身份不明的发言人
迈克尔·贝克（高级研究分析师）
马修·阿米格（首席财务官）
埃文·哈弗（首席执行官）
马特·贝斯特（首席品牌官）
现在是9点整。我们开始吧。我是迈克·贝克，DA戴维森的消费者分析师之一，非常高兴向大家介绍黑步枪咖啡的管理团队。我们整个团队都在这里。我们有请公司创始人兼执行董事长埃文·哈弗、总裁兼首席执行官克里斯·蒙多莱夫斯基、首席财务官马特·阿米和投资者关系副总裁马特·麦金利。当然，他们都是退伍军人，我认为这一点一直很重要，尤其是在我们准备庆祝国家250周年诞辰之际。我们仍然认为，这是消费领域最引人入胜的增长故事之一，正处于拉动所有杠杆以加速增长的临界点。
因此，我们认为这是一个值得开始了解的精彩故事，接下来我想把时间交给马特，我想是关于安全港声明的部分。
谢谢，迈克。在我们开始之前，我有两个简短的事务性说明。首先，我们今天将参考的演示文稿和包含指引的新闻稿副本已在我们的投资者关系网站上发布，并已提交给美国证券交易委员会。其次，我想提醒大家公司关于前瞻性陈述的安全港声明。在今天的演示中，管理层将发表前瞻性陈述，包括指引和基本假设等内容。这些陈述基于涉及风险和不确定性的预期，可能导致实际结果与预期存在重大差异。有关这些风险的进一步讨论，请参阅我们之前向美国证券交易委员会提交的文件。
此外，本演示将包括非公认会计原则财务指标。这些非公认会计原则指标与最直接可比的公认会计原则指标的调节表已包含在我们的新闻稿中，可在我们的投资者关系网站上查阅。接下来，我将把时间交给埃文。
很好。大家能听到我说话吗？好的，我是埃文·哈弗，黑步枪咖啡的创始人兼执行董事长。我不知道你们对公司、我的背景、公司历史以及其起源了解多少。但我是从咖啡开始我的旅程的，我们不会追溯太远。我将简要介绍一下。上世纪90年代末，我在西雅图的华盛顿大学上学时开始接触咖啡。我将对咖啡的热爱转化为动力，接下来成为了一名绿色贝雷帽特种部队成员。
然后我去了中央情报局工作，从90年代末到2014年，我基本上在世界上最复杂、饱受战争蹂躏且危险的环境中领导团队，当时的目标始终是创办一家咖啡公司。而这一切的起源实际上始于沙漠中一辆卡车的后挡板上。我从事咖啡烘焙已有20年。我对产品充满热情和奉献精神，在为客户制作完美产品时，我非常注重细节。
但我不想过多谈论我的历史，但从背景来看这很重要，因为当我们审视黑步枪咖啡过去三年的股价时。我真正希望你们从中了解到的是，失败不是一种选择。对黑步枪咖啡来说，失败不是一种选择。对这个团队来说，失败不是一种选择。我们经历了挫折，我们也看到了这些挫折，不承认它们有点荒谬。我可以告诉你们，我们的内部团队拥有动力、激情，并且目前在市场上拥有不公平的优势，有望在未来三年赢得胜利。
让我们回到2008年伊拉克的摩苏尔。当时我正从这座城市的北部开车前往南部，那是伊拉克最危险、饱受战争蹂躏的城市，规模相当于洛杉矶。我在城市北部遭遇了一场滚动式伏击，整个过程都在一辆小汽车里。当我在一个拥有数百万人口、处于世界上最战乱和复杂环境之一的城市中艰难穿行时，通过43次部署以及无数次像摩苏尔那样的事件中积累的领导力和复杂问题处理经验，我学到的是，当我用地图 sheet 在人们确实试图杀死我的情况下导航穿过城市时，解决复杂问题、在复杂环境中导航、不从负面角度过度暴露心理，关键在于必须解决问题。
你不仅要运用多年积累的智慧和才智，还要知道如何带领人们达成最终结果，不仅要生存下来，还要从军事的角度提高你的生存能力或杀伤力。你在黑步枪咖啡看到的是我如何将这些经验转化过来，以及为什么我说失败不是一种选择。在领导团队解决复杂问题、建立技术和战术高地以及执行团队获胜方面，我已经有30年的经验，并理解真正的战略优势。
我今天第一次参加ICR会议，因为我认为你们需要看到或听到这样的保证：未来两年的重点是能够实现交付。如果我们回顾一下推动品牌 momentum、利用黑步枪咖啡最大机遇并继续保持一致交付凝聚力以建立信任的计划，显然这就是我们今天在这里的原因，也是我在这里的原因。我们为什么认为我们能做到？好吧，我在车库里创办了这家公司，当时只有一台1500美元的烘焙机，完全没有规模化和发展公司的复杂背景。
我没有投资伙伴，没有资金。在长达十年的时间里，公司每年都实现翻倍增长，直到上市时，从我的车库发展到营收2.5亿美元，没有合作伙伴，也没有金融背景。从这个角度来说，我知道如何推动品牌 momentum，我们拥有不公平的优势和战略优势。从本质上讲，我们是唯一一家与这个国家大量退伍军人相关的使命驱动型、真实故事的公司，不仅如此，超过70%的人希望支持像黑步枪咖啡这样由退伍军人支持的福利公司。
我们是货架上唯一的此类公司。我们不仅继续建立品牌 momentum，还回归公司的核心竞争力，即社交媒体、病毒式传播和社区，这是我们最擅长的事情。但我们将继续不仅投资于这个社区，还将比任何竞争对手更努力地推动品牌 momentum，更重要的是讲述故事、凝聚社区，并通过黑步枪咖啡能够看到的最大机遇来执行激情，你们将通过数据看到这一点。所以我想留给大家的是，对团队来说失败不是一种选择。
未来两年，我们将重建信誉和一致性，当你们开始看到机遇真正所在时，就会发现我们的战略优势在于我们是一家真实的、使命驱动的公司，凭借我12年前创立的这个伟大的咖啡业务，我们在货架上持续获胜。接下来我将过渡到下一部分。
好的。谢谢埃文，非常感谢。我想我们会很快浏览一些幻灯片，谈谈是什么让我们与众不同。显然埃文已经涵盖了所有这些内容。所以我不会在这方面花时间，重点关注我们如何再次获胜。内容、咖啡、客户。我这里有一些幻灯片，为了节省时间，我想从数字的角度展示这些内容，我想给你们看，你想快速过一下这个吗？埃文。
我们已经讨论过非常规品牌的深厚忠诚度。但这在数据中的体现如下。我们希望你们离开这里时明白，我们在十年内创造的成就正在击败那些已有百年历史的机构。那么我们为什么应该相信这一点？因为我们在货架上拥有真正的 momentum，最终数据证明了这一点。我们与世界上最有权势、最有影响力的人以及最具战略意义的合作伙伴合作，最终还有一些最大的宣传渠道。这些合作伙伴是真实的、充满激情的。
他们致力于品牌，致力于使命。
我还想指出这张幻灯片上的一点，埃文在外面建立这些合作伙伴关系，这确实是一个巨大的优势。我们的三位创始人仍然都参与这项业务，当他们在外面建立这些合作伙伴关系时，这些都是大人物，对吧？中间的那个人可以说是世界媒体界最有名的人物之一。我相信，埃文，那是世界上最大的播客。
它在53个国家排名第一。
你知道，旁边的那个人，你可能不认识，莱利·格林是目前乡村音乐界最崭露头角的名字。他们不是因为我们付钱才来的。是的，会有资金往来。他们和我们在一起是因为他们相信这个品牌。就像埃文刚才说的，对吧？这是我们拥有的战略优势，当你的品牌真正重要且代表某种意义时，会有名人愿意与你合作。消费者能够分辨出其中的区别。他们真的能。是财务安排还是这些人真正关心的事情，这两者是不同的。
这最终就是它的呈现方式。最终，这与任何消费品业务的成功方式相同。当你看看我们在营销方面的不同投资领域时，但同样，拥有这些人物以及拥有社交组件的能力，即传递组件，这对我们来说是真正的战略优势。我相信这里有一个简短的视频可以向你们展示这一点。看一下。我们迟到了。快点，快点，快点。30秒，30秒。杰克。设备没问题。开始，开始。他们很奇怪。至少他们不是腿。X在3处填充。我们选择这个的原因，我应该指出，你知道，我们的创始人之一JT也在这里。我相信你的一些孩子出现在了那个广告中。当我们制作这些内容时，我们做得非常自然。那个视频我们几乎没花什么钱。我们用我们所有的内部创始人及员工来制作。它获得了数百万的观看次数，对吧，因为它有可传递的内容。任何与军队有过关联的人，无论男女，都觉得那个视频很可爱。他们会分享给朋友。我们能够通过这种方式产生品牌知名度。
所以我认为这是对我们创意模式如何运作的最佳阐述。除了创意模式，这也是我们将其转化为收入的基本方式。对吧？品牌，产品。埃文谈到了创新。我们一直在寻找粉丝们接下来会关注的相邻领域。我稍后会谈谈能量饮料。然后是战略合作伙伴。我们与战略合作伙伴有一个非常清晰的合作模式。同样，我会在接下来的页面向你们展示。这确实说明了我们当前收入结构的核心组成部分。
业务的大部分在第一个板块，这是我们业务的核心。我们彻头彻尾是一家咖啡公司。对吧？咖啡胶囊、袋装咖啡。这是我们产生绝大部分现金利润的地方。正如你们将在下一张幻灯片上看到的，这项业务正在取得巨大成功。对吧？因此，我们必须确保不会减少对这部分业务的投资以推动创新。即饮咖啡业务，这是两年前的创新，现在已经成为美国第三大即饮咖啡品牌。这是一种很好的方式，可以让那些不购买热咖啡的人也成为我们的客户，然后是能量饮料业务。
我想那些一直关注我们的人对这一点很熟悉。这是我们的创新业务。对吧？我们会慢慢来，确保以正确的方式建立它。我们确保它不会占用前两个已形成规模的业务板块的投资。这是结果。同样，这是直接从消费数据中提取的。你们可以看到，我们不仅在获胜，而且在创造收入的两个方面都在获胜。对吧？市场上的每个人都在一定程度上实现了价格增长。
显然，咖啡成本上升了。你们都知道，每个人都在随之定价。我们真正自豪的是，我们在美国的单位增长方面排名第一。对吧？我们在定价的基础上仍实现了22%的单位增长。我们的定价看起来要低很多。我可以告诉你。我们已经将价格提高了十几个百分点。这将在后续体现出来，所以你们会看到更多这样的情况。也许单位增长会略有下降。但我们相信我们的模式能够兼顾两者。
这张幻灯片展示了我们的运作模式。这是我们模式运作的最佳快照。那些听过我们投资者电话会议的人，我经常谈到我们的“登陆并扩张”战略。从数字角度来说，如果你看左下角的象限，在那个象限中，你会看到ACV的缓慢增长。对于不熟悉ACV的人来说，ACV是衡量广度的指标。你在全国有多少家门店？现在，在尼尔森可衡量的杂货店和大众零售渠道中，我们已进入全国55%的门店。
随着ACV的缓慢上升，目标是吸引新客户。当你进入货架时，你必须提高周转率。当我们最初进入货架时，可能有2个单品，也可能有4个单品。通常不会有很多，对吧，因为我们是一个新品牌。这意味着你的周转率开始时会较低。你可以看到，在23年，我们的周转率低于品类水平。快进到25年。我们现在与品类水平持平，记住，品类中也包括很多价值型品牌。
对吧。因此，作为一个超高端品牌，周转率与品类持平，这使我们处于有利地位。还要记住，这是一个平均值，对吧？所以仍然有新客户的周转率在2、4的范围。而有些客户的周转率达到6、8，这些客户的周转率远远超过100%。然而，这里的关键图表是右下角的那个？如果你看右下角，这是所有因素的综合体现，即当你首次进入货架并提高周转率，且零售商认为他们有健康的利润率时，他们会在货架上放置更多的单品。
任何买家都会做出这样的决定。你可以在我们的数据中看到这种情况，对吧？所以23年第三季度，我们平均约为2个单品。就像我说的，当你进入一个新客户时，一开始不会有太多。现在，在上个季度，我们平均接近6个单品。同样，这是一个平均值。对吧？所以仍然有新客户的单品数量为2个，而像克罗格、迈耶等战略合作伙伴的单品数量远超过10个，甚至达到20个以上，我们知道这是可能的，因为在美国最大的客户沃尔玛，我们的单品数量就是如此。
我们的即饮咖啡业务，现在对我们来说已是规模业务，对吧？两年前的创新，现在已是美国第三大即饮咖啡品牌。不过，这个品类在过去几年一直很艰难，对吧？品类在下降。为什么会这样？嗯，它没有跟上消费者的需求。我们认为这个品类没有做其他即饮品类需要做的事情来与消费者相关联。所以今年，既然我们在26年已有规模，我们将开始着手解决这个问题。我们不再仅仅关注份额游戏。
我们也将开始推动品类发展。作为第三大玩家，这是我们的责任。我们现在有一项重大创新即将推出，即冷萃咖啡。它已经取得了很好的成绩。零售商的接受度很高。它将于1月份上架，并从那时起逐步推广。我们还有另一项重大创新，我还不准备宣布，因为我们尚未向零售合作伙伴全面展示。这将在几个月后推出。但凭借这两项重大创新，我们有信心不仅能继续提高我们的份额，还能改变即饮咖啡品类的发展轨迹。
最后，我谈到了能量饮料业务。听着，情况就是这样。去年我坐在这里时，我给你们的能量饮料业务数字比现在要高。原因是我们的战略不同了，对吧？我们是一家灵活的公司。如果说我从这位先生和他的两位创始人伙伴身上学到了什么，那就是你最好保持灵活。你听到了他讲述我们公司文化的起源故事。我们将这种文化也带入了公司的所有业务中。所以当我们审视我们的能量饮料业务时，你知道吗？这很难，伙计。
这是一个艰难的品类。我们在一些投入适当资源的城市取得了一些真正的成功。而在那些没有适当投入的地区，我们没有取得成功。因此，在进入26年时，我们不会再犯同样的错误。我们要做的是巩固业务。我们与KDP合作，对吧？我们的零售合作伙伴、分销合作伙伴是Dr. Pepper。我们将确保我们的分销进入我们能够像25年那样全力支持的地区。
这不会是整个国家，而只是一部分地区。这将使我们能够继续明智地为自己建立这种选择性，同时我们仍将大部分资金投入到目前表现强劲的咖啡业务中。现在让我把时间交给马特，简要介绍一下我们的损益表。
谢谢蒙斯。现在我们要谈谈过去六年我们如何实现客户群多元化。这是一个相当了不起的故事。你可以看到2019年，业务90%是直接面向消费者的。如果你看到右边的数据，2022年，通过加入沃尔玛，我们首次进入了有意义的分销渠道，即食品、药品和大众零售渠道。快进到23年、24年、25年。这就是蒙斯向我们介绍的“登陆并扩张”战略。克罗格、西夫韦、艾伯森等零售商相继上线。如果你看2025年，我们的预计净收入为3.95亿美元。
其中65%的收入来自第一个板块，这是我们业务的核心。我们彻头彻尾是一家咖啡公司。对吧？咖啡胶囊、袋装咖啡。这是我们产生绝大部分现金利润的地方。正如你们将在下一张幻灯片上看到的，这项业务正在取得巨大成功。对吧？因此，我们必须确保不会减少对这部分业务的投资以推动创新。即饮咖啡业务，这是两年前的创新，现在已经成为美国第三大即饮咖啡品牌。这是一种很好的方式，可以让那些不购买热咖啡的人也成为我们的客户，然后是能量饮料业务。
现在，你可能会看着这个说，这些人在过去三年里业绩平平。请记住，如果你听了 earnings 电话会议，我们谈到了23年和24年的不可重复收入，在这两年中，我们分别有大约2400万美元和3000万美元的不可重复收入，与一些长期库存的清算销售有关。听着，这些都已经过去了。如果对此进行调整，我们谈论的25年到24年的增长率大约为7%到8%。所以想想高个位数增长。那么这意味着什么？最终，这给你带来的是一个更可预测、更多元化和更具弹性的收入模型。
随着时间的推移，这将在收益可见性方面带来红利。营业利润率，显然毛利润率经历了艰难的一年。现在，我们有一条路径，随着时间的推移仍能让我们达到40%的毛利润率，我们稍后会谈论这条路径。但让我花几秒钟谈谈25年的成本通胀。绿咖啡价格显然对整个品类造成了沉重打击。非常沉重。如果你看看今天市场上的价格，处于历史高位，对吧？接近每磅3到4美元。在过去两年中，咖啡价格简直翻了一番。
听着，这是由于中美洲的恶劣天气条件，特别是巴西的天气。关税又增加了更多的通胀。除此之外，我们有一个应对计划。有些事情我们可以控制，有些事情我们不能控制。我们无法控制是否征收关税，无法控制巴西的天气，但我们可以控制自己的执行力。所以回到埃文一开始说的，关键在于我们现在做什么，对吧？因此，我们有三个杠杆将积极推进。一是定价和促销距离纪律。
因此，在2025年，我们采取了两次定价行动，实际上是三次定价行动，这些行动在25年下半年开始见效，并将持续到2026年。我们将继续监控外部市场、竞争对手的行动以及我们的弹性，以确定是否需要进一步的定价行动。二是提高生产力和消除低效。我们正在审视整个供应链。听着，我们的毛利率为35%。反向计算一下。我们的销货成本篮子中有大约2.5亿美元可以优化，这正是我们正在做的。供应链效率、制造效率、对大量原材料和包装采购进行招标和外包。
我们正在积极推进所有这些方面。我认为真正能说明业务健康状况和我们正在进行的转型的是产品组合。我们将看到两种类型的产品组合增值。第一，随着我们的业务更多地转向批发，正如我所提到的，批发运输更经济。因此，我们将因此看到利润率的提升。第二，我们的包装咖啡业务增长越多，其平均利润率高于公司整体水平，我们的产品组合就会越好。因此，我们相信这三个杠杆的结合将使我们随着时间的推移回到40%的毛利率。
这需要一些时间。鉴于目前的大宗商品价格，我们预计2026年咖啡仍将面临通胀。如果咖啡价格正常化，我们可能会更快恢复40%的毛利率。如果没有，我们将稳步推进这三个关键杠杆，并随着时间的推移逐步提高利润率。运营费用方面，团队多年来一直在重组业务，以建立一个为我们今天的规模化业务做好准备的运营结构。因此，我们采取了刻意的行动，通过简化组织、整合人员来重组业务，以重新建立运营成本基础。
如果你看一下左上角的员工人数图表，你可以看到我们从2022年的高点减少了近50%的员工人数。除此之外，我们还通过减少层级、冗余和整体简化业务来简化组织，以重置运营成本基础。我们现在拥有的是一个相对固定的运营成本基础，除了营销费用，营销费用将与销售额的增长率同步增长。因此，最终，我们将拥有一个间接费用结构，使更高销量带来的大部分毛利率收益能够直接转化为净利润，并真正利用我们的运营杠杆。
现在我来总结一下。这是我们的长期财务目标。你知道，我们仍然认为，这些长期目标不与任何特定年份挂钩，而是业务增长的长期算法。我们预计收入增长率为10%至15%，毛利率最终回到40%，调整后毛利率基于运营杠杆，增长速度超过销售额。
好了。就这些。谢谢大家。
谢谢。希望稍后能有机会见到你们。
本次演示现已结束。请稍后查看存档。