Kim Nelson（执行副总裁兼首席财务官）
Chad Collins（首席执行官）
身份不明的参会者
Scott Berg（Needham & Company）
好的，我们现在开始。谢谢大家的参与。我叫Scott Berg，是Needham负责企业软件和SaaS研究的负责人。其实我刚才自己在笑。如果你看到我的问题清单，我总是把名字写在最上面，以防忘记。Kim，我和你合作大概有16年了。我最好别忘记你的名字。
最好别忘。
是啊，Chad，我认识你，我想有12或13年了。我最好别忘记你的名字。但今天早上我在向我们销售团队的新同事介绍情况。有趣的是，我竟然不记得我团队里一位共事了10年的销售人员的名字。所以这就是我写名字的原因。因为在忙碌的时候，这种情况时有发生。但不管怎样，今天和我们在一起的是SPS Commerce，目前是我覆盖时间最长的公司，有公司首席执行官Chad Collins和首席财务官Kim Nelson。
我猜会议室里可能有一两个人不熟悉SPS，不如简单介绍一下公司的业务？
好的，当然。在SPS，我们运营着一个云网络，帮助零售商与其所有供应商（主要是商品供应商）建立连接，使他们能够通过我们的网络以数字方式交换供应链文档，并真正促进零售商和供应商之间在供应链流程上的协作。
好的，我先从这个问题开始。我想你可能会问的第一个问题，是关于你们第三季度电话会议之后的话题1A，因为最近几乎每次我和你们通话，第一个问题都是关于业务复苏、收入恢复的。公司在供应链领域进行了两次收购，主要是Supply Pike（主要针对1P方面）和Carbon 6（同时涉及1P和3P供应商）。我想对于那些可能不熟悉你们这一产品领域的投资者，至少是那些可能还没了解过的。
1P和3P有什么区别？这两种解决方案的核心客户群体有何不同？
好的，当然。我们甚至可以退一步。先说说什么是收入恢复业务？对吧。在零售和分销领域，采购组织，也就是零售商或分销商，通常会为其供应链制定一套规则，并要求供应商遵守这些规则，这些规则非常复杂。从我们来回发送的数字信号，到盒子上标签的位置，再到使用的运输 carriers，以及最终的付款条款，无所不包。
因此，对于供应商来说，如果你违反了零售商的任何一条规则，零售商为了执行这些规则手册，会对你进行罚款。他们收取罚款的方式是少付你的发票，并给你一个非常神秘的代码，告诉你这是罚款。而且很多时候，供应商很难弄清楚自己哪里做错了，有时导致罚款的错误实际上是零售商造成的，而不是供应商。
所以，如果你提出异议，你可以拿回你的钱。这就是我们的供应商客户面临的业务问题。这套收入恢复解决方案提供了一个SaaS平台，让供应商在收到这些罚款时，首先了解供应链中的根本问题是什么，这样他们就可以去解决问题，避免再次发生。如果错误在零售商方面，他们如何对罚款提出异议并拿回自己的钱。这就是这些解决方案的作用。我们经常听到客户抱怨他们在处理这些扣款或罚款时遇到很多困难，以及如何管理这些问题。
他们中的大多数人都是以非常手动的方式处理。这正是我们进入收入恢复领域的原因，我们认为通过收购进入这个领域可以最快地为客户增加价值。这就导致了我们收购Supply Pike和Carbon 6。现在回到你关于1P和3P的具体问题。1P模式指的是批发模式。即供应商向零售商或分销商批发销售商品，然后他们再转售给最终消费者。
3P模式更多的是市场模式。即你将产品列在特定的市场（在这种情况下是亚马逊）上，即使产品在市场上列出，你实际上仍然拥有这些产品。以亚马逊为例，亚马逊还会为你提供物流服务或履约服务。所以收入恢复业务在1P和3P模式中都可能发生。我们的大多数履约客户是1P模式。所以，我们的50,000家履约客户更多地采用1P模式。而在收入恢复方面，我们为许多1P客户提供管理服务，同时也通过亚马逊市场为那些3P客户提供服务。
好的，所以1P潜力的核心部分显然是将解决方案交叉销售到你的履约客户群中。而在3P方面，该业务于10月正式推出，我想知道，你们通常针对什么规模的客户推出这个解决方案？它是否真的适用于所有客户群，还是有更适合的客户群体？
是的，我们的核心履约解决方案覆盖了从很多小型客户到中型和大型客户。收入恢复业务更适合那些与零售商有足够交易量的中型和大型客户，这些交易量足以证明使用这样的解决方案是合理的。所以，我们认为它更适合那些有交易量的现有客户。当然，你还必须与我们收入恢复解决方案支持的零售商之一进行交易。
我们的收入恢复网络几乎覆盖了所有零售商。现在我们支持大约12家零售商。
现有客户如何在这些解决方案中使用他们在履约解决方案中的数据？因为我认为将收入恢复整合到SPS平台的有趣之处在于你们可以利用这些数据。这很重要。
是的，这是我们认为在收入恢复领域拓展业务的一个真正优势。你需要对这些扣款提出异议的许多文件或信息实际上已经在我们的网络上可用。所以当Carbon 6和Supply Pike还是独立业务时，他们必须通过其他方式获取这些文件来提出异议和提交索赔。我们能够直接从我们的网络上获取实际的 shipment数据，有时还有运输数据，这确实加快了处理这些问题的过程。
所以这真的是一个优势，我认为这是网络业务的一大好处。如果你有核心网络，然后可以在上面添加增值应用，很多时候这些应用通过接入网络并访问网络上的数据会变得更强大。
好的，你们有2000家零售商，你提到目前收入恢复网络中大约有12家。这2000多家零售商最终都能纳入这个网络吗，还是有一部分更适合？
是的，实际上，更成熟和更大的零售商和分销商才会实施这些扣款或罚款计划，你想想，这些也是对供应商有更大权力的采购组织，所以他们可以实施这些计划。所以我认为随着时间的推移，我们会看到越来越多的零售商和分销商实施这些罚款计划，以推动正确的供应链行为。但我不认为我们网络中的所有零售商都会这样做，可能小型零售商不会，而大型零售商则会。
那么让我们回到第三季度，特别是收入恢复业务。第三季度的第一件事是，在你们作为上市公司的15年多时间里，这是公司首次未能达到季度 guidance 和我们的预期。请帮助我们回顾一下该季度发生了什么，以及你们如何纠正你们的可见性和对该业务的看法？因为收入恢复确实是导致该季度表现不佳的驱动因素。
是的，我可以回答这个问题。正如你所说，这主要是由收入恢复业务驱动的。有两个方面。第一，事后看来，我们回顾今年上半年，实际上超出了我们的内部预期。我们将第二季度的业绩和驱动因素纳入了下半年的 guidance。我们在第三季度意识到，特别是亚马逊Prime Day带来的季节性因素影响了第二季度的数字。所以这意味着我们对下半年的内部预期低于之前的想法。
再次强调，上半年的业绩较高。在我们收购之前的一年，那家公司增长非常好。当然，现在仍然在增长，但其中一些季节性因素。第二部分与亚马逊的一项变化有关，该变化涉及供应商可以向亚马逊发货的库存月份数量，这些第三方供应商可以发货到亚马逊。所以有一个一次性的影响，需要将库存水平降低到较低水平。这不是持续的。这两个因素是导致我们第三季度业绩不达预期的原因。
我们在财报电话会议上重点解释了背后的原因，以及这对第四季度的影响。
Kim，你刚才提到的一次性影响是关于库存水平的调整。这只是对第三季度的一次性影响吗？我们如何看待这可能在未来12个季度的影响？
是的，好问题。所谓一次性，意思是它不是持续的，但正如你所说，当你有超过8000家供应商时，它不会在第三季度完全解决。所以我们也将这一点纳入了第四季度的考虑，知道需要一段时间才能在系统中解决。但当我们制定2025年的更新预期时，我们在该 guidance 中考虑到了仍有一些问题需要解决的事实。
好的，很公平。关于收入恢复的最后一个问题，亚马逊今年年初对其计划以及与供应商的合作方式做出了一些改变，我认为主要是在3P方面。一些人认为这会减少你们在收入恢复领域与他们合作的机会。但在我与你的讨论中，你对这个机会非常乐观。总体而言，你看到的亚马逊的变化，不仅仅是这个一次性的库存项目，还有他们去年做出的更大的改变，这对业务来说是真正的阻力，还是一些投资者的看法被夸大了？
是的，我认为重要的是要理解，我们收入恢复业务的大部分与我们所有履约业务的大部分一致，都在1P领域。我们确实看到了这些政策变化，但它们只限于亚马逊的第三方领域。所以虽然这些政策变化带来了一些阻力。但在更具战略性的部分，也就是1P部分，以及我们整体战略的重点——拓展收入恢复业务，因为这是对我们其他客户最具可及性的部分，我们没有看到这些阻力。
总体而言，我们关于收入恢复对客户具有高度可及性、该解决方案有大量需求的论点仍然非常成立。特别是在1P方面，而在3P方面，阻力比我们预期的要多一些。
好的。让我们稍微谈谈产品。你们在9月底举行了投资者日。你们的办公室在明尼阿波利斯。我认为你们展示了一张关于供应链生态系统中软件机会的非常有趣的图表。当我们考虑你们未来的创新，无论是有机的还是无机的，你们的大部分新增功能应该来自该图表所描述的内容，还是你们开始看到一些外部机会？因为我认为你们很好地展示了你们今天所解决的问题以及该生态系统中的空白。
是的，是的。我认为在投资者日，我们特别为供应商客户展示了那张图表。我的意思是，我们主要服务三个主要市场领域，大部分收入来自供应商领域。但对我们同样重要的是我们服务的零售客户以及第三方物流提供商。所以当我们考虑产品战略时，那张图表正是我们制定产品战略的依据。我们为每个领域都有这样一张图表。所以对于零售商、供应商和3PL，我们真正审视他们的整个业务流程。
在业务流程的哪些领域，我们为他们提供了解决方案，他们今天正在使用我们的技术？还有哪些与业务流程非常接近甚至相关的领域，我们今天没有为他们提供帮助？然后我们会审视这些，说，嘿，我们为客户提供这个解决方案有意义吗？与他们现在拥有的相比，我们会是更好的解决方案提供商吗？如果答案是肯定的，那么我们就将其纳入我们的产品战略。大多数时候，这会导致我们构建和增强自己产品的一些功能或能力。
但有时这是一个合作机会，有时是一个收购机会。
公司自首次公开募股以来一直非常积极地进行收购。我想说可能不是非常适度的收购。你预计收购的速度会改变，可能更多地转向有机创新，还是我们看到的这种混合比例会保持不变？
是的。所以我想说，从中长期来看，我们认为并购是我们继续为客户构建正确的解决方案组合和发展业务的重要杠杆。可以从三个不同的领域来看。一是EDI市场的持续整合。这些整合效果非常好。当有小公司想要出售他们的业务时，他们可以加入我们。通常这对他们的客户来说是一个很大的好处，因为这些客户加入我们更广泛、更大的网络后立即就能受益。
二是其他解决方案领域，比如我们在收入恢复方面所做的，我们坚信我们能够将这个新产品类别交叉销售给我们的客户。三是地理方面，我认为随着我们在欧洲业务的发展，我们看到了一些早期但积极的迹象，可能会进行一些地理上的并购，特别是在欧洲，如果我们在欧洲继续取得进展的话。所以这更多的是中长期的，我想说短期内，我们仍在致力于收入恢复业务的建设和所有整合工作。
除此之外，收入模式略有不同。部分业务是基于抽成率的，而不是订阅制，我们希望确保所有这些都稳定下来，并且我们完全完成了这些业务的并购后整合。所以我想说，虽然我们一直在构建并购渠道，但并购可能更多是中长期的重点。
那么，一个随机的产品问题，因为我昨天又遇到了这个问题，但在过去10年里我经常被问到这个问题，只是因为你刚才提到了EDI和你们在该领域的一些整合，你是否认为SPS技术平台足够现代化，因为你们的供应商客户正从传统的EDI连接转向更基于API的连接等？我认为有一种误解，认为你们今天无法处理这类技术。
是的，我们经常被问到EDI与API的问题，对我们来说这真的没有区别。我们的网络可以同时支持EDI和API，在某些情况下只是文件格式。它们只是我们网络上不同的端点。我通常这样解释EDI与API的区别：当零售商发明这些东西时。所以这些批发或门店配送模式已经存在很多年了。这往往更多是EDI。我们在全渠道中看到的更现代的东西，比如最近发明的市场，他们选择使用API作为通信机制。
对我们来说，那个端点是什么真的不重要。实际上，我们发现对客户来说，API往往更复杂。所以使用像我们这样的网络来消除这种复杂性，实际上API方法的价值主张可能比EDI方法更强。
稍微谈谈市场策略。你们在投资者日提到的一件事是客户细分。你们有了新的细分，以及这三个不同细分市场的ARPU增长情况。但你认为这三个客户群体中近期最大的机会是什么？因为今天的业务与我15年多前刚开始关注时已经大不相同了。
是的，是的。到目前为止，我们现有客户的最大机会是为这些客户在我们的网络上建立更多的贸易伙伴连接。大多数新客户通过我们的零售赋能计划之一加入我们。通常，如果他们通过这种方式加入，他们只会添加我们正在运行该计划的单个零售商。但如果他们添加了那个零售商，他们可能还与另外5、10、15、20个不同的零售商有业务往来。所以我们一直采用这种“先立足再扩展”的模式。我认为你会看到我们更加专注于确保我们充分渗透并获得特定客户的所有贸易伙伴。
这是我们最大的机会。你知道，随着时间的推移，公司已经能够从小型客户向高端市场发展。随着我们进行更多的ERP集成并将其添加到我们的产品组合中，我们可以服务大型客户，我认为这将继续下去。在中型市场的高端和企业级市场，有一个不错的替代机会。替代的挑战在于这类公司数量较少，而且你必须等待替代周期。但我认为中长期来看，业务向高端市场的发展轨迹将继续。
当你们用这些中大型客户替换集成网络时，你们的销售过程在多大程度上依赖于ERP系统的更换？
这是我们获得他们的最常见方式。所以他们已经在考虑现代化他们的技术，通常是从本地ERP系统和本地EDI工具迁移。他们要转向云端，他们想要云端的现代ERP系统，他们会选择像SPS这样的云端现代B2B连接工具。但我们也看到有些公司只是不想再拥有手动的EDI部门，他们必须自己维护所有这些映射，他们真的看到了接入像我们这样的网络的价值，这些网络在他们的 behalf 上进行更多的管理。
所以它确实可以通过两种方式实现。但ERP更换仍然是一个重要的驱动因素。
我认为今年你们市场策略的一个有趣变化，或者说扩展，是你们吸引了第一个零售商加入你们的赋能活动计划，我想知道你们最初从中学到了什么？我不知道他们是否已经启动了他们的第一个计划，但与美国的零售商相比，与欧洲的零售商开展赋能活动有何不同？我认为这些经验会很有帮助。
是的，当然。我们现在已经有了一个，还有另一个较小的。所以在欧洲开展赋能活动的势头很好。我们注意到了几件事。第一，欧洲的零售商总体上比美国的零售商小。这很合理，他们通常覆盖欧洲的一个国家或地区，GDP较小。所以零售商和供应商之间的权力动态不同。所以我们必须意识到这一点。有时当我们代表美国的零售商进行呼叫时，零售商在与供应商的关系中处于非常强势的地位。
欧洲的动态可能略有不同。然后在运营上，我们正在整个欧洲联系供应商。对吧。所以我们有不同的语言、不同的商业文化、不同的公司决策方式。所以要处理所有这些不同的动态，无论是权力动态还是商业文化动态。但早期迹象表明，这些类型的赋能活动肯定有需求。关于欧洲，我还要说的是，我们通过Tai Kinetics收购获得的电子发票产品效果非常好。
欧洲各地的电子发票强制要求现在确实获得了一些 traction。我们看到很多公司正在考虑，现在他们被要求实施电子发票。他们也在考虑如何以电子方式处理所有潜在的供应链文档。所以有些公司，即使只是发票的强制要求，很多公司也在考虑，既然要为发票这样做，如何将所有供应链数字化。所以这是我们在欧洲看到的积极现象。
我知道在欧洲，增值税合规、发票规则和法规或合规性在过去几年有过一些起伏。我认为可能停止的次数比开始的次数多，因为各国政府仍在试图找出正确的报告和汇缴数据的方法，但听起来这并没有影响客户的兴趣。听起来他们可能想提前做好准备。
我想说，他们对像比利时这样已经开始强制要求的国家更感兴趣。确实有很多起伏。但我认为因为一些国家现在真的在推进，德国也刚刚开始。我认为其他国家，如果你在欧盟范围内开展业务，一旦一个国家实施，你就必须这样做。进展缓慢，但我现在看到它真的在建立势头。
在市场方面，你们的首席客户官、首席 revenue 官发生了变化。根据你们的头衔，是首席 commercial 官。至少Eduardo的加入，他在该领域的一些合作伙伴方面有非常独特的背景，我认识Dan很久了，但你认为Eduardo的加入会如何改变或影响你们的市场策略？
是的，是的。首先，Dan是我们长期的首席 revenue 官。在公司发展方面做得非常出色，但他已经退休了。所以我们进行了周密的继任计划，让Eduardo做好了准备。所以当我们填补这个首席 commercial 官的职位时，我们寻找的几个方面，第一，我们想要一个在比我们更大规模的公司运营过的人，因为我们要继续成长，进入更大的规模。拥有运营更大市场组织的背景是我们所寻找的。
我们还想要一个真正强大的市场思想家，特别是在客户处理策略以及如何最大化现有客户的追加销售和交叉销售方面。你知道，我们已经明确表示，我们认为增长将来自新客户，但ARPU增长的百分比可能更高，这确实要求我们加强追加销售和交叉销售的能力。我们也想要一个有国际运营经验的人。Eduardo在世界上每个主要商业领域都有运营经验。而且我们从Eduardo那里还得到了一个有ERP背景的人，所以我们的渠道市场策略，我们与很多ERP提供商合作。他非常了解这个生态系统，我认为这对我们在渠道方面会非常有帮助。
是的，他来自两家不同的ERP公司，还在微软工作过。所以他肯定广泛接触过那种合作伙伴生态系统。我可能还有两个问题，然后很乐意接受观众的任何问题。Kim，你们最初的2026年 guidance 要求7%到8%的有机增长。你已经谈到了收入恢复业务在这一年的保守性，或者至少考虑了一些变化。业务中还有其他阻力吗，我经常被问到，与几年前相比，你们的有机增长仍然是15%。
而且我们看到了一些放缓，但你能总结一下其他阻力吗？
当然。让我们回到第二季度的财报电话会议。在第二季度的财报电话会议上，我们有机会更新了我们对收入增长以及利润扩张的中期看法。在此之前，从2021年左右开始，我们对收入增长的看法是15%，其中包括并购。我们从投资者那里听到很多，他们希望了解如果不进行未来的并购，收入会是什么样子，这意味着并购将是额外的。
所以在第二季度，我们借此机会提供了更新的看法，即不包括并购的高个位数增长。显然，并购将是额外的，同时我们将EBITDA利润率扩张预期提高到每年200个基点。作为SaaS业务模式，收入在高个位数左右是非常合适的，并且我们有能力实现200个基点的更高利润率扩张。我从这里开始，因为当你将其与我们在第三季度所说的进行比较时，在第三季度，我们有机会提供了对2026年的初步看法。
Scott，你很清楚，我们通常要到第四季度的财报电话会议才会谈论下一年。但考虑到我们计划如何结束2025年，我们在第三季度的财报中谈到了这一点，我们认为提供对2026年的初步展望是合适的。可以这样理解，2026年的预期处于高个位数的下限。我们还重申了2026年200个基点的EBITDA利润率。然后我们还重申了中长期高个位数增长和200个基点利润率的看法。
所以，如果你想称之为变化的话，第二季度和第三季度之间的一个变化是我们稍微调整了对2026年的预期。这主要是由我们计划如何结束2025年以及经常性收入的影响所驱动的，这种影响随后会延续到2026年。
我的最后一个问题是关于200个基点的杠杆。业务已经非常盈利。你们有很好的调整后EBITDA利润率，显然随着你们变得更盈利，未来几年每年200个基点的增长会越来越困难。这一切都来自哪里？我知道你们谈到了毛利率，但主要是毛利率还是有一些运营费用？因为200个基点的可见性可能比三四年前要低一些，但你们非常有信心。
当然。是的。我们已经按项目列出了长期目标，我们看到了利润率扩张的机会。我们目前主要向投资者指出毛利率。这真的是基于多年来我们在整体客户体验方面的重大投资。我们现在开始从中受益。简单地说，基于我们已经进行的所有投资，我们不需要像历史上那样增量地增加那么多资源。你已经在2024年下半年看到了这一点。如果你看看我们对2025年的隐含 guidance 以及2025年EBITDA利润率扩张的隐含预期，我们向投资者指出了毛利率，你已经在2025年前三季度看到了这一点。
长期来看，我们认为毛利率会达到70%左右的中低水平。我们很长一段时间都在60%左右的中水平。现在我们正逐渐接近60%以上的水平。但这很大程度上是基于我们能够从之前的各种投资中获得增长。当然，我们也可以通过AI获得很多效率。所以有很多原因让我们对毛利率扩张感到乐观。话虽如此，销售和营销支出方面肯定还有继续优化的机会，因为我们已经在那里提高了很多效率，现在处于20%左右的低水平，但长期来看我们预计会在10%以上的高水平到20%左右的低水平之间。
随着时间的推移，G&A也是自然的利润率扩张领域，研发则相对较少。我们认为我们在研发方面的支出是相当合适的。
好的。现在，很乐意接受观众的任何问题。George。
那么收入恢复业务，它是不是比软件业务更像是一种托管服务业务，因为定价不是月度或年度费用，而更多是基于交易量的？
是的。所以当我们收购Supply Pike和Carbon 6时，他们各自有不同的收入模式。Supply Pike更传统的SaaS模式，用户必须自己向零售商提交所有索赔的管理。Carbon 6是抽成率模式，更像是托管服务，即无论收回多少钱，他们都参与分成。我们发现市场上对这两种解决方案都有需求。所以当我们整合销售团队并将其整合在一起后。现在我们有一个销售团队可以提供所有零售商的收入恢复服务，但他们可以同时提供SaaS模式和抽成率模式。
抽成率模式更像是一种白手套或托管服务，因为我们真的帮助他们向零售商提交这些索赔。
还有其他问题吗？那么，我们给大家几分钟时间去赶电梯。Chad和Kim，非常感谢你们今天的时间。
好的。
非常感谢。
谢谢Scott。谢谢，伙计。
我们下周见。