John A. Cuomo（首席执行官、总裁兼董事）
Adam Cohn（首席财务官）
对我们来说。想想。所有事情。不，不。举个例子。我只是记得。他是最困难的。他是最困难的。哦，是的，不，你是。谢谢大家。我们将继续在TD Cowan举办的第47届年度航空航天与国防会议上进行我们的项目。我叫Gautam Khanna，是TD Cowan航空航天与国防领域的研究分析师。我非常幸运地请到了VSC公司的首席执行官John Cuomo和首席财务官Adam Cohen。对，是的。我想把名字念对。先生们，首先我想给你们一点时间，谈谈你们对PAG人员以及公司已经经历和正在经历的转型的看法。
是的，首先，感谢邀请我们。这是一个很棒的会议。很高兴这是我们第二年参加。是的，对我们的业务来说，这是令人兴奋的一年。你知道，我在公司已经六年了。你知道，我的五年转型过程因为新冠疫情可能延长了一年，但在过去五年里，我们基本上从一个死气沉沉的国防承包商转型为100%专注于商业、公务和通用航空售后市场的企业。五年内，该领域的收入从每年略低于1.5亿美元增长。我们2025年的收入略高于11亿美元，并专注于未来的增长。
当我们审视我们所建立的业务时。我们刚刚宣布了我们最大、最具变革性的收购案——收购PAG。本质上，将这两项业务合并使我们能够在全球拥有最大的MRO（维护、维修和大修）业务版图之一，为商业、公务和通用航空旋翼机客户提供支持。它不仅是最广泛的，而且拥有真正定制化的技术独特产品和能力，我认为这为我们开启了下一个机遇领域和下一个发展篇章，不仅在收入增长方面，更重要的是，我认为我们有能力在未来24个月内将综合利润率提高到20%以上。
你能谈谈PAG交易的起源吗？你们是如何找到他们的？这笔交易是如何达成的？
是的，我是说，这笔交易我大概已经运作了将近一年了。我的意思是，就其细节而言，但实际上，多年来投资者会问我，你所说的那种变革性的大交易是什么？我说可能有两笔。这就是其中之一。知道它是私募股权所有，我就知道它总有一天会退出。我们所做的是抢在一个流程之前，该资产今年可能会上市。所以我们通过做大量的前期尽职调查，花时间与首席执行官和赞助商交流，为自己创造了机会。
每次我们和他们交流，我们都更喜欢这个资产。尽职调查变得越来越清晰，我们实际上在夏末主动提出了报价。他们确实进行了一个小型流程来验证我们的报价，但对我们所做的工作感到非常满意。大量的尽职调查使我们处于一个坚实的位置，我认为这为赞助商和他们出色打造的PAG资产的 legacy 创造了双赢局面，并将其纳入VSE家族。
PAG本身是通过收购建立起来的吗？
是的，它最初确实像是一个不起眼的企业，很像一个为客户解决问题的中间商。我喜欢的是，这种DNA作为一项成熟业务仍然存在。但是，你知道，建立这些MRO业务，我们在有机增长方面做了很多工作。你知道，在我任职期间，我认为我们的业务有机增长的复合增长率在15%左右。但是要在MRO方面真正扩大这些业务的规模，并购在时间上更容易一些。
我的意思是，其中一些项目通过有机方式建立起来需要两到三年的时间。能够购买能力集和技术诀窍，然后从中扩大规模，这对我们来说非常有力。他们的模式虽然不同，但在业务增长方式上非常相似。
那么，我很好奇，在PAG内部，它是如何运作的？各个站点是如何运营的？
协同运作，我得说我们可能比他们有一个更大、更集成的模式。他们在销售方面进行整合，从文化角度来看，他们在将库存与维护、维修和大修站点连接方面的运作方式非常相似。所以我的意思是，举个iPhone的例子，如果你的手机坏了，你把它带到苹果商店，可能需要三周时间才能修好。他们手头有一个备用件，可以几乎为他们维修的所有东西进行更换，这在市场上是相当独特的。我认为这吸引了很多业务。
对于那些没有库存或备用零件的人来说，他们采用了这种模式，无论他们收购了什么业务，都在全面采用这种模式。但我得说，他们在系统集成和流程集成方面可能不如我们。所以我们确实看到在将业务合并时存在一些整合机会，但他们像小型独立利润中心一样运营。而这也正是我们运营业务的方式。
好的。我很好奇，一旦PAG交易完成，你们的竞争对手是谁？你们是谁？
这取决于市场。所以我们有三个垂直领域。让我们看看我们的分销垂直领域，新零件和所谓的USM（二手服务able材料）。所以这项业务，粗略地说，大约有7亿美元的投资组合。如果你看看2025年的回顾数据，这项业务，你知道，你正在与很多大型竞争对手竞争。在分销方面。
当然。
你知道，波音和空客都有竞争性业务。你知道，像Heico和AER这样的上市公司也有竞争性业务。还有一些私募股权支持的业务。所以你实际上是在与资金充足的大型分销企业打交道。当你看维护、维修和大修业务时，我们确实有许多能力。在发动机、发动机附件和组件方面，航空电子设备，像液压、气动等通用组件，以及机轮和刹车。我得说，这取决于我们竞争的市场细分。这开始变得有些细致。
我们非常以OEM为中心。所以我们的很多发动机工作，实际上是为大型OEM做后台工作。
好的。
我们倾听OEM合作伙伴的意见。就像，你希望我们在哪里发挥作用？我们会灵活调整。其中很多是他们想控制终端市场，所以我们用能力支持他们。很多非发动机工作，我们直接面向终端用户。
好的。
然后我们会与当地商店竞争，也会与大型上市公司竞争。但我得说，在公务和通用航空领域，我们可能拥有最大的竞争优势。在旋翼机方面，当你看合并后的BSE和PAG，当我们涉及像PT6或劳斯莱斯250这样的发动机，或者像PC12或空中国王这样的项目时，我们能够为公务和通用航空的其中一项业务（无论是机身还是发动机）提供比市场上任何其他公司都更多的综合能力。
有了这一点，我们在该领域可能比在商业市场拥有更强的竞争优势。
有趣。就像你提到的发动机方面，发动机OEM会外包工作，你们会竞标维修工作或其他类似的工作吗？
这取决于情况。有时是维修，有时是他们完全授权的。我们让他们决定关系。我认为与同行相比，我们带给市场的最大差异化因素之一是，你知道，我有点使用这个有点像数据点，有点像虚构的市场数据，即分销和MRO的总可寻址市场约为15000亿美元。其中约10000亿美元是OEM直接进行的。然后约5000亿美元是我和我的同行在争夺工作。当我进入这个行业时，我想，我怎样才能获得整个可寻址市场，而不仅仅是争夺那5000亿美元？我们试图发挥作用的地方是，OEM在哪里没有合适的合作伙伴，合适的合作伙伴意味着什么？他们必须从售后市场获利，因为他们在新造产品上赚不了多少钱。
所以我们需要帮助他们实现货币化。这是知识产权保护，因为他们不想要PMA零件。帮助他们货币化是让他们有能力每年提高价格。第三是比他们更好地管理10、15、20、000个终端用户（取决于他们的市场）。所以我们建立了一个完整的模式，是的，我们是独立的，但对于那个OEM，我们如何吸引他们的一些业务？特别是对于发动机OEM，我们发现他们来找我们的次数比我们去找他们的次数多，他们会说，嘿，我在这里遇到了困难，或者我直接做这项工作，但我无法管理这个能力集。
我如何与你建立长期项目？因为你是独特的，你不像你的同行那样有竞争力。我们发现，你知道，我们无法提供精确的数据，但可以说超过80%的新业务胜利实际上直接来自OEM。这不是，你知道，我与同行进行的那种激烈的竞争。
对。
所以这就是像普惠公司正在从事GTF工作的情况。他们可能会和我坐下来说，很好，我们知道我们想做什么，我们知道我们需要你的帮助。让我们制定一个10年计划，你建立产能，我来运营，你知道，意思是普惠将管理终端用户，我们将支持他们在西哈特福德的工厂进行后台工作。
这说得通。那零件呢，就像你提到的分销方面。你们实际上是在转售零件吗？
是的。
有没有计划开发自己的零件？
是的。所以在我们的业务中，我们有三类与知识产权相关的专有内容。第一类，我们称之为OEM解决方案业务。在那里，我们实际上从大型OEM购买知识产权。他们可能已经完成了某些事情，对他们来说可能更接近生命周期的末端，项目还有20年的时间。或者他们想重新分配资源，因为他们不再从事那个领域了。我们目前在该领域有两个活跃的项目，都与PT6发动机有关。一个是来自Triumph的燃油泵。另一个是以前霍尼韦尔的燃油控制器。
然后我们有我们的DER维修业务，那是我们处理二手服务able材料零件或PMA零件的地方。我们有自己的DER人员，并且得到了FAA的授权（可以简单理解为）签发我们自己的标签并进行授权维修。所以我们拥有该知识产权。
好的。
我们真正利用这一点的地方是供应链出现问题的时候。所以我们尽量让它对OEM友好。就像，嘿，OEM X，你无法获得支持新造所需的1000个零件。而我需要其中200个零件来支持你的售后客户，我们共同的售后客户，让你拿走所有的新零件。让我拿一些二手服务able材料或替代解决方案。我会进行维修并提供支持。第三类非常非常小，是我们目前的PMA业务。
说实话，它现在的收入不到1000万美元。但我们将其视为一个增长领域，同样，这确实是我们看到供应链限制的地方。我们这样做不是为了竞争。我们这样做实际上是为了增加我们的OEM合作伙伴，说，嘿，同样，你无法获得这些产品。让我们找一个合同制造商。这些不是OEM的零件，不是发动机零件，我们不做任何那样的事情，也不做热端部件。这些更多是四舍五入的，更多是具有专有内容的消耗品和易损件。
也许是一些密封件、闩锁、轴承之类的，我们可以在供应链中增加一些价值，让它们进行合同制造。
关于OEM零件，你提到的两条产品线，是不是只有在机会出现时才会进行？
是的，很难弄清楚那个可寻址市场。对吧。因为这是。OEM在哪里会说，嘿，我想举手，我想摆脱一些知识产权并将某些东西外包出去。他们能够通过一种很好的方式将已经货币化的东西再次货币化，现在他们真的可以一次性获得一大笔钱。对我们来说，我们可以拥有端到端的售后市场。我们处于一个更强大的位置，因为，你知道，我们去掉了中间商。对吧。我们有，我有维修能力，分销能力。
现在我拥有知识产权。所以我们也很喜欢它。
对。好的。但这些都是偶发的。你实际上无法弄清楚。好的。有趣的是，我记得几年前你接任首席执行官时，你试图弄清楚你有一个愿景，就是成为航空航天领域全面的售后市场供应商。展望未来五年。收购PAG后，公司会有什么不同？只是更多相同的事情吗？
是的，我想当我来到这里时，你知道，我建立了一项业务，你很了解，一项消耗品业务，波音在2018年收购了它。当我在波音公司，真正在那个全球服务集团工作时，我看到了他们做得非常非常好的地方。但我也看到了售后市场的差距。我意识到我们习惯的亚马逊模式，即只是上网购买东西并在五分钟内收到，那种一站式商店并不真正奏效。你知道，当你看售后市场时，东西坏了，你需要新零件、二手零件或某种维修。
这些东西都没有凝聚在一起。你去这个分销商那里买新零件，有这些USM供应商提供二手零件，还有这些人进行维修。存在一个差距，嘿，我只知道有东西坏了。你作为服务提供商，告诉我什么对我最经济，以及我如何以正确的方式解决这个问题？我觉得将这三者结合起来会对终端用户造成一定的颠覆和独特性。所以这就是该模式的动力。然后是，哪些能力集是超级技术性的，通用零件不仅仅是零件的一部分。
再说一次，这些OEM需要帮助。并在那个10000亿美元的市场中提供支持。所以我们建立了这个非常非常技术性的组织，如果你来看现场参观，我不会带领参观。我们会让当天工作的任何人带领，我不仅会安排车间参观，还会谈论一些OEM产品线，你可以感受到他们在这个过程中的嵌入程度，以及他们对OEM产品线的了解程度。很多时候他们比OEM更了解它，这已经成为独特的驱动力。
所以对我来说，这个模式将继续下去。我有这两个分销业务的框架，新零件和二手零件。我在我的MRO中有六个主要能力集，它们可以在其下继续增长。然后我有这三个专有解决方案，它们将成为未来的框架。只是在其下的内容，以及倾听我的终端用户和OEM的意见，什么适合，什么不适合。
明白了。这说得通。你知道，你也做了几笔交易。Arrow 3是最近的。之前是Vortex。就整合而言，我们能谈谈这有多复杂吗？你们是否受到带宽限制？你怎么知道你们能实现协同效应？我们应该关注什么？
是的，我的意思是，整合是我认为如果你看看我的一些同行以及他们如何收购企业，他们实际上并不整合资产。我的意思是，我上一个业务在卖给波音时是18家公司，使用一个ERP系统，一个发票实体。这是一个横跨52个地点的组织结构。你知道，所以你可以在任何地点下单订购零件，它可以从任何地方运送给任何客户。所以，那种模式是我在那个业务中长期建立的，我把它作为核心竞争力带到了这里。
好的。
我得说这里实际上更容易一些，因为当我收购这些业务时，它们是业务中的业务。所以我几乎可以降低整合风险，一次只整合一个MRO车间，而不是像我必须一次性打开一个大电灯开关那样。这项业务不会像我上一家公司那样整合。我看到我们在核心系统组上。一些MRO能力、流程可能与分销没有联系。所以可以说，随着时间的推移，我们将有五到六个核心ERP系统，上面有一个大型ERP数据库，我们在这些系统下进行整合，这样我们就不会破坏使这些业务特别的秘密武器和流程。
所以，你知道，但我们非常相信，当有一个CAGE代码、一张发票时，终端用户会获得很多价值，他们可以推动更强大、更高效的供应链。因此，整合模式，我知道它与我的大多数同行所做的不同。我们将继续成为该模式的一部分。我们与PAG共享的协同效应实际上更多是成本类型的协同效应。我们对它们有很好的视线。我希望在今年年底，分享一下我们的进展情况。
然后，届时，这里更多的是销售和一些更具机会性的事情，我可以将其具体化为一些数据。我有想法，但我想确保在公开分享一个数字之前，我可以对它们进行核对，但是，对我们能做的事情感觉非常好。我得说，我们有大约24个月的详细整合工作。
好的。
更具体地说，你可以期待看到的是，我们非常清楚每个季度整合的内容，我们会分享整合的情况。
好的。
然后，你知道，我总是说答案总是在利润率中。对吧。所以当你进行整合时，你应该看到综合利润率继续向上移动。
到目前为止，客户对拟议的合并有什么反应？
是的，我的意思是，反应非常积极。我自己大概参加了十几次客户和供应商会议。我认为，当你变得强大时，人们总是会有点担心你不会失去核心优势。这可能是让我夜不能寐的事情，我们非常灵活，反应迅速。我想确保我们以这些小型利润中心的结构不会改变任何这一点。所以我说这总是需要注意的，但我得说，人们对我们所带来的东西的接受度很高。
每个人都看到了我们投入的投资，我们收购的资产。
对。
以及随之而来的能力扩展。对此有很多兴奋和热情。
我问这个问题是因为你提到你不会很快给我们销售协同效应目标。但从概念上讲，你能设想什么样的事情？
我的意思是，你知道，从概念上讲，有很多事情。第一是我们可以为彼此做多少内部工作。所以。我的意思是，举个例子。你 earlier 提到了Vortex收购。Vortex收购是大型商用发动机大修车间访问。所以想想去你的初级保健医生，然后你的初级保健医生说，好吧，你应该去找专科医生解决你的问题。现在那个专科医生从你去找他们的时候赚钱，我们可以成为我们自己的专科医生。对吧。所以当我们查看Vortex业务并了解在那个车间访问中发现的核心问题时，我们正在康涅狄格州的发动机车间建立这些能力，这样我们就可以内部处理并将利润率保留在公司内部，而不是外包。
所以当你查看我们拥有的MRO车间的能力集时，我做的第一件事是，我们可以将哪些保留在内部以提高现有利润率？所以与其说是销售协同效应，不如说是利润协同效应。第二件事是，以PT6发动机、空中国王为例，你正在从BSE的角度构建专有解决方案、维修或产品方面的能力。然后从PAG的角度来看。我们将能够进入空中国王运营商，基本上在能力集方面拥有首屈一指的类别。
当你看专有解决方案时。是的，从我们的角度来看，我们很高兴，因为它们的利润率更高，因为我拥有知识产权。但是当你谈论一架你想在未来10、15年继续运行的旧飞机时，你知道，每年所有东西都提价10%变得困难。所以如果我能够为他们降低或保持稳定的价格，并为自己获得一点额外的利润率，这些就创造了巨大的机会，让更多的工作进入我们公司。所以我们看到很多这种逐个平台、逐个能力的扩展机会，可以进入这些平台所有者，进行更深入的挖掘，我们可能总共拥有20%的业务，希望我们可以建立一条将其翻倍的道路。
这很有趣。那么对你们来说，公务与通用航空（BGA）是比大型商业航空运输更有吸引力的经济业务吗？
我的意思是，这是一个很好的问题，因为我们正处于那个市场的一个新周期，我认为我们都不知道五、十年后会发生什么。对吧。所以你知道，我们在这个行业已经很长时间了，我们看到了其中的周期性。那种周期性正在改变，不会像过去那样存在。
对。
也就是说，新常态是什么？我不知道。我们会看到。我们看到的是新冠疫情后的繁荣，然后是一个非常好的。我宁愿在10年内保持5%到6%的增长率，也不愿有15%的增长率，因为这通常意味着上涨的东西会有所下降。所以我们看到的是一个良好的增长，它比商业领域的增长率低，但稳定、一致，大约一半是价格，一半是数量，处于中高个位数。我们看到26年甚至27年的发展路径非常清晰，看起来非常相似。
我喜欢这个模式的地方是，人们更需要我们，因为如果你看看公务和通用航空，你有从G650到小型直升机，从农作物喷粉机到Lear 45以及介于两者之间的所有东西。所以这创造了15000个终端用户。我无法计算发动机和机身方面的平台数量。所以我们能够深入挖掘并创建这些能力集方面的竞争优势，我认为这是独特的。你也有一些OEM不太关注某些终端用户产品，不再生产它们了。
所以这给了我们机会，再次，对OEM友好，我们可以引入这些专有解决方案。所以我们认为这是一个极具吸引力的市场，我们可以在这里建立这个优势，以比商业领域更快的速度扩展知识产权，我喜欢商业领域，但那里有所有的大公司。
这就是我想知道的。是的，这说得通。在分销方面，你们如何吸引OEM让你们进行分销？
是的，我的意思是，你知道，我和我的销售团队开玩笑，因为我看到他们的中标概率。我实际上把它降低了。我想，你不会赢得所有这些。因为不是每个人都尊重我们带来的东西。我们是一家技术性分销企业。所以我们精确到分钟地跟踪我们何时将零件放入盒子并运出。所以执行效率非常高。我们在分销方面的质量和运营团队是首屈一指的。但这并不是我们的竞争优势，我们最大的竞争优势是，我们将比OEM自己或他们的任何其他供应商更了解OEM产品。
好的，我们大约80%的产品是独家的，它们是OEM产品。想想你的大型一级、二级和三级OEM。我们在那里支持他们的最终用户的产品。我们知道他们何时需要新零件，何时需要更换，何时可能只需要维修，何时他们在寻找二手零件。我们了解PMA压力或替代来源方面的竞争格局。以及我们如何保护他们的知识产权？我们正在逐个零件地详细研究如何真正帮助这个OEM保护其知识产权，同时让终端用户尽可能满意。
正因为如此，我们有一个略有不同、价格略高的产品线策略。有了它，你知道，这不仅仅是挑选、包装和运输，我们可能不是每个人的首选。如果这说得通的话。
是的，说得通。你们目前实际分销多少个SKU？
活跃的，你知道，大约50,000到55,000个。
好的。哇。这有点像过去KLX时代有100万个SKU。不，我明白了。但就隔夜可用性而言。
哦，是的。你知道，我的很多团队，你知道，来自我的。我的。我们最大的配送中心在南佛罗里达，离我以前的公司几英里远。是的，所以运营负责人Michael曾是我上一家公司的运营主管。所以他们习惯了我们喜欢的 flawless 执行。是的，你可以期待这一点。我的意思是，我可以告诉你。我每天都会收到每架停场飞机的AOG报告。我和我的首席运营官每天早上都会查看。
如果我们错过了停场飞机的零件，我们想知道原因。我们会深入研究每一个细节。所以我们全天候工作，我们相信我们拥有行业领先的服务。你知道，作为消费者，你习惯了去亚马逊，尤其是如果你住在城市里，你会当天或第二天收到。不幸的是，航空航天不是这样的。我们正试图改变这种声誉。我们正试图让我们的终端用户知道我们有库存，我们可以像我上一家公司那样精确地执行，即在瞬间。
并具有那种精确度。
在供应链或劳动力方面，你们目前在业务中遇到了哪些限制？
是的，我的意思是，供应链就像打地鼠，你解决了一个问题，下一个问题又出现了。我的意思是，我从2000年就进入这个行业了。它从来没有正常工作过。我的意思是，它总是这样，总会有一些事情发生。所以我认为最近它得到了更多的关注，你知道，但记住你正在处理的是，你知道，我们谈到了所有的公务和通用航空群体，包括旋翼机。然后你有国防、商业、太空、你知道，这些电动 toll 之类的东西。现在每个人，从质量角度来看，这些制造商的进入门槛相当高。
每个人都在新造和售后市场上与相同的制造商打交道。所以如果有人在增长，你知道，你正在从其他人那里拉取压力和资源，总会有一些限制。我的责任是理解这一点，并找到解决办法，知道如何围绕它备货等等。从劳动力角度来看，技术含量最高的一端，特别是发动机MRO服务，我们仍然，我会说仍然存在劳动力短缺，总的来说，如果市场有更多的劳动力，你甚至会看到增长率更高一些。
好的，我很好奇，从高层次来看，进入一个季度，你们的可见性如何？
是的，这是个好问题。有趣的是，你知道，你在这些售后市场业务工作了这么久，你知道，你不会。很棒的是我可以立即改变价格，但即使我的长期合同也是基于订单的。
当然。
所以我的意思是，在很多情况下，我们的大多数订单在一到三天内发货。所以分销积压并不多。在MRO方面，这取决于车间。在我们的机轮和刹车车间，你知道，我们在一周内完成机轮和刹车的周转。在我们的一些发动机车间，根据发动机零件的关键性，你需要30到45天。所以。但是，我想说，我们的业务中没有很多固有的积压。
好的。
所以，但是，由于分销方面的专有内容，并且我们的维修车间有很强的专有内容元素，或者不一定是独家的，但OEM授权的内容。这可能给了我们更多的可见性，因为更多的终端用户没有库存零件，而且我的一些MRO能力的竞争较少。所以我倾向于关注发动机和机身的车间访问情况，因为这些首先被预订，然后利用这些，我们可以推断数据来进行我们的数据分析。但这并不是真正的固定合同。
你们的实际信息流有多实时？
我的意思是，都是。都是。我的意思是，你知道，我们每天都会收到每日快报，但是。
好的。
但是我的意思是，如果我想，我现在可以在同一个系统中在五秒钟内拉出订单簿。
你会知道今天的收入。
今天的成本，因为我们仍在整合，所以一些系统，你知道，仍然有重复的系统。随着时间的推移，它会变得更简单。
对。
所以我们也有人每晚汇总数据。
好的，很高兴知道。我们能谈谈资产负债表吗？因为刚刚进行了股权发行。当然。为了帮助为交易融资。Adam，目标杠杆率是多少，你认为需要多长时间才能达到？
是的，所以，是的，我们的资产负债表状况良好。你看到了股权融资。我们应该完全在我们的杠杆参数范围内。我们已经说过我们希望将杠杆率控制在3.5倍以下，所以我们对此感觉非常好。我想说，这项拟议的交易也将增强我们的自由现金流状况。它比我们传统的分销业务对营运资本的要求更低。分销业务的营运资本占销售额的比例可能在50%左右。MRO业务的比例更高。高端约为25%至30%。所以我们应该看到自由现金流状况继续改善。
我们也公开表示，我们预计2025年将实现自由现金流为正。所以如果你逐年看，这对我们来说是一个很大的改善。
对。
我们在杠杆率方面给出了相当宽泛的范围，因为我们确实进行了相当多的并购，所以杠杆率可能会上升到3.5倍。然后我们，你知道，我们很快就会把它降到2倍多。这就是为什么我们给出的范围比过去可能的范围要宽一些。
在PAG收购和整合之后，你说可能持续24个月左右，如果你想进行更多收购，你愿意多快进行？
对于我们可以快速完成的小型收购，比如，你知道，比如如果我收购一个小型MRO车间，我可以在大约三个月内完成整合。
好的。
我的意思是，所以，你知道，我们下周将开始一项整合。你知道，再次，我们小步快跑。所以有很多这样的事情可以。与分销业务相比，运营这些MRO业务的有趣和积极之处在于，我没有被迫快速整合的固有竞争。所以如果我花更长的时间，它们在一些辅助系统下独立运行，这是可以的。所以如果市场上有合适的资产，这不会阻碍无机增长。
好的，明白了。我想开放给观众提问，如果有的话，因为我们时间到了。没有问题。好的，非常好。非常感谢你们。非常感谢。是的，同样，John。
谢谢。
谢谢邀请我。