Christopher Laden（首席执行官）
Alex Wilkes（首席财务官）
Adrian Yee（巴克莱银行）
好的，我想我们开始了。非常好。非常感谢。感谢大家今天早上参加我们的会议。早上好，欢迎大家参加我们与National Vision Holdings的首席执行官Alex Wilkes和首席财务官Chris Layden的炉边谈话。我叫Adrian Yee，是巴克莱银行的高级零售分析师。今天我们将探讨AI的增长战略、领导力以及未来几年投资者应关注的事项。如果您不熟悉这家公司，AI是我们2026年首选的小盘股之一，也是我们最有信心的股票选择之一，因为我们相信National Vision正从模拟模式向数字模式转变的转型。
那么，Alex，今天早上你重申了第四季度的业绩指引。所以我想让你先开场，谈谈假期到目前为止的情况。实际上，你们的季度已经结束了，所以对于其他零售商来说，我们大概完成了三分之二，你对整体消费者的感受如何。然后当我们进入2026年，随着年份的更替，这算是一种视野上的转变。
是的，首先，我对团队不仅在2025年，而且在第四季度的执行情况感到非常满意。你知道，我们在11月投资者日概述的战略是将我们的模式转变为更具创新性、数字化、在门店中更愉悦的模式，我们提升产品组合，调整一些价格，以不同的方式考虑我们的客户群体。而且，我们正在顺利执行这一战略。再次，我们非常高兴能够重申全年的业绩指引，并且对我们在实现这些最终目标方面取得的进展感到非常满意。
很好。你在2025年8月担任首席执行官。所以时间其实不长，但你已经进行了一些重大变革。但你在2024年加入National Vision，当时公司正开始进入一个重大转型期。对听众来说，National Vision显然是一家视力保健零售商，主要以America's Best和Eyeglass World为品牌运营。你们在2025年表现出色。随着转型开始显现出切实的数据点，股价上涨了超过170%。通常情况下，投资者很难购买一只上涨了170%的股票。所以，你能告诉我们目前处于转型的哪个阶段吗？是非常早期的阶段吗？
自从公司首次公开募股以来我就一直在关注它，还有多少增长空间，以及为什么现在实际上是一个非常合适的时机。
这是个很好的问题。我们仍然认为我们正处于转型战略的早期阶段。你知道，我们采取了一些早期行动，这些行动带来了更强的盈利能力，2025年的同店销售额回升到了中个位数水平。所以我们对这一进展感到非常满意。但在某些方面我们仍然落后。我们在改变和更新产品组合方面落后了。我们在定价方面也落后了。我们正在建立定价能力。从历史上看，我们的营销方法是一刀切地获取消费者。所以当我们开始引入更先进的能力，开始对我们的门店和消费者进行细分时，我们仍然处于非常非常早期的阶段。
但到目前为止我们看到的结果，我认为我们非常满意。并且我们认为，随着我们继续发展这种针对消费者的战略方法，我们还有很多年的增长空间。
很好。Chris，我现在转向你。这个概念大概是这样的。我喜欢National Vision的故事的一点是，有时当我们试图提出投资论点时，这个论点非常简单。它是关于从模拟的旧世界模式转向数字驱动的新世界模式。在这其中，你们的战略基于四个支柱。第一，未充分开发的客户群体。第二，产品组合类别。第三，客户体验，然后是新门店增长。你能详细说明这些支柱如何为股东创造价值吗？你们俩可以互相补充。
是的，我先开始，Alex，你随时可以插话。所以你看，这四个支柱令人兴奋的地方在于，它们都指向我们的一个主要目标，那就是扩大业务的营业利润率。截至第三季度，我们的利润率提高了120个基点。当你看客户细分时，我们瞄准的消费者群体每个消费者的盈利能力明显高于我们历史上把所有组织资源都指向的消费者群体。从产品角度，无论是镜框还是镜片，当我们向高端方向发展时，这些都能产生更高的毛利率，从而流入底线，而无需在销售、一般及管理费用（SGA）上进行增量投资。
新门店增长方面，我们在2020年已将新开门店数量放缓至约30家。我们将在2027年之前保持这种放缓的节奏。但我们正在做的是将资金再投资于有机增长机会。就像Alex earlier提到的，帮助业务快速现代化，成为该领域的一流零售商。
而且我们涉及的很多产品类别。你知道，对于那些不是眼镜行业内部人士的人来说，我们仍然销售很多塑料镜片，而这个类别已经发展到聚碳酸酯镜片，这是一种更耐冲击、更轻的镜片。我经常开玩笑说，嘿，伙计们，我们还在维持塑料镜片业务，但我们也在迅速推进销售更多高端镜片。而且，这些镜片通常附有更高的保险福利。从历史上看，我们并不擅长销售这些镜片。不是我们没有这些镜片，我们同样可以制造它们。
但我们也在改变门店中对消费者的服务方式，围绕其中一些镜片和镜片产品创造更优质的体验。
我喜欢你举的镜框产品的例子，对吧。而且，纠正我如果我说错了，但过去情况正好相反。大部分镜框价格低于100美元，而在相当短的时间内。对吧。当我们进入1月份左右时，你已经扭转了这种局面，现在大部分镜框价格超过100美元。
还没完全到那个地步。
哦，还没完全到。
我2024年加入公司时，我们只有约20%的镜框价格超过99美元。到2025年底，这个数字达到了约40%。但我们还有很大的提升空间。而且，让我们对此充满信心的几件事之一是，当我们在几个月内推出更多高端镜框时，我们在这些更高端产品上的周转率达到或超过了行业水平。我们推出了Ray Ban Meta，这是Meta、SLO Exotic和Ray Ban合作的人工智能驱动的智能眼镜。它是我们产品组合中表现最好的产品之一。
所以当我们推出这些产品时，我们看到消费者对这些产品表现出兴趣。我们在2025年推出了一些很棒的品牌。随着我们继续更新产品组合，我们将在2026年推出更多很棒的品牌。但重要的是要注意，在所有这些转型故事中，我们并没有放弃我们作为眼镜类别中明显的价值目的地的地位。我们坚信这仍然是我们品牌的成功秘诀。但这并不意味着我们不能引入一点更多的奢华感、一点高端感，当然在镜片方面，更新我们的产品。
对于那些不是每天都从事这个行业的人来说，镜片的妙处在于，如今镜片的制造方式，原材料只是一个塑料坯料。在镜片上生成处方的方式，基本上是你对生成器进行编程的软件，然后它将处方研磨到镜片上。所以从制造产品的资本投资角度或知识产权角度来看，没有什么问题。我们拥有所有的能力。真正要做的是利用我们在实验室网络中投资的能力和世界级资产来生产，然后通过我们的供应链商业销售我们能够制造的产品。
所以。所以这是一个非常有趣的挑战，因为这是一个商业模型的挑战，而不是基础设施的挑战。
我很高兴你提到了这一点，因为如果你想要一个更不受关税影响的故事，这就是你们的故事。镜框通常是进口的。但是那个坯料，所有的加工都在美国完成。对吗？
增值部分，我们在墨西哥有一个合作实验室。但我们绝大部分的增值确实发生在国内实验室。
对的。很好。另一个方面是客户体验。所以这个概念是不放弃你的价值客户，而是增加管理式医疗客户。那么让我们谈谈这方面的渗透率以及我们可以达到的目标。Chris，如果你能在这里谈谈过去几个季度这两个细分市场的同店表现，这表明这是有效的。
是的，我先谈谈消费者方面，然后Chris，如果你能分解一下利润率和收入的影响，因为正如Adrian所指出的，不同类型的消费者之间存在显著差异。关于管理式医疗体验的演变，目前管理式医疗交易约占我们业务的40%。而在National Vision成立时，这一比例处于非常非常低的个位数。他们是偶然发现我们的。但通过成为价值目的地，我们开始吸引这一群体。因为正如你所指出的，价值的概念对他们也有吸引力。
因为有一种隐含的逻辑，你的保险资金在我们的品牌中会更有价值。但我们过去并没有针对这些消费者优化我们的模式。例如，如果我们有一个管理式医疗客户，我们没有帮助他们充分利用最高可达130至150美元，在某些情况下高达300美元的镜框福利。我们实际上没有为该客户做正确的事情。因为在管理式视力保健领域，这不像余额会减少，剩下的钱会放在某个账户里。如果你有150美元的镜框福利，而你选择了99美元的镜框，你就损失了50美元。
重新调整我们的团队，如何帮助这些消费者。消费者从他们正在支付的福利中获得最大价值，这是一种思维转变，但我们正在镜片方面执行这一转变。管理式医疗处方中有镜片分级。从历史上看，我们没有四级渐进镜片，这是你能获得的最先进的渐进镜片技术，因为历史上认为这不是我们的客户群体。好吧，我们已经在某种程度上反驳了这种观点。但是由于没有四级渐进镜片，我们的产品组合中实际上没有让管理式医疗消费者能够充分利用其福利的产品。
现在，这也是自付费用最高的，但与非管理式医疗消费者支付的相比，它的安全性也最高。所以再次，这只是模式的一个转变，帮助我们的员工理解并帮助他们的消费者从他们的计划中获得最大价值，并满足他们的需求。Chris，如果你想谈谈差异，我想。
当我们考虑我们正在服务的消费者群体时，令人兴奋的是，很多这些人今天正在走进America's Best和Eyeglass World的门店。我们只是没有像Alex说的那样服务他们，优化他们的体验，优化他们福利的使用。所以当我们引入更多高端选择时，特别是在管理式医疗方面，我们看到他们转向这些更高端的选择。当你看每个客户的盈利能力时，我们的入门级产品消费者和管理式医疗产品消费者之间的差异不是以百分比衡量的，而是以倍数衡量的。
所以很棒的是，随着我们开始高端化我们的产品组合，更好地服务这些客户。我们不一定必须出去吸引数百万新消费者走进门店。我们只需要更好地服务那些已经进来的消费者。我认为在高端化方面有一个有趣的点。再次，我们没有放弃我们的价值定位。我们只是为我们的团队提供更多样化的选择，并更好地阐述一些好处，特别是在镜片方面。我们实际上看到现金支付的消费者升级，从平均客单价角度来看，其同店增长率高于管理式医疗消费者。
所以这告诉我们，即使是现金支付的消费者，没有保险的消费者走进来，仍然对这些更高端的产品组合非常感兴趣。所以这对我们来说意味着，截至第三季度，我们看到两个消费者群体的同店销售额都为正。在管理式医疗方面，客单价和客流量的同店销售额都为正。在现金支付方面，我们看到客流量有一些名义上的稀释。但由于进来的人选择这些更高端的产品组合，作为一个消费者群体，他们的同店销售额实际上仍然为正，这真的很令人兴奋。
Chris提出的这一点实际上很重要，那就是我们在如何将客户获取资金指向不同的客户群体方面非常谨慎，因为每个客户群体都有其隐含的价值。你知道，我们衡量渐进镜片、管理式医疗和外部客户与我们历史目标客户之间的差异，不是以百分比，而是以倍数。我认为这是我们战略转型中的重大突破，即某些消费者的价值要高得多。特别是那些我们历史上实际上没有投入任何获取投资来吸引的消费者。
所以，我加入公司时的主要论点之一，以及我们正在执行的事情，是将我们的客户获取引擎转向这些更高价值的客户，并更专注于通过推动正确的组合来扩大盈利能力，而不是历史上只专注于推动绝对客流量数字的方法。我在多个场合说过，对我们来说，赢得正确的组合比总体客流量更重要。
我认为从营销角度来看，杠杆作用是一个重要的点，那就是我们不会投入更多的资金来吸引这些新的消费者群体。我们只是重新定向我们现有的投资。你知道，我喜欢夸张地说，有一个饼图，我们将100%的营销资产指向对入门级产品感兴趣的现金支付消费者。当我们重新定向这种组合时，我们将吸引更有价值的消费者。但我们也将更好地利用这些营销资金。所以不是投入更多资金来吸引这些消费者群体。
而是投入相同的资金，从这些资金中获得更多收益，并最终利用利润表，推动营业利润率的扩大。
为了明确这一点，管理式医疗消费者的交易金额是现金支付利润率的多少倍，大约是多少。所以这其中很好的一点是，一美元的库存投资，一美元的广告投资会产生那种光环效应，然后利用利润表，而不是在边际美元上寻找每一个基点。我们喜欢这样的故事。你刚才提到的另一件事是打开总可寻址市场（TAM）的 aperture，对吧？所以你正在追求，我的意思是，我们都知道，在零售领域，家庭收入的上半部分占消费支出的三分之二。
所以你留下了很多钱在桌子上。而且很多这些事情，医疗保健的长期增长，医疗必需品，很多这些都符合我们的标准，这就是为什么它是我们的首选之一。话虽如此，让我们谈谈2025年的宏观环境。在很多方面都很不稳定。你们做得很好，出色地加速了业务，扩大了利润率。National Vision的业务对宏观经济变化的敏感度如何？随着我们进入2026年，显然会有更多变化，你能描述一下当前的竞争格局吗？你一直在高端市场和各个地方竞争。
America's Best和Eyeglass World在竞争格局中处于什么位置？
很好的问题。所以，你知道，这个类别比传统的硬线软线类别更具宏观弹性，尤其是那些更具消费者可自由支配性的类别。再次，这是一个很大的类别。如今，这个类别由管理式视力保健推动。管理式视力保健占该类别的70%，而在我们的业务中仅占40%，但正在增长。这些消费者每年都会进行眼科检查作为其福利的一部分。所以由于这个原因，我们确实看到了更强的弹性。我们还生活在一个类别中，尽管我们愿意相信眼镜是非常时尚的，但80%的消费者仍然是因为以下原因进入这个类别。
我注意到我的视力发生了变化，因此我必须采取行动。视力是我们所有人最宝贵的感官。所以这些因素实际上使这个类别非常有弹性。现在，我认为从历史上看，我们的挑战是，正如你所指出的，在这个类别中竞争时，有点像。我经常使用“愉悦”这个词。更愉悦一点，更有活力一点，在我们的店内产品方面更先进一点，使我们成为更明显的目的地。我们在历史上过于依赖价格和价值的信息，而且我说过，我们仍然会是明显的价值目的地。
但这并不意味着我们不应该提供伟大的品牌、伟大的产品、更具吸引力的店内体验，因为我们在市场中的位置。大约50%的市场仍然由独立验光师拥有。那种精品个人拥有的商店。该领域存在一些私募股权整合。大约5%到10%的独立市场已经被私募股权整合。有各种光学零售连锁店，从更高端的奢侈品牌如LensCrafters到更注重护理的品牌如Pearl Vision。再次，我们认为我们作为拥有超过2000名受雇验光师的光学零售连锁店，拥有非常强大、独特的地位。
我们拥有世界级的设备。我们是唯一一家能够为每位患者提供数字视网膜成像的规模化光学零售商。这很重要，因为它能让你了解眼睛内部的健康状况，而不仅仅是处方。所以我们有点，我们拥有在那里获胜的正确资产。所以我们的秘诀是卓越的护理。美国超过10%的验光师受雇于我们，使体验更愉悦一点，并继续注重价值。我们认为这是公司的制胜法宝，并使我们在竞争环境中脱颖而出。
很好。让我们稍微展望一下未来。远程医疗在新冠疫情后一直是一个重要的优先事项。这从财务角度或战略角度如何改变了整体长期故事的发展方向？
是的。所以我们在超过70%的门店投资了远程健康技术，医生可以在患者舒适的家中为其看病。现在超过10%的检查是通过这种方式进行的。我们开始扩展，试验我们所谓的远程混合模式，即医生在一个地点为另一个地点的患者提供护理。所以本质上是利用我们网络中不同地点的容量。所以我们已经进行了投资，我们在吸引消费者进入这个领域方面做得很好，并且认为那里肯定有更多的机会。
从技术角度推进公司的下一个投资阶段实际上是在我们的营销堆栈中。所以我们在2025年开始改进我们的客户关系管理（CRM）平台。我们选择Adobe作为我们的合作伙伴来提升我们的CRM能力。我们已经迁移了整个CRM堆栈。我们开始引入新的消费者旅程，并且在2026年，我们也将把所有电子商务迁移到Adobe堆栈。因为我们看到了一个长期愿景，即如何将更数字化优先的CRM和营销及获取战略与更先进的电子商务战略联系起来，最后将通过远程提供眼睛健康护理的概念联系起来。
所以这三件事不一定是完全不同的事情。我们对这些事情如何长期结合并帮助我们发展组织有自己的看法。
很好。在最后几分钟，Chris，我会回到你这里。你们最近举行了分析师日，公布了一些长期目标，这些目标非常有吸引力，暗示着零售复合增长故事。你能提醒投资者长期算法以及未来一到三年投资者应该关注的关键财务里程碑吗？
当然。我认为你刚才说的非常正确。对吧。我们的长期增长算法实际上非常简单，这很美妙。对吧，我们希望在未来五年内每年实现高个位数的收入增长，每年实现中个位数的同店销售额增长，并且在任何一年实现50到150个基点的营业利润率扩张。当你看我们2025年的表现，即使是截至第三季度，你会看到我们已经满足了所有这些标准，这为底线带来了更多的营业利润。
但令人兴奋的是，你看我们的战略，对吧。我们才刚刚开始触及我们在镜框产品组合、Alex提到的基础设施投资等方面的一些战略的表面。所以如果你在五年内运行这个，这将使National Vision的营业利润率恢复到首次公开募股时的水平，约为两位数百分比。从资本角度来看，这个类别的好处是它产生了大量现金。所以我们将继续每年将约4%到5%的收入投资于资本支出。
1%到2%将用于门店翻新、改造、搬迁，其余将适度用于继续投资于一些关键战略支柱。就像我们谈到的Adobe CRM堆栈，我们在2025年实施了新的企业资源规划（ERP）系统。那里的额外增强，我们2026年的新统一商务模式，同时在2026年和2027年仍然是门店的净增长者。然后从2028年及以后，我们相信我们将能够重新加速新门店增长。但真正令人兴奋的是，通过这种改进和现代化的运营模式重新加速新门店增长，这应该只会帮助这些新门店获得更好的投资回报率。
太棒了。在最后20秒，Alex，我给你最后发言的机会。是什么让你有信心这一长期目标是可以实现的，你会对投资者说什么，让他们关注可能的更大风险或需要注意的事情？
是的。所以首先，我还是以我开始时的话结束。我对我们的团队，我们现有的执行团队感到非常满意。我之前说过，我们有一个。如果你看看我每天一起工作的人，这是一个表现超出其能力范围的管理团队。我们招募了具有非凡经验、出色资历并且非常认同我们正在进行的旅程和机会的人。所以给我信心的是Chris和我每天一起工作的人，真正世界级的人才，都朝着同一个方向努力。
再加上关于消费者演变的非常明确的论点。所以我们有合适的人，我们对基于我们对消费者的一些历史了解以及我们认为消费者可以走向何方，对业务的发展有一个非常清晰的图景。所以这些是给我高度信心的几件事。再次，从宏观角度来看，我认为我们是一家相当绝缘的公司。我们有一个相当绝缘的类别。考虑到一些管理式医疗组件，考虑到我们确实处于健康和零售的交叉点，你知道，总有可能产生噪音的宏观因素。
我的观点是，如果我们执行我们在投资者日分享的并且我们继续分享的游戏计划，我们就能掌控自己的命运。
太棒了。非常感谢你们允许我主持这次谈话，并祝你们2026年好运。
谢谢。
谢谢。