Emanuel Manny Hilario（总裁兼首席执行官）
Brian Mullan（Piper Sandler）
好的。大家好，我叫Brian Mullen。我是Piper Sandler的餐厅和食品分销分析师。非常高兴邀请到One Hospitality Group。这是一家在美国拥有132家公司自营餐厅的餐饮公司，此外还有不断发展的授权和特许经营业务。从历史上看，它最著名的是其STK牛排馆品牌，这显然是股票代码STKS的来源。但除了STKS牛排馆品牌外，One Hospitality Group在2024年收购了Benihana品牌。它还有一个 grill 投资组合部门，包括Raw Sushi和Kona Grill品牌。
因此，我们很高兴主持与首席执行官Manny Alerio和首席财务官Nicole Thung的这场讨论。那么，您在2024年完成了Benihana的交易。这对公司来说确实是变革性的。我不确定每个人是否都意识到，它现在占公司收入的一半以上，接近餐厅层面利润的三分之二。所以，也许我先提供这些背景信息，您能否给我们讲讲这段历史，是什么吸引了您关注这个品牌？当时您看到的机会是什么，以及这笔交易是如何达成的？
嗯，早上好，首先，我要感谢ICR邀请我们参加此次会议，并感谢今天在座的各位。为什么选择Benihana？我们长期以来一直在关注各种机会，而Benihana之所以脱颖而出，是因为我们对该品牌的所有研究都表明，它与我们公司的现有业务有很多契合之处。对于所有关注我们的人，或者可能不关注我们的人，我们信奉“氛围餐饮”的理念，即提供美味食物的同时，为用餐体验增添娱乐或特色元素，因为我们相信这正是在当今市场中创造差异化的关键。
在我们进行研究的过程中，很明显有四到五个品牌在这种差异化餐饮领域表现突出。其中两个就是STK和Benihana。显然，调查中还提到了其他几个品牌。因此，对我们来说，Benihana和STK在为客人提供这种氛围餐饮体验方面非常契合。此外，我们了解到Benihana的另一个优点是该品牌的牛肉消费量非常可观。
因此，仅在供应链、采购方面，以及坦率地说，在品牌从原材料角度所使用的专业知识方面，就存在极大的协同效应。所以我们认为，在这些方面我们可以利用大量的协同效应。第三点是我们的很多消费者。正如我所提到的，有四到五个品牌在娱乐餐饮方面受到消费者的青睐。我们观察到的一个现象是，这些品牌的客人存在重叠。因此，顾客往往会经常光顾并在这些娱乐品牌之间轮换消费。
Benihana的消费场景往往更多与生日和特殊场合相关。因此，我们也看到了巨大的机会，因为在我们STK的发展初期，STK也曾是一个以活动为导向的品牌，比如周年纪念、生日庆祝等场合。随着时间的推移，我们确实提高了顾客的消费频率。因此，我们的STK顾客平均每年光顾STK六到七次。所以该品牌拥有极高的客户忠诚度。我们实际上是将这一频率从每年约两到三次提升到了现在的水平。因此，我们知道，通过我们的营销方式和餐厅运营方式，在提高消费频率方面存在巨大机会。
综合考虑所有这些因素，再加上Benihana是一个拥有60年历史的标志性品牌，在我看来，它是我们成为氛围餐饮领域主导者征程中的完美匹配。因此，我认为从这个角度来看，这笔交易具有变革意义。它立即为我们带来了规模优势。另外，我们喜欢Benihana品牌的另一点是其“Express”概念。目前有两家门店，其中一家位于迈阿密市场，即Benihana Express。我们喜欢它的原因是，我们能够在没有餐桌服务的情况下提供Benihana的食物和体验。
因此，它在提供优质产品方面非常高效。而且其经济效益非常好，因为它能将劳动力成本控制在非常可控的范围内。我们还将其视为一个非常好的特许经营机会，是我们可以利用的轻资产增长方式。因此，将所有这些因素纳入我们的战略模型后，这一切都非常合理。现在，我们与Benihana合作已有大约18个月了。我刚才提到的所有内容实际上都得到了验证，也就是说，该品牌在庆祝活动和部分业务方面表现非常出色。
我们现在面临的挑战仍然是提高顾客的光顾频率。我们确实有一些需要解决的问题。其中之一是，如果您去Benihana，餐厅里有20个抽油烟机在运行。因此，我们仍然认为有一些可以改进的地方，使该品牌对频繁用餐更具吸引力。事实上，我们首次展示这一改进思路的是在圣马特奥开设的第一家One Group Benihana门店。我们将评估品牌时的一些想法融入其中，我想我在之前的几次电话会议中也提到过这一点。
圣马特奥门店是Benihana 60年来最成功的开业门店。因此，我们能够在这个标志性品牌上取得这样的业绩，这在一定程度上验证了我们理解将该品牌提升到新水平所需的一些要素。坦率地说，我们也喜欢其平均营业额，Benihana的平均营业额超过650万美元。因此，这是一个高营业额的品牌，这再次与我们经营STK的高营业额运营模式非常契合。
您知道，我们典型的牛排馆接待的客人数量可能是普通牛排馆的两到三倍。因此，我们在管理每晚1000位客人的运营方面拥有丰富的专业知识和工具，这在高端餐饮领域是非常多的。典型的高端餐厅每晚可能接待300到400位客人，这对高端餐厅来说已经很多了。但我们的典型餐厅在繁忙日子的接待量可达约1000位。因此，我认为，拥有管理高营业额高端餐厅物流的专业知识。
但我们的典型餐厅在繁忙日子的接待量可达约1000位。因此，我认为，拥有管理高营业额的专业知识。所以，我认为，拥有管理高营业额的专业知识。这是我们认为可以带入该业务模式并为其增加价值的东西。因此，而且我们实际上可以将STK的一些副产品用于Benihana，这确实带来了巨大的供应链优势，使我们能够应对像现在这样的牛肉市场周期，坦率地说，在管理这种大宗商品方面，我们实际上处于非常有利的地位。
因此，我们现在开始看到我们的许多理论已开始得到验证。关于这个问题，我可以滔滔不绝地讲上一个小时。嗯，这很棒。
这是一个非常有帮助的概述。您提到了几个月来看到的供应链协同效应。也许您可以谈谈运营方面的情况。我认为有一点很有趣，就是缩短餐桌周转时间。我记得原来的餐桌周转时间是120分钟，目标是缩短到90分钟。最近在这方面做了哪些工作？未来12个月，运营方面的一两个优先事项是什么？
是的，我的意思是，显然回到品牌本质，当您去Benihana时，您不知道会和谁坐在一起。因此，如果您和两三个朋友一起去，您会被分配到一个餐桌，最终可能会交到新朋友。因此，我们有点愿意相信，我们的使命之一是让互不相识的人在餐桌上成为朋友并建立友谊。所以我们有这样的理念，认为这一点很重要。我已经提到了烟雾问题。所以烟雾也是餐厅里有20个抽油烟机的情况下存在的一个问题。
因此，顾客显然不想在这样的环境中待很长时间。更不用说，20个餐桌同时运营也会使餐厅内温度升高。考虑到所有这些舒适度因素，以及回到消费频率对品牌至关重要的理念，我们正在努力抓住所有这些机会来创造更好的体验。因此，让顾客在那里待120分钟是没有意义的。对吧。我们知道这一点。我们也知道来Benihana的顾客确实想要厨师体验。
所以，如果您去过Benihana，您知道，我们的厨师会在餐桌旁，他或她会展现出令人难以置信的表演技巧。因此，顾客去那里就是为了这种特色和体验。因此，我们的想法是将体验时间从120分钟缩短到接近90分钟。在我们对该品牌进行尽职调查时，我们做了大量的运营尽职调查。其中一部分运营尽职调查是查看顾客反馈并进行实际的神秘顾客调查。在考虑收购之前，我们对该品牌进行了数百次神秘顾客调查。
反馈总是一样的。我们喜欢厨师。厨师非常棒。当我们在那里时，每个人都在谈论体验的这一部分，但特别是没有人真正谈论那20、30分钟只是在那里沉默地等待开胃菜上桌的时间。以及体验的那部分。因此，我们认为加快体验实际上为提高消费频率创造了途径。再次回到我开始时提到的，我们的物流和运营是我们公司的核心竞争力。因此，我们认为我们可以将这两者结合起来。
那么我们具体在做什么呢？我们集中管理所有的物流和运营，这对于餐饮公司来说是非常不同的。大多数时候，餐厅将物流规划留给餐厅层面，比如谁坐在哪个餐桌，如何处理预订，如何安排座位。我们不同，因为我们实际上非常注重指标和数据驱动，从各方面来说，我们是一家物流公司。因此，将Benihana与我们位于丹佛的中央物流中心连接起来，确实使我们能够随时了解公司内每个顾客的位置。
因此，一旦您在我们的餐厅登记，我们就知道您在哪里。我们实际上正在与餐厅经理合作，引导您完成整个体验过程。因此，从物流角度，我们在丹佛的中心是一个战略优势，我们现在已经将所有Benihana门店都接入了该中心。所以我可以走到物流中心，与那里的团队一起，实际帮助餐厅内的顾客流动。我们还稍微改变了劳动力模式。从历史上看，Benihana安排了很多厨师。这是有道理的，对吧？因为是厨师体验。
但我们的服务员和调酒师总是人手不足。因此，支持人员与厨师的比例有点失衡。因此，我们利用了一些人员配置知识来更好地平衡餐厅的排班。我们已经看到周转时间有所改善。关于周转时间，我没有提到的另一点是，当我们对品牌运营进行分析时，我们注意到周转时间较短或较好的餐厅之间存在明显差异。因此，当体验速度加快时，顾客满意度和评分实际上会上升。
因此，我们如此专注于业务的这一部分的原因之一是，我们知道这实际上有助于改善顾客体验。更不用说，Benihana通常有20张餐桌。因此，周转时间的变化至关重要，因为它允许我们在高峰时段接待更多顾客。在当今环境下，用餐时间确实在6点到8点之间。这是后疫情时代的一种现象，顾客不像以前那样晚出门了。因此，在6点到8点的时间段内从物流上引导顾客流动至关重要。
所以这很有效。所以这有助于销售，有助于顾客体验。而且我们拥有处理这一问题的物流专业知识，这产生了非常大的影响。在第四季度，我确实提到我们的既定目标是从120分钟缩短到90分钟。我们还没有完全达到目标。我们将时间缩短到了大约105分钟。所以我们缩短了时间，实际上实施了这一措施的餐厅的体验评分有所上升。有些餐厅的反应非常迅速。
但现在你要面对的是60年的传统。对吧。所以从文化管理的角度，作为领导者和与团队合作，你必须非常小心，在业务的物流方面引入全新的思维。显然，你必须理解其中的微妙界限，知道推动什么，以及实施什么才能真正改善顾客体验。所以我们说，好吧，我们的目标是90分钟，但我们达到了105分钟的水平。我们学到了很多东西。我们发现了哪些有效，哪些无效，哪些餐厅能够真正处理，哪些餐厅不能处理。
因为另一个问题是，所有的Benihana门店都是不同的。如果你去不同的Benihana，它们的布局不同，酒吧在一家餐厅的一个位置，在另一家餐厅的另一个位置。所有这些小细节都很重要，因为酒吧离餐厅的距离也会影响餐厅内饮品的流动。所以我们在第四季度确实改进了流程，改进了周转时间。显然，这为我们带来了一些不错的销售额。Benihana在该季度的销售额持平。
当然，STK在该季度的销售额有所增长。所以我认为我们能够利用假日季，实际上学到了很多关于如何改善Benihana物流的知识。
那很棒。那么也许我们可以转向该品牌的发展机会，您能否将其分为公司自营发展和特许经营机会来谈？您之前提到了圣马特奥，为了让大家都清楚，我认为那是你们收购后建造的唯一一家门店。请谈谈你们所做的改变，以及你们正在追求的特许经营机会。
是的，我的意思是，我们认为在美国有开设400家Benihana门店的机会，我们目前大约达到了20%。
你们所做的改变，以及你们正在追求的特许经营机会。
是的，我的意思是，我们认为在美国有开设400家Benihana门店的机会，我们目前大约达到了20%。或者实际上不到20%。因此，该品牌在门店布局方面有巨大的机会。市场需求也很大。我们决定，在公司自营的基础上，我们的资本结构无法加速这种增长。因此，特许经营在这方面发挥了作用，因为我们能够更好地扩大门店布局。我们还注意到，在我们餐厅集中的市场中，这在逻辑上会产生很多营销协同效应。
因此，特许经营的增长将使我们能够真正利用我们的规模来增强营销效果。我们刚刚在湾区达成了一项10家餐厅的交易，湾区是我们的集中市场之一。正如我一直告诉人们的那样，我们正在处理大量的合作意向。因此，我预计Benihana的大部分增长将来自特许经营模式。
那很棒。也许转向STK品牌。你们在美国有20家公司自营门店，这些都是高营业额的餐厅。任何在那里用餐过的消费者都会有很棒的体验。也许最近同店销售额经历了一些挑战，但现在已经恢复正增长。那么也许请您描述一下最近面临的挑战，以及为使品牌恢复正同店销售额所采取的行动，正如您刚才提到的。
是的，回顾新冠疫情期间和疫情后的时期。这里有一点历史背景。如果看STK的长期同店销售额历史，比如从2017、2018年到今天，该品牌实际上增长了70%。因此，我们的平均单店销售额发生了巨大的、永久性的变化。但确实发生的是，大部分增长出现在2021、2022年。因此，疫情结束后，每个人都合乎逻辑地认为，这是一个蜜月期，或者是顾客重新参与品牌的过程。
因此，我们比其他任何品牌恢复得都快。所以我们有两年的爆发式增长。然后行业其他部分发生了什么？行业其他部分一直在追赶，但他们的销售额增长仍只有我们的一半左右。有趣的是，我们的增长实际上来自客流量。因此，如果看那70个百分点的销售额增长，我会说其中40%或至少一半完全来自客流量增长。因此，我们在销售方面有着令人难以置信的长期历史。
我认为，在2025年第四季度恢复正同店销售额，在一定程度上缓解了“这只是蜜月期”的看法。这不再是蜜月期了。我们在2020年就有相当不错的客流量，在此基础上，我们现在的同店销售额已转为正数。因此，我想说，随着时间的推移，我们的使命已经完成，现在我们已经稳定了销售基础，我们现在的挑战是继续推动行业领先的同店销售额和平均单店销售额增长。因此，我认为历史将证明我们实现了这一增长，现在未来在保持这一增长方面看起来非常光明。
那很棒。该品牌今年或未来24个月的一两个关键优先事项是什么？你们已经恢复了增长，那么团队现在的重点是什么？
我的意思是，这和Benihana的情况有点类似，都是物流方面的问题。如果你试着在周五和周六晚上去STK，你就会明白什么是繁忙。我们非常繁忙。因此，我们的首要挑战仍然是平衡我们的营业额和提供卓越的顾客服务。所以这始终是首要任务。我认为另一项举措是忠诚度计划。我们推出了忠诚度计划，并且开始看到人们意识到我们是该忠诚度计划中的品牌家族的一部分。所以这是我们关注的另一项举措。
第三项对我们非常重要的举措，也是我们与其他所有牛排馆不同的一点是，我们每年推出四次季节性菜单。因此，与典型的牛排馆相比，我们有更多的产品创新和不同的产品供应。例如，在第四季度，我认为没有多少牛排馆会提供鸭肉。我的意思是，我们的菜单上有鸭肉菜品，当我们推出鸭肉时，每个人都说，你菜单上怎么会有鸭肉？因此，这种产品层面的参与度非常关键。
因此，这是我们给团队的挑战，即不断推出产品。这种产品很重要，因为在当今世界，所有东西都必须能在Instagram等平台上展示。因此，这给了我们真正营销品牌的机会。所以这很关键。因此，创新、物流和忠诚度显然是三个关键方面。
那很棒。然后转向grill概念组合。它规模较小，但对于那些不太熟悉公司的人，请让听众了解该组合包含哪些品牌。你们最近完成了一项战略审查。审查的结论是什么，您如何看待该概念组合的发展？你们正在做什么？
我的意思是，餐厅要保持健康，有时需要精简组合。因此，我们决定，对于许多即将到期的租约，我们不会续约。这也减轻了必须对这些餐厅进行改造或翻新的压力。因此，我们认为大约有25到30家grill餐厅非常非常好。所以如果你看组合的核心部分，它们位于购物中心和那些不可替代的黄金地段。因此，我们想专注于这些餐厅。因此，我们已经淘汰了所有那些没有为息税折旧摊销前利润（EBITDA）做出贡献或勉强收支平衡的餐厅。
所以我们做出了这个决定，并继续推进。因为我们的运营团队在专注于真正重要的餐厅时表现得更好。而那些表现不佳的餐厅只会浪费大量资源。因此，这是一种有效地使组合其他部分处于良好状态的方式。所以我认为最终会剩下25到30家。它们都将盈利，这对我们来说是一个非常重要的标准。而且我认为它们通过高客流量和良好的位置为品牌建设做出贡献。
然后谈谈转型。我认为你们要转型一些门店，而且这是一种资本高效的方式。所以请您给大家详细介绍一下。
是的，当然。对于我们正在转型为Benihana或STK的每家grill餐厅，资本投入都很少。所以我们预计每家的资本支出约为100万到150万美元。不过，我们预计由此带来的销售额增量为200万至300万美元。所以，你可以算一下。大约会带来100万到150万美元的息税折旧摊销前利润增量。因此，这对底线有非常大的影响。你们将在2026年看到这一过程。我们大部分转型工作将在2026年完成。
好的，时间过得很快。我们快到时间了。Manny，您有什么想对听众说的吗，关于公司或者您对未来的展望？
是的，我的意思是，我想在结束时说，当前环境仍然充满挑战。我相信每个人都已经接触到了很多相关讨论，所以我不想在我们的谈话中涉及这些。但我想重申我们品牌的实力。我们拥有标志性的品牌，非常出色，顾客对我们非常忠诚。因此，我们的重点是我们的举措、战略，最终，顾客体验是推动行业和我们业务发展的动力。因此，在我们业务的日常运营中，你会听到我们经常谈论如何提升体验，确保顾客真正与我们的品牌互动。
我认为，顾客是我们业务的核心和关键要素。这就是我们真正关注的，我们期待2026年是非常棒的一年。
非常好。谢谢。谢谢。
谢谢。本次演示现已结束。请稍后查看存档。