罗恩·刘易斯（首席执行官）
丹尼尔·拉比特（高级副总裁、首席财务官）
布兰登·波托夫（投资者关系与财务）
乔治·斯塔福斯（美国银行证券）
身份不明的参会者
欢迎大家回来。我是美国银行负责造纸与包装行业的乔治·斯塔福斯。非常高兴鲍尔包装公司再次参加我们的会议。鲍尔公司早在20世纪90年代就是我们会议的首批参会公司之一，非常荣幸公司首席执行官罗恩·刘易斯和首席财务官丹·拉比特能出席今天的会议。
罗恩于2019年加入鲍尔公司，并于2025年担任公司首席执行官。在此之前，罗恩在可口可乐拥有丰富的职业生涯。与此同时，丹于2004年加入鲍尔公司，在担任一系列高级领导职务后，于2025年成为首席财务官。先生们，欢迎你们。很高兴见到你们。
非常感谢。
谢谢。
在开始大部分演示时，尽量快速处理[技术问题]。我们的好朋友布兰登·波托夫也在观众席中。所以他会监督你们。布兰登，你好吗？
我很好。
公司今年实现了10%的收益增长，自由现金流超过9亿美元。北美和中美洲业务预计将在1%至3%展望区间的低端增长，欧洲业务预计在区间的高端增长。请帮助我们了解今年到目前为止的情况。我们知道生活中没有保证。
当然。谢谢，乔治。首先，我们正在执行我们的战略，我们的战略非常简单，包含四大支柱：每天卓越执行、贴近客户、管理并继续推动（坦率地说）正在发生的基材转变——罐头从其他基材中夺取市场份额，以及利用世界和我们市场中的复杂性，因为我们拥有最佳的网络和最多样化的罐头生产运营。
对我们来说真正令人兴奋的是专注于盈利增长。我们战略的这四大支柱将通过执行我们的战略（我们称之为鲍尔业务体系）帮助我们实现盈利增长，该体系包括商业卓越、运营卓越，以及处于核心的人才。这正是帮助我们实现公司长期增长预期的因素。
正如你所说，我们在2025年和2026年表现相当强劲。今年开局相当不错，基本按计划进行。有些方面比预期好一点，有些我们计划中的方面则略显疲软。但我可以说——你谈到了各个地区的细分情况。北美，我们说处于区间的低端。坦率地说，北美对我们来说开局积极，有点——一个积极的惊喜。这很棒。
欧洲，我们预计处于区间的高端。随着我们进行的无机收购——这些收购在我们2月初（本月早些时候）宣布收益时刚刚完成，我们对收购比计划提前完成感到兴奋。因此，由于无机增长，我们预计欧洲业务的增长甚至会接近我们区间高端的上限。南美方面，我们的狂欢节表现非常好，这很有帮助，因为那里的整个夏季都面临挑战。我们将实现我们的目标，即销量接近区间的低端，但肯定能实现我们承诺的2倍经营杠杆。
明白了。如果我们深入探讨一下，八周的时间不一定能说明问题。你们全年每天、每周都在努力。到目前为止，北美饮料罐的销量略有好转，是什么推动了这一情况？
我认为北美市场去年年底确实表现强劲。因此，渠道补货有所帮助。我认为这肯定有帮助。坦率地说，我们在之前的一些电话会议中谈到过夏季等话题。我们已经在为世界杯制作标签了。我们也已经在为美国250周年纪念制作标签了。所以我认为人们对此非常兴奋，这其中有一些机会。
我们爱我们所有的客户，我们希望帮助他们通过罐头取得成功，而他们确实通过罐头取得了成功。我认为这真的很有帮助。而且我认为我们的客户将罐头作为支持其收入增长管理战略的一种手段。这是向消费者提供价值的好方法，我认为他们非常关注如何为消费者提供价值。我们已经走出了一个高通胀压力的环境，现在他们可以将罐头作为提升品牌健康度的一种手段。
丹，从业务运营的角度来看，如果开局至少符合预期，甚至在北美略有好转，在采购、营运资金管理等方面，你需要做任何不寻常的事情吗？
当我们考虑你所说的这些领域时，今年的开局确实与我们的预期基本一致。因此，这些计划在我们进入今年时就已经制定好了。
非常好。罗恩，有个问题问你。刚才听你谈到随着时间推移努力管理包装组合向罐头的转变。你曾经在某个客户那里。归根结底，客户想要什么，最终就应该得到什么。你现在如何管理这一点？显然，罐头是你们销售的产品，但你们的客户也购买其他包装。你如何在管理这种转变的同时，维持与任何特定客户的良好关系？[难以理解]你希望让他们100%使用罐头，但他们不一定愿意这样做，你必须平衡这一点，同时保持建设性的关系。
是的，我们是罐头的热情倡导者。我们明白消费者会用任何包装来饮用他们想喝的东西，我们也明白我们的客户会购买各种其他基材。我们的工作就是确保我们赢得客户的信任，为他们提供合适的质量、合适的服务和合理的价格。如果我们通过这种方式赢得他们的信任，他们就会继续转向罐头。而且这种情况正在发生。他们正在建设罐头灌装线。不仅如此，合同制造的联合包装市场也确实很强大。因此，对罐头存在真正的需求拉动。我们不必去推动，这是自然发生的。
非常合理的观点。
是的。
实际上这是一个非常有趣的观点。联合包装的机会或你所看到的趋势是什么？我们通常不会谈论这些。
是的。我想说的是，当然，我们是一家规模化企业，我们向非常重要的大型客户销售产品。但总会有新的企业出现。总会有人试图颠覆市场。也许我会提到益生菌苏打水、益生元苏打水，比如Poppi、OLIPOP等等。这是一个几年前还不存在的全新品类。他们必须从某个地方开始，所以他们会从联合包装商或合同制造商开始。
我们与所有这些合同制造商都保持着良好的关系。我们知道他们在哪里安装新资产，我们不仅与他们密切合作，还与帮助他们建立品牌的人密切合作。因此，我们希望他们有一天能成长为大型客户，或者他们可能被我们的某个大客户收购。
你们对这类客户有最低采购门槛吗？或者[言语重叠]
我们有最低订单量。基本上是一卡车的量，是的。罐头行业也有很好的分销模式，我们也是如此。所以如果你想买罐头，你可以买到，但很可能是通过我们的分销合作伙伴之一。
明白了。在我们开始与鲍尔包装公司、罗恩和丹交流时，观众有什么问题吗？稍微转换一下话题。鲍尔公司已经有125年的良好历史了，对吧？你试图给鲍尔带来哪些变化？
不止，是145年。
145年。好的。在日常运营激励计划方面，你带来了哪些变化？
当然。
告诉我们自11月以来，鲍尔的运营情况有什么不同。
我先讲一会儿，然后我想让你补充一些关于激励等方面的内容。我把大部分时间花在客户身上，从客户的角度来看是最高层，我花时间和他们在一起，因为如果你想知道自己做得怎么样以及在哪里可以改进，那是一个很好的地方。所以非常重视与客户的交流。
这样做也会很舒服。
是的。我特意飞过去见他们。我花很多时间的第二个地方是和我们的员工在一起。我们是一家制造公司。我们在全球有67家工厂，他们的表现就是我们的表现，他们为我们非常努力地工作。我们绝大多数员工每天轮班来上班，他们需要知道他们的管理团队和他们一样努力工作。所以我们去见他们。
在今年的前六七周，我会见了我们所有67位工厂经理。去他们的所在地见他们。我们去他们的工厂。我们让整个管理团队在早上5:30到工厂，就像我们在工厂里一样。那是交接班的时候。我下周一和周二要去一家工厂。丹和布兰登下周一也要去工厂。他们需要看到我们。他们需要知道我们为他们付出了多少努力。
我花时间的第三个地方，坦率地说，是和你以及你所代表的所有人在一起，我们的所有者很重要。我们需要交付成果，然后我们需要确保我们讲述我们如何交付这些成果的故事。这就是我花时间的地方。这是艰苦的工作，但这是团队合作。这是高接触度的。是低 ego 和高协作，我们都在一起。
是的，我将把话题更多地转向财务指标、激励措施，这也是问题的一部分。罗恩和我真的——当我们都担任这个职位时，我们真的在说，拥抱这种文化。这种文化是我们伟大的原因。这种文化的一个关键组成部分是我们有很高的财务敏锐度，因为有一种叫做EVA（经济增加值）的东西，它仍然是我们所做事情的核心。当我们做重大决策时，我们会考虑，最终我们是否会创造更多的EVA美元？
EVA的一个缺点是它是一个有点复杂的财务概念，然后我们如何用它来与组织最低层的人建立联系？实际上，我们觉得我们正在走向两全其美的道路。它仍然是我们高管团队薪酬的最大部分。但在短期内，我们真的需要为人们分解它。我们如何让我们的工厂更盈利？我们如何销售更多的产品？所以，我们开始将EVA分解到我们的一些短期计划中。
让我举个例子。去年是我在鲍尔22年历史上第一次有围绕增加销量的激励措施。你猜怎么着？去年是我22年职业生涯中有机增长销量最好的一年。所以，我认为通过这样做，我们带来了更多的销量，更多的盈利增长，这推动了我们的EVA。所以，核心仍然是EVA。我们试图让它对各自工作岗位上的人来说更个人化。
非常好，丹。在工厂经理这个层面，你如何激励他们关注资本回报率和利差，这最终就是EVA？是给这个人设定EVA目标，还是给他们设定销量目标，同时也给他们设定你规定的资本目标？
如果你不介意的话，我先开始说。所以——我们所有的工厂都根据其运营效率来获得激励。对于高固定成本业务来说，这是从我们已有的资产中获得更多产出的最佳方式。所以他们的工作是交付销量，但要交付盈利的销量。他们做到这一点的方式是让更多的罐头出厂。这是我们战略执行的一部分。这是鲍尔业务体系，它有三个要素。一个是商业卓越。一个是运营卓越，然后是人才和文化处于核心位置。
从运营卓越的角度来看，我们在2024年6月承诺实现5亿美元的总成本节约。这是其中的一部分。其中一部分是如何每天让更多的罐头出厂，这确实是我们为他们设定的效率指标。效率、损耗、产量、生产，这些都很重要。
不，我认为我们给工厂管理团队的激励措施与罗恩、我和高管团队的激励措施非常相似。是的，他们有一些对工厂工作人员来说更个人化、更相关的好处。我能补充的只有这一点。
我们都根据EVA美元获得报酬。
是的。
公司里的每一个人。
当然。你在某种程度上已经谈到了这一点，而且你在上次 earnings 电话会议上也谈到了，但对2倍经营杠杆的信心，你提到在南美实现了这一目标。今年，我相信如果不是因为启动成本，你会接近这一目标。提醒我一下，如果我错了的话。去年，没有启动成本和供应链问题，你已经很接近了——
是的。
——今年，你预计在北美实现2倍。请给我们一些细节，说明为什么你对实现这一目标感到有信心，以及它将如何在各个地区展开？
当然。嗯，这一切的基础再次是我们需要成为世界上最好的罐头制造商，这关乎运营卓越，我们称之为鲍尔运营卓越。所以我们有信心的方式是，我们知道这个项目为我们的设施带来标准化。每个工厂都以同样的方式运营。我们观察它们以及它们如何操作它们的指标。我们以同样的方式看待它们。它们能否实现规模、持续改进，我们能否为这些工厂带来稳定性？所以，这是我们运营卓越的三个S。这给了我信心。
几年来，我们在欧洲已经实现了超过2倍的经营杠杆，今年我们将再次实现这一目标，即使有对Benepack两家工厂的无机收购。所以，我们在欧洲的有机增长将在4%至6%——或3%至5%的范围内，然后我们将通过这种无机增长来复合增长。无论增长多少，我们都将实现超过2倍的杠杆。在南美，我们说考虑到夏季的挑战，我们将处于区间的低端，但我们将实现这一目标，并且在那里也将实现超过2倍的杠杆。
北美，是的，那里发生了一些暂时的事情。一是启动新工厂，我们对此感到兴奋，因为它给了我们增长的机会。二是调整我们的网络以应对所有关税影响，在美国而不是墨西哥生产罐头和罐盖。但如果不是这两件事，我们在实现2倍经营杠杆方面也会按计划进行。所以，我们能够在我们的业务中广泛地做到这一点——
对。
——这也给了我们信心。
谢谢你，罗恩。谢谢你，丹。我们考虑一下，我们还没有完成2026年第一季度，所以请原谅我让你预测2027年。但当我们考虑时，假设你的销量增长在目标范围内。明年，你没有启动成本，Banepack虽然不是新实体，但在鲍尔内部是新的。这可能会有一些经营杠杆。在我们看来，2027年的每股收益增长可能实际上比2026年更好，而不是更差。所以如果你今年增长10%或更好，基于我们目前所知，2027年很可能也在这个水平左右。
是的。嗯，我想我会发表一些评论，但我希望丹也能补充一些评论。第一，是的，我们对2027年感到兴奋。现在还很早。我们还没有对2027年做大量的工作。我会说，在2027年，我们的业务订单量，相对于我们拥有的产能，我们大约90%左右已经售出，所以——这是一个相当强劲的增长基础。
我要说的第二件事是，我们应该期望运营收益增长。第三件事是，你知道我们的算法是回购4%至6%的股份。我们在2025年回购了远超过这个比例的股份，这对2026年有帮助。今年，你应该期望我们更接近4%至6%的范围。所以这将推动2027年的每股收益增长。丹，你想说什么？
我认为孤立地看，乔治，你提到的两个增长事件，首先是米勒斯堡工厂。孤立地看，它带来了销量，确实使我们能够更好地调整我们在美国的网络，这意味着我们可以更高效，在生产和罐头运输方面更高效。所以这显然是一个机会。
当我们看Banepack时，市场继续有很好的增长前景，以几乎一半的成本获得两家工厂——今年，我们让它们在我们的鲍尔体系下启动并运行。明年，我们将获得收益。所以这些对我们来说都是令人兴奋的项目，它们确实给了我们更多的喘息空间，并且让我们能够实际增长。我认为我们还处于早期阶段，认为算法是看待明年的好方法，但可能还为时过早。除了看到这些新项目能为我们带来什么，我们并没有花太多时间在2027年上。
不，这是有道理的。但我认为，值得一提的是，当你基本上将一切都锚定在一个良好的算法上时，这会产生连锁反应，其他人也会以同样的方式思考。
我们对自己有这样的期望。
所以你谈到过，由于前几年回报率下降，已经进行了相当多的产能建设，在未来，你不会在三年期间平均每年花费超过6亿美元。首先，我理解对了吗？
我想我会稍微调整一下，我们的支出不会超过折旧和摊销水平。坦率地说，今年我们的折旧和摊销是6.55亿美元。我们今年承诺的预算是6亿美元，因为这是累计得出的。在三年期间，这将是折旧和摊销。
折旧和摊销。好的。
可能某一年会上升，某一年会下降。过去两年我们下降了，等等？
所以假设北美不是增长1%至2%，你的目标范围是1%至3%。假设市场经历另一个加速增长期，你是否愿意在更长时间内支出超过折旧，认识到过去，尽管你现在从一些投资中受益，但你和同行过度资本化了。所以当下一次加速增长到来时（如果到来的话），你将如何保持这种纪律？
希望它会到来，好的。但我要说，第一，我们吸取了教训。我可以告诉你我们做到了。从管理团队的角度来看，答案是折旧和摊销，就这样，讨论结束。从董事会的角度来看，他们也吸取了教训。我们将在三年期间支出不超过折旧和摊销。所以我认为从治理的角度来看，我们吸取了教训。
我要说的第二件事是，北美建设的一些产能是为整个市场建设的，我们也不例外。我们不会在世界任何地方建设产能，除非它与长期合同挂钩，该合同由与我们战略一致的非常具体的客户支付该产能的费用。这就是我们管理它的方式。我只能向你承诺这一点。这是我们对业务和团队的承诺。
明白了。观众有什么问题吗？后排有个问题，劳拉，请你稍等一下。谢谢你，劳拉。请你大声说？
你目前看到的痛点是什么？即你目前在特定终端市场看到的IG轨迹和痛点。
问题的第一部分是关于杠杆吗？我只是想确保我理解这个问题。
是的。所以普遍的观点是，我们可能无法达到IG，也许这不是一个目标，但通常不是在IG水平，因为我们看到的杠杆和回购，现金流都用在了那里，对吧？
好的。
那么你有没有考虑过执行的轨迹或时间表？
让我至少回答问题的第一部分，这也是罗恩刚刚带领我们讨论折旧和摊销的资本讨论的一部分，因为我们也从中学到了很多关于我们认为公司适当的债务水平以及持续向股东返还资金的必要性。所以这确实起到了一定的作用。
所以在杠杆方面，在我22年的职业生涯中，我一直被告知3倍的资产负债表杠杆是个好数字，如果我们有具有协同效应的战略收购，我们会将其提高到4倍，这样我们就可以偿还债务。这并没有改变。我的意思是，现在它转向了更低的水平，对吧？我认为我们从COVID后的通货膨胀和供应链中断中吸取的教训——在关税环境下，通过降低杠杆率可能会有更好的灵活性——我们正将其推向2.5倍。今年我们以2.8倍结束。我认为我们指导到今年年底达到2.7倍，并看到了降低的路径。我们认为这非常重要。所以这将是优先事项。
我们也意识到10%的每股收益增长非常好。在GDP行业中听起来非常不错。你达到这一目标的原因是你必须回购股票。我们不会像过去两年那样回购30亿美元的股票，但我们真正的目标是回购流通股的4%至6%左右。运营收益或EBITDA增长与股票回购相结合，是你达到10%的方式。所以我们非常致力于此。这也限制了我们的资本支出。
感谢这个问题。罗恩，我希望你能更详细地谈谈米勒斯堡工厂及其将为鲍尔运营带来的好处。
当然。
相关地，你认为关税阻力何时会相对于你正在进行的运营调整正常化？是会持续全年，还是到年中基本克服了困难，无论你想说什么。谢谢。
不客气。首先，关于米勒斯堡工厂，该工厂将于今年第三季度启动。正如我们所说，会有启动成本，这是正常的。你会预料到这一点。我们从中得到什么？我们得到的第一是产能，非常需要的产能。我们说过今年我们基本上已经售罄，因为我们在墨西哥南部的这些工厂失去了一个压力释放阀。所以我们正在出色地为客户服务，但我们没有——我们没有能力创造大量的现货销量。所以第一，它提供了产能。
第二，它在正确的地方提供了产能。在世界的一个重要部分，它位于我们网络的边缘，我们需要在网络的边缘（佛罗里达和太平洋西北地区）拥有产能，所以它在那里有帮助，并且帮助我们避免非模式化运输罐头。目前，我们正从美国西南部向美国西北部非模式化运输罐头。所以我们将在那里实现一些价值。
我要说的第三点是，假设一切顺利。那是一个我们可以增加更多产能的地方。我们可以在那里增加一条生产线，就像我们可以在佛罗里达温特黑文购买的工厂中增加一条生产线一样。我们没有很多开放的日子来安装新生产线，但我们会想办法的。所以这些是它给我们带来的一些东西，我们应该从今年第四季度开始看到好处，当然从产能的角度来看，你肯定会在2027年看到米勒斯堡工厂的价值。
你关于关税以及何时开始缓解的第二个问题？我会谈谈盖子或罐盖，例如，对它们的关税是在去年的8月2日实施的。我们需要整整12个月的时间才能将产能从某个生产地点转移到美国的某个生产地点。所以你应该预计关税因素将在2026年第四季度开始缓解。当然，到2027年，所有这些阻力基本上都会消失。
谢谢。观众对丹或罗恩有什么问题吗？那么告诉我们你是如何比预期提前一年实现5亿美元目标成本节约的？在这个背景下，考虑到你每天都在努力提高生产力和产量，而且这不是——你达到目标就完成了，那么获得另一个相对显著数字的机会是什么？
乔治，你知道，我有机会领导我们的这项倡议。作为一家公司，我们从平台角度来看在整个企业范围内并不标准化。这就是我们一直在谈论的运营卓越，因为这是我们内部谈论的内容，我们能够实现这一目标的方式是实现标准化。所以世界上每个工厂都以同样的方式进行交接班。世界上每个工厂都以同样的方式管理自愿离职。世界上每个工厂都以同样的方式衡量损耗或损失。所以这帮助我们看到了机会所在。
对我们来说，诀窍是如何保持这种势头？你应该期望我们，在我们所处的业务中，如果我们运行一个非常精益的运营，应该能在供应链成本的1%至2%范围内找到总节约。所以我们的供应链成本，我们称之为，四舍五入到100亿美元。所以我们应该期望每年有1亿至2亿美元的节约。
现在我们能把这些都留在自己口袋里吗？我给你举个例子。我们每年都试图减轻这些包装的重量。在我们支付了资本后，我们通常会与客户分享这部分价值。所以其中一些我们用于在市场上竞争并与客户分享。所以我们希望其中一半能留在我们手中。如果存在巨大的通胀成本压力，也许只有三分之一。我可以说——你提到2022年、2023年，我们的业务在2022年销售的罐头、瓶子和罐盖数量与我们将在2026年销售的大致相当。我们不得不出售俄罗斯业务，我们失去了它。
所以，我们终于回到了2022年至2026年的水平。今年我们将比那一年多赚3亿多美元。所以在我看来，这证明了商业卓越以及我们的运营卓越议程正在提高每罐的利润。
罗恩，几年前系统没有现在这么满的时候，是不是更容易产生这些节约？现在系统相对紧张，显然你正在增加米勒斯堡工厂；一些生产力效益可能更难实现？或者，不，乔治，恰恰相反，因为我如此紧张，我可以从生产力中获得更多的增量回报。如果这是看待动态的相关方式，我们应该如何思考？
我想说，我不确定这是——我会这样看。因为我们没有以标准的方式看待事物，我们没有朝着一个共同的平台努力，所以仍然有低垂的果实。对我们来说仍然有低垂的果实。所以当你达到更合理的供需平衡时，你会实现更多的生产力。我认为我们大致已经达到了。去年，例如，北美罐头市场增长了2%。那么，在一个1300亿至1400亿美元的罐头市场上，这就是一整个罐头工厂。
所以市场是理性的。没有——没有大量的投资，但我认为我们大致处于平衡状态。那是我们达到最佳状态的时候。如果你——两个产能约束。我的意思是，实际上更难实现这些生产力收益，因为你只是非常努力和快速地交付罐头。我们希望利用率在90%多的中间范围。
也许转向销量前景或驱动因素。你提到你现在正在为世界杯和美国250周年制作标签。你会不会这么早就开始生产它们？或者这是不是一个需求略有增加的好指标？然后广泛地说，你的客户对这些活动结合起来可能带来的销量提升有什么看法？
当然，我想说的是，我们正在与客户更好地规划。就像我们非常倾向于帮助我们了解他们希望我们为他们制作什么标签。所以是的，我们很可能会提前很久制作标签。但我很兴奋的是，我们已经制作了几个星期了，无论是世界杯还是250周年纪念，这都很令人兴奋。他们有很好的计划。他们让我们参与其中一些计划，我们对此感到兴奋。
我们能期待什么——我们的两个主要客户——战略重要客户是世界杯的赞助商。但我们的每个客户都是美国生日的赞助商，他们都在为此努力。所以这有上行空间吗？是的，这肯定是积极的。如你所知，正如我们所说，我们的限制或问题是我们能生产、运输和销售多少罐头？所以我们的机会真的是如何以最稳定的方式运行这些工厂，以生产出我们能生产的所有罐头。北美肯定有上行空间。而且取决于世界其他地区的情况，就像我在 earnings 电话会议上说的，我希望巴西表现非常好，因为当巴西表现非常好时，他们喜欢一起庆祝，即使对他们来说是冬天，他们也会喝很多啤酒。
听起来是件好事。
是的。
关于这些活动，你的客户（显然不点名具体客户）是否在计划任何新产品推出？似乎这将是一个推出下一个新产品品牌、口味的绝佳机会，围绕世界杯以及你将围绕America250进行的广告宣传。
我想说，可能不一定是新产品。我的意思是——我们看到的是标签。我们对个性化感到兴奋，比如这是一个收藏品。这是我想要的东西，无论是一个团队还是关于这个我们生活的国家的遗产的东西。我认为这对我们来说非常令人兴奋。人们收集——或者只是围绕罐头的那种兴奋感。
我想说的另一件事是，他们肯定——我们的客户总是在消费者外出购买的一年中的那个时候推广他们的产品。他们——我们从他们那里听到的是，由于通胀成本压力略有减轻，他们希望回到更平衡的销量和价格组合，以推动自身的收入增长。我们随时准备帮助他们做到这一点。所以我们不仅对庆祝这两个重大事件的标签创新和收藏方面感到兴奋，也对他们选择推广他们的包装和产品以及我们的包装的方式感到兴奋。
罗恩，丹，也许最后两个问题我们就结束。另一种饮料包装类型的生产商——我们经常尊重他们，他们会谈论玻璃与金属的相对溢价和相对差距，随着铝价上涨以及他们供应链中发生的其他趋势，玻璃传统上的溢价正在缩小，使玻璃更具竞争力。你是否在任何市场看到玻璃从罐头中夺取份额的影响？这让你担心吗？也许还没有发生，但你的客户会说，嘿，听着，我现在可以比铝更便宜地获得玻璃或塑料，你能为我做什么？这是第一个问题。
第二个问题，你提到你在2027年的利用率大约为90%——同样，在一定程度上你知道，生活中没有保证，销售一空——我不想误解。帮助我们了解在未来三年内是否有任何比正常情况更大的合同续约期，比如美国或欧洲，我们应该注意？
所以让我——我先开始，丹，请[言语重叠]，但我要说，在十多年的悠久历史中，从其他基材向罐头的基材转变已经发生，并且继续有增无减。我提到北美，特别是美国；去年整个包装饮料行业基本持平。罐头增长了2%。我们增长了接近5%。
所以我担心基材转变吗？不。不会从罐头转向其他基材。这没有发生，也没有事实支持这一点。现在我们和其他人一样担心消费者，我们所有的客户都是如此。所以我们想帮助我们的客户。我们也不喜欢金属的价格，但我们通过提供灵活性来帮助他们。我们销售的多包装，他们销售的罐头对消费者来说确实是一个很好的价值包装。放在食品储藏室里，罐头的保质期是12个月。塑料瓶的保质期是12周。这很重要。罐头在运输中不会破裂。罐头在阳光下不会降解。玻璃会。
所以有很多原因导致不同的基材适用于不同的场合等等。我们选择支持我们的包装，我们热爱罐头行业，它继续获胜。我只是——我真的没有花时间担心从罐头转向其他基材。事实证明并非如此。
唯一需要补充的是，你特别提到了美国，但其他大陆的增长率更高的原因是实际上有玻璃向罐头的转换。我们不能真正告诉你五年后会发生什么。但在未来一两年内，我们认为这对我们来说是一个相当好的顺风，我们将能够继续享受。
谢谢。关于合同续约？
没有什么不寻常的。没有什么特别的。我要说，我提到过我们签订多年合同。如果我们要投资资本，那是为了长期合同，该合同将支付我们正在进行的投资。因此，与我们的一些主要客户，我们有合同延伸到下一个十年。
好的。所以——你可能不想，我们也理解，但有没有办法说明，好吧，我们明年有X数量的销量需要续约，2028年有Y数量的销量需要续约等等？
是的。我只是非常粗略地说——正如我所说，2027年我们肯定在90%左右，2028年我们超过50%。在世界某些地区，2028年我们接近四分之三的销量已经售出。所以我认为我们状况良好。
是的。在我们结束之前，还有关于鲍尔包装公司的最后问题吗？如果没有，请和我一起感谢罗恩·刘易斯和丹·拉比特以及鲍尔包装公司。非常精彩的演示，各位。
谢谢。
谢谢，乔治。