会议室。我们即将开始与HF Foods及其首席执行官Felix Lin、临时首席财务官Paul McGarry的会议。对于那些可能不熟悉HF Foods的人来说，他们是一家专业食品服务分销商，专注于不断增长的亚洲特色市场的客户和产品类型。Felix担任首席执行官至今已将近整整一年，在此之前，他担任了三年的首席运营官。所以，谢谢你，Felix。我们开始吧。让我们先从宏观层面入手，为在场各位介绍一下背景情况。
请给我们简要介绍一下HF Foods的发展历程，你们是如何发展到现在的规模的，以及未来的发展阶段可能是什么样的。
好的，当然可以。HF Foods已经经营了近三十年，1997年在北卡罗来纳州的格林斯博罗成立。如今，我们的营收规模略超过12亿美元，再次强调，我们专注于亚洲特色领域，这是整个食品服务行业中一个非常有吸引力的部分。从市场角度来看，大约有94,000家餐厅，这就是我们的市场。约500亿美元的可寻址市场，约占整个食品服务领域的12%。我们是这个领域的龙头企业。所以，如果你看竞争格局，你知道，我们不一定与Cisco、US Food或PFG等大公司竞争。
这个市场主要由规模较小的参与者组成，你知道，在较小的市场中，是区域性的。而我们是美国唯一一家拥有 coast-to-coast（ coast-to-coast 指从美国东海岸到西海岸）全国性覆盖的公司。如今，我们为大约15,000个客户账户提供服务，市场份额略超过16%，覆盖了美国大陆95%的地区。正如Bill所提到的，我们是一家全面的供应商。所以，餐厅通常需要的所有东西，从冷冻海鲜、肉类、家禽、包装材料到所有关键大宗商品，我们都能提供。所以我们喜欢我们所处的领域。你知道，从竞争角度来看，我们与客户之间有着独特的联系。
我们的客户主要是独立餐厅。所以99%的客户都是独立经营的企业，而不是一些大型综合分销商服务的连锁餐厅。
几个月前，你们将战略重新定位为“特色食品是我们的专长”。你能谈谈这意味着什么，以及它如何使你们与那些最大的食品服务分销商区分开来吗？
是的，我的意思是，特色业务在利润率方面一直很有吸引力，而且正如我所提到的，特别是在亚洲市场，这是一个500亿美元的可寻址市场。但我们的目标不仅仅是专注于亚洲市场。所以长期来看，我们的目标是如何成为整个特色食品领域的主导者。举个典型例子，在过去几年里，我们确实扩展到了冷冻海鲜业务，在过去几年里，我们通过有机增长使该业务增长了约30%。所以，如果你考虑到可以进入的各种不同民族美食和食品的广泛范围，西班牙裔市场也是一个非常有吸引力的领域。
这正是我们为自己带来大量有机增长的领域。所以，冷冻海鲜这个品类在三年前对我们来说只是约3亿美元的业务。而在过去几年里，现在已经超过4亿美元的业务了。而且，同样，特别是西班牙裔食品杂货领域，我们在这方面取得了显著进展。
好的，你提到提供全系列产品。在这一点上，你们能够在所有地区都做到这一点吗？或者说，要在特定地区提供更多的海鲜产品，或者在其他任何你们可能能够向特定地区添加目前不提供的产品的领域，你们需要做些什么？
我们已经公开讨论过这个问题。2025年，是多年来我们首次进行了一些相当重大的战略投资。例如，在东南部，我们刚刚启动了一个全新的设施，大约200,000平方英尺，特别配备了大量的冷冻库和冷藏空间。所以目前在我的所有业务中，我们有14个不同的配送中心。其中一些配送中心主要经营肉类、家禽以及除冷冻海鲜之外的所有其他产品。而另一些配送中心，你知道，冷冻海鲜占相当大的比例。所以我认为交叉销售是我们有机增长的主要策略。
因此，在东南部，我认为在东南部和中西部之间。在未来几年内，我们可能有价值数亿美元的有机增长机会。随着我们继续投资和扩大产能。在过去几年里，唯一可能阻碍我们的只是产能问题，而不是潜在的市场机会。
你所提到的产能，什么时候能够投入使用？
我们本月初刚刚在亚特兰大启动了新的站点。这可能需要大约一年的时间来提升产能并实现正常化。然后我们很快就会转向中西部市场，目前我们在中西部有两项业务，一项在芝加哥，一项在达拉斯，100%都是冷冻海鲜业务，我们的目标是增加常温仓储空间，这样我们就可以开始销售其他所有产品了。所以为了让大家有个概念，我们西海岸的大部分业务，在产品组合方面是相当健康的，冷冻海鲜约占其业务的10%到15%。
所以，如果你想想在中西部地区，纯粹的冷冻海鲜业务，这就给了我们更多的空间来推动其他所有产品的销售。所以这就是交叉销售角度来看有机增长的主要来源。
好的，那么有机增长的主要部分来自交叉销售，在有机增长计划中，是否也有争取新客户的动力？或者我们应该认为主要是现有客户需要我们更多的产品？
是的，你看，我们在有机增长方面有一个多管齐下的策略。包括交叉销售，争取客户钱包份额，还有新客户获取。所以从今年开始，HF将采取进攻策略，希望这能为我们重新设定整个市场格局。正如我所提到的，我们不与一些大公司竞争。所以我们的竞争对手都是这些规模较小的公司，营收在3000万、5000万、7000万美元左右。所以在过去几年里，我们在整合、系统采用等方面所做的很多努力，都是为了确保我们能够有效地利用我们的规模。
所以我们以超过10亿美元的业务规模去与那些3000万、5000万美元规模的企业竞争。所以我认为这两者将很好地互补。
你刚刚提到了你们所做的一些系统变革。你们完成了ERP系统的转换，开始对销售团队进行一些改革。你们在系统整理方面进展如何？你担任这个职位已经一年了。如果系统更加完善，这对2026年更具侵略性的HF Foods意味着什么？
是的，系统已经全面启动。截至2025年5月1日，我们所有的站点都在一个共同的平台上。所以我们进行这个转换还不到一年。你知道，仅仅从数据和采购的角度来看，这项举措将给我们带来更多的可见性。所以这将在2026年及以后产生影响。你提到了销售团队，我们也对东海岸东南部市场的销售团队进行了彻底的重组。所以全新的销售团队，再次强调，更多的是采取进攻策略，而不仅仅是保守防御。
历史上，并购一直是战略的重要组成部分。11月，你们再次将并购称为核心支柱。那么，当你们寻找交易时，最吸引你们的是什么？如果回顾你们所做的交易，你认为哪一笔是迄今为止最好的，为什么？
是的，你看，在食品服务领域，通过并购来扩大规模和实现增长是很常见的。我们处于一个并购机会非常丰富的环境中。正如我 earlier 提到的，我们今天看到的所有这些较小的参与者，既是我们的竞争对手，也是非常有吸引力的收购目标。我们的优势之一是，你知道，我们与客户有联系。我们也了解竞争对手的业务。所以我们接到了很多主动的咨询电话。我们之所以如此战略性地、快速地整合和引入新系统，其中一个原因就是确保我们有一个并购策略来做好准备。
所以我认为2026年将是这样的一年：在有机增长方面，继续投资于产能并推动交叉销售；在无机增长方面，真正评估一些这样的交易。我们处于有利地位，所以我们持乐观态度。其中一些可能是市场内的交易，一些可能是填补空白的交易，还有一些可能是我们过去未曾关注过的新地理区域。所以所有这些从战略角度来看都是相辅相成的，以继续扩大规模。我们现在的营收是12亿美元。你知道，我不是说我们有一个具体的数字目标，但我认为，如果看看500亿美元的可寻址市场，我们可以达到20亿美元，也可以达到50亿美元。
但其中很大一部分将通过并购实现。
回顾你们所做的一些交易，哪些对你们今天的业务起到了最具变革性的作用？
是的，我 earlier 提到了冷冻海鲜业务。对吧。我们上一次进行收购实际上是在2022年。当时我们的冷冻海鲜业务可能只有1亿美元，我们收购了一项价值数亿美元的业务。通过那次收购，你知道，采购整合和规模效应，你知道，在过去几年里，我们通过有机增长又增长了约1亿美元。几乎100%的增长都来自我们所看到的冷冻海鲜业务的整合。所以在我们今天所处的领域，即使不考虑冷冻海鲜业务，也没有任何一个竞争对手能接近我们的规模。
这是我们从产品角度出发的战略之一，如果我们想进入其他民族市场，我们将其视为一种切入点。所以我们将继续密切关注这一点。
从宏观背景来看。2025年对于餐厅客流量来说相当不稳定，尤其是对于餐厅分销商而言。你认为你们所经历的波动性与整个行业相比是更多还是更少？2026年可能会是一个更稳定的客流量环境吗？
是的，这是个很好的问题。你知道，每个人都对政策走向和经济发展方向存在疑问。但我认为我们业务的一个特点是，我们的客户可能更具韧性。你知道，从疫情时期吸取了一些教训。再次强调，当你与99%的独立企业打交道时，他们的管理费用比一些连锁餐厅、家族企业低得多。所以他们在改变经营模式方面非常灵活、敏捷。我们经常谈论的一点是，特别是亚洲食品，你们自己也都是消费者。
例如，在麦当劳花10到20美元，和在中式外卖店花10到20美元，所获得的价值是非常不同的。所以我确实认为，尽管宏观背景会影响整体客流量，但我们的客户在应对任何潜在的经济衰退时，可能会比其他一些企业、其他客户表现得更好。
展望2026年，你们将开始摆脱一些干扰因素的影响。也许这些干扰因素对你们来说是从3月开始的。当你们摆脱去年3月出现的客流量压力时，2026年3月会是什么样子？
是的，我们谈到了采取进攻策略。对吧。这就是我们重组销售团队的主要原因之一。因为从历史上看，你知道，我们已经经营了30年。你知道，这可能会让一些人感到惊讶，但在过去30年里，我们在营销上的投入为0美元。完全依靠口碑和声誉。每次我们开设一个全新的配送中心，仓库空间很快就会被填满。但同样，没有一个客户是单一来源采购的，他们都是双重或三重来源采购。所以通过采取进攻策略，利用我们的规模，我们希望从其他竞争对手那里夺取份额，无论是钱包份额还是你 earlier 提到的新客户。
东南部是我们首先采取进攻策略的市场，然后随着投资的进行，就像我说的，我们将转向中西部和其他市场。
所以额外的产能服务于现有客户，以便向他们交叉销售产品。你还提到了特色杂货店。要做到这一点需要什么条件？如果你们目前在一定程度上受到产能限制，那么要为那些特色杂货店提供帮助需要什么？与核心业务相比，这看起来是一个什么样的机会？
是的。特色杂货店之所以被我们吸引，是因为这对我们来说较少涉及产能问题和限制。对吧。从产品角度来看，复杂性稍低，通常交易量更大。而且利润率仍然非常有吸引力。所以同样，在过去几年里，我们一直在东海岸与一些主要服务于移民社区的杂货店建立关键合作伙伴关系。所以我认为这在2026年将继续保持一定的发展势头。
展望未来，这是一个小的相邻业务，还是有多大规模？你知道，因为这些渠道的总规模大致相同。但这对你们来说可能有多大？
从长远来看，这可能会成为我们业务中相当重要的一部分。因为今天我会说，特色食品杂货或批发业务可能占我们业务的不到5%。随着我们的不断发展，我认为在未来几年内，这可能会占我们业务组合的10%到20%左右。
你之前还谈到过另一个相邻业务。在你们已有的客户账户中增加电子商务元素。这是什么样的？要启动并扩大规模需要做些什么？
是的。电子商务业务非常有吸引力。想想我们在全国有超过15,000个客户账户。这也是15,000个家庭或工作者，而且我们的大多数客户都位于相当偏远的地区，他们无法获得特色杂货产品或零食产品。所以这是我们刚刚在几个地点试点的项目。一个在北卡罗来纳州市场，一个在佛罗里达州市场。利润率非常非常有吸引力。市场上一些较大的电子商务玩家也已经联系我们，看看是否有潜在的合作机会。
所以我认为这将再次由设施方面的投资驱动，因为在运营方面，你需要对一些事情进行改变。但我们的优势是从现有客户开始，所有这些电子商务产品都可以通过我们目前服务客户的同一辆卡车运送出去。所以我们不一定需要额外的配送成本。我们将其视为对我们今天所做业务的补充业务。
电子商务业务的目标是否有一天几乎成为你们餐厅内的自己的商店。也就是说，餐厅然后在柜台上出售那些在附近买不到的东西？
是的，我的意思是，不一定是所有餐厅，但当然，你知道，那些有额外空间的较大餐厅。也许可以成为一个中央取货点，例如。所以我们确实看到在那里有一些机会，你知道，与我们的客户合作，可能会有。这对双方都是互利的。
稍微转换一下话题，谈谈你们拥有的资产。你能谈谈你们直接拥有的资产，特别是冷藏方面的资产吗？你认为现在复制这些资产有多难？
是的，这将非常困难。我们有14个配送设施。14个设施中我们拥有10个。我们拥有目前车队中400辆卡车的绝大多数。所以如果你看我们的资产，你知道，其中大部分的市场价值并没有反映在我们的资产负债表上，但我认为要复制超过100万平方英尺的冷冻冷藏空间，特别是，你知道，后疫情时代，其价值已经大幅上升。至少可能需要数亿美元才能复制这个规模。
好的。
上次我们在这个房间谈话时，讨论了关税及其对业务的影响。关税对你们的影响有多大？如果最高法院裁定紧急权力关税违宪，这意味着什么？或者这将如何使HF Foods受益？
是的，在2025年，你知道，特别是去年第二季度，我们实际上从关税中受益了，因为你知道，我们战略性地管理了我们的库存。所以我们进行了大量的预购。而且，你知道，我们所处的市场，我们没有任何合同义务。所以我们实际上是以现货方式买卖所有东西。所以在2025年，随着情况逐渐正常化，我们真的能够利用这一点，并为自己设定相当有利的价格。再次强调，关税从来都不是我们业务中最大的因素或关注点。
这真的是由经济驱动的。如果人们在消费，人们去餐厅，那么特别是我们的业务。我们的很多产品都是特色产品，对吧。如果你看看某些香料，某些必须来自东南亚、中国或印度的原料，实际上没有太多的替代品。而我们的客户，他们的整个业务都是建立在这些原料之上的，那么实际上我们可以毫无困难地将任何潜在的关税转嫁给我们的客户，我们在去年就是这么做的。
好的，你谈到了你们的客户以及他们的韧性。也许你可以向观众解释一下，如果关税和某些产品通胀来袭，他们在菜单方面有多灵活，以帮助抵消这些影响并保持竞争力？
是的。我相信你们每个人过去都吃过中式外卖，对吧。那么一道简单的菜，比如说什锦蔬菜鸡肉。通常配料会有水菱角、玉米笋、小白菜、鸡胸肉等等。所以假设关税，你知道，当时对中国是150%，我们从海外采购了很多罐头食品，那么他们可以很容易地用水菱角替换成更多的玉米笋。他们可以用更多的鸡肉、更多的西兰花来替换玉米笋。你知道，大多数时候，作为最终消费者，你甚至可能看不出区别。
我们在疫情期间就看到过这种情况。所以当供应链中断，某些东西无法获得时，你仍然能得到满满一盘你点的菜，但其中的配料已经被替换了。所以在管理菜单方面，客户非常非常有韧性。去年我们也看到了同样的情况。
好的。
再回到宏观层面。你知道，我似乎听到了两个重点领域。对你来说，现在哪个是更重要的重点领域？是客户数量和增加销量，还是提高利润率？当我们考虑你们2026年的目标时，是以收入增长为驱动，还是以利润率为驱动？你的优先顺序是什么？
你看，这是一个时间问题，对吧。我认为2026年的关键是采取进攻策略，获得更多的业务和收入。我认为一旦情况逐渐正常化，你知道，利润率本身可能会回升。但我确实预计，你知道，价格对我们的客户来说很重要。这就是我们真正想要介入的地方。你知道，不仅从规模角度保持竞争力，而且我们还希望确保我们能够改变游戏规则，吸引很多潜在的新客户。
获取客户是有成本的。所以我预计2026年的竞争会更激烈一些。但是，我不知道你们中是否有人曾经拥有过餐厅，但一旦你能说服客户根据你的业务调整他们的整个日程安排，那么未来转换的成本将会高得多。这就是你真正能够扩大利润率的地方。
当利润率开始扩大时，能扩大到什么程度？对吧。你们的利润率还没有达到全国最大的食品服务分销商的水平，但有可能达到吗？
是的，我绝对认为有很大的机会。在过去几年里，我们从冷冻海鲜业务中看到了这一点。但我认为，如果你只看利润率百分比，并不能说明全部情况，因为我们的业务与一些大公司的业务有着根本的不同。再次强调，我们所有的采购和销售都是现货市场。所以我认为关键是看我们如何扩大利润额，而不是利润率百分比，因为再次强调，我们的产品实际上是周一进货，整个星期销售，而且每天的价格都在变化。
对吧。所以我们能够相当快速地对市场上发生的任何事情做出反应。这对我们来说是一个优势。
好的。我们的时间快到了。所以我想用最后一个问题做两件事。首先，你们是一家专业的餐厅分销商，但你们的股票交易却像一家传统的食品杂货分销商。怎样才能改变这种情况？什么是消除这种脱节的催化剂？
嗯，其中一件事是让人们了解我们的行业，了解我们的业务。正如你所说，我们处于专业业务领域。这是整个市场中一个极难进入的细分领域。我们能够在这里经营30年，并在这段时间内实现显著增长，是有原因的。但同样，如果你具体看公司的构成，我们仍然在很大程度上由内部人士持有。随着我们越来越多地参与资本市场，这种情况将随着时间的推移而改变。所以这只是时间问题。
但业务基本面是存在的。增长轨迹是存在的。就像我说的，500亿美元的市场，我们只有略超过10亿美元，而我们是这个领域中最大的。所以无论是大公司还是小公司，没有任何一家公司比HF更有能力在未来三到五年内引领这个业务，实现最初的飞跃。
太棒了。好了，我们时间到了。谢谢大家的参与。谢谢你，Felix。谢谢你，Paul。感谢你们的时间。
谢谢你们，各位。