Mark van Deepenweg（首席财务官）
再次感谢。我们非常高兴能与江森自控一起开启会议的第三天。今天我们请到了Mark van Deepenweg，他是江森自控的执行副总裁兼首席财务官。Mark，在我过来的路上，我想到过去一年贵公司发生了很多事情。我想从JCI过去几年的转型开始谈起，因为我认为这非常引人注目。你们的业务组合更加精简了。团队一直在采取成本行动，你担任首席财务官已有一段时间，而Joachim担任首席执行官也快一年了。那么，你能否为我们重点介绍一下早期取得的成果，以及你和Joachim到目前为止影响最大的方面是什么？
是的，那么。早期的成果显然是我们两年前开始的业务组合简化，包括处置ADI以及我们的住宅和轻商业务，并解决了因剥离约30%收入而产生的滞留成本。但除此之外，在简化之后形成的执行纪律真正显现出来，并转化为我们的财务业绩，无论是从利润率改善的角度，还是我们的现金流生成能力都持续表现良好，并随着时间的推移提升了收益质量。
这就是早期的成果。现在，在过去的一年里，特别是随着Joachim的加入，这种转型加速了，他为标准工作和我们处理业务系统的方式带来了严谨性。在他加入之前，我们的企业业务系统相当薄弱。要知道，强大的业务系统不是写在纸上并在企业中传播的东西。它是领导层的行为方式和与团队互动的方式。它是领导层和组织其他成员在关键工作方式上保持一致的方式。我们正在看到这种转型的早期阶段和一些带来的好处。
这是一个多年的旅程，所以这不是在未来一两个季度就能彻底改变JCI的事情。但随着我们采用这种业务系统，随着这些工作方式真正成为我们内部资源部署的突出方式，这将真正改变和简化我们的运营，创造更高的一致性，显然也会加速我们实现利润率改善的道路，并加速增长——这不仅仅是利润率的提升，也是增长的推动，因为它真正将企业聚焦于市场中最具吸引力的部分，并简化了成功的定义。
我们部署了我们称之为关键企业KPI的指标。几个面向客户的KPI，几个面向员工的KPI，几个面向股东的KPI。如果你考虑这三个维度，这些KPI在整个企业中都是一致的，从首席执行官领导团队一直到各个市场。因此，在整个企业中，客户、员工和股东的成功定义是清晰的。当你看到任何一个KPI出现挑战时，业务系统就会发挥作用，帮助你解决问题、应对机遇或挑战，不断推动自己并改善财务业绩。
所以，这就是我们正在经历的旅程。这两年非常棒。我认为我们已经为加速成功做好了准备，而且我认为战略现在开始以更清晰的方式自我定义，随着我们考虑如何针对不同产品线和不同地区进行投资，我们正开始将这一战略进一步部署到组织中。
Mark，我知道我们稍后会更多地讨论数据中心，但你昨晚宣布了一项交易，这非常热门，所以我想简要谈谈。你们宣布将收购Alloy Enterprises，该公司专注于下一代热管理。也许你可以谈谈下一代热管理意味着什么。显然，你们最近在这个领域非常活跃，推出了CDU等产品。那么，谈谈这如何增强你们的业务。
是的，所以这实际上是一次能力收购。让我首先明确这一点。Alloy团队是一家成立约五年的公司，通过专有知识产权和专有工艺真正创造了差异化技术，实际上是制造他们所谓的堆叠锻造，这是激光切割和扩散焊接的结合，允许用金属创建非常复杂的微观几何结构，这对于创建差异化的热解决方案至关重要。这些热解决方案适用于数据中心领域，并将在我们继续开发新的差异化CDU和数据中心热解决方案时创造巨大优势。
但它在数据中心之外的关键任务垂直领域也有应用，在这些领域，精确的热管理解决方案非常重要，我们非常高兴这些人加入公司。我认为从文化角度来看，这将是一个非常好的契合，我们确实看到这种能力将增强我们在数据中心和其他垂直领域的端到端热解决方案能力。
这是客户向你们要求的吗？或者它是如何产生的？
要知道，这是创建差异化技术解决方案路线图的一部分。目前主要是针对数据中心垂直领域，客户对提升能力有很多需求。目前，市场上的预包装CDU解决方案差异化程度不高。我们认为五六个月前推向市场的产品已经具有差异化，但还没有达到考虑到超大规模企业和托管服务提供商在热管理方面试图解决的问题和需求时所预期的水平。因此，当你开始考虑的不是明年而是未来五年时，你会看到市场中的需求约束动态，那些仅拥有产能的企业设法赢得市场份额，我们相信随着时间的推移，这种情况会趋于平衡，最好的技术、最好的能力将胜出，我们希望为市场的这种转变做好准备，并希望创造能够为客户提供明确价值主张的差异化技术。
Alloy为客户带来的价值主张是，从热管理的角度来看，端到端解决方案比目前市场上的解决方案效率高出约35%。在直接芯片冷却技术方面，这与市场上现有的技术有很大差异。这是超大规模企业通过冷链寻求每一个可能的效率百分比所产生的明确需求。
是的，这很有帮助。那么回到业务系统。Joaquin谈到正处于实施业务系统的早期阶段，并主要提到了80/20原则。我想是这样。如你所说，JCI历史上一直非常复杂。那么，你们正在做的事情能对JCI产生更直接的影响吗？你们在这个过程中进展到什么程度了？
是的，是的。业务系统不仅仅是80/20原则，也不仅仅是精益管理。它始于简化，消除流程中的复杂性、组织设计中的复杂性以及日常优先事项中的复杂性，这对成功至关重要。所以我们从简化开始。80:20是思考这一点的好工具，我们正在教团队部署它。第二个方面是，既然我们专注于正确的事情，我们如何加速这种能力？当你试图在市场竞争时，速度是成功和差异化的关键因素。
这就是精益之旅真正塑造我们加速转型方式的地方。然后是数字转型，它允许我们利用前两项的好处，并在整个企业中进一步放大。人工智能带来的能力、基本的数字化或利用数字工具使公司内部的工作更容易、更快，这使你能够采用那些精益原则和80/20原则，并迅速放大它们。我们在这个旅程中处于早期阶段。但你可以看到组织内部对业务系统所能发挥作用的明确热情。
因为我们选取了组织中非常狭窄、非常具体的部分，充分部署了能力，向团队展示了它能做什么，从转型速度方面，从帮助一线同事提高生产力、拥有更愉快的工作方式、更清晰地了解谁在何处做什么、减少繁文缛节或交接次数、消除工作中的浪费等方面。所以，我们开始真正展示，但这是非常深入、非常狭窄的，现在开始扩展并渗透到组织的其他部分。
还有一个重要的文化变革和培训元素。我们部署了我们称之为“增长峰会”的活动。这些是大约100人的大型集会，到目前为止我们可能已经举办了三四次，我们让所有这些同事参加，花三天时间首先从理论上解释这一切是关于什么，然后由领导者进行实践培训。所以Joachim直接培训人们如何进行运营审查。如何有效地解决问题。如何在这些挑战中说出真相、思考真相。
我个人参与了其中一次。但我们让所有领导者培训其他领导者，并向他们展示成功的道路。这不是电子学习。这不是成功的10个步骤。这是真正的实践培训。这些培训现在已经部署到组织的其他部分。我们现在大约有一千名同事不仅接受了培训，而且开始完全接受并部署这个业务系统。随着时间的推移，这将扩展到组织的其他部分。作为领导者，当你看到人们渴望培训时，这种动态是令人兴奋的——为什么这个团队有机会接受培训？我看到业务A发生了什么，我希望我的业务也能这样。
我们能参与吗？我们能加入吗？我们能花时间了解如何更好地解决问题，如何更有效地管理我们的关键KPI吗？这种文化转型是令人兴奋的，但需要时间。这不是一两个季度就能完成的。这是一个多年的旅程。许多人尝试过，但并不总是成功。我们非常致力于正确、有效和高效地做到这一点。但这需要时间。
这很有帮助。那么也许还有一个宏观问题。我认为Joachim谈到通过80/20原则和业务系统提高JCI的定价能力。那么，谈谈这可能如何发展。显然，大宗商品通胀环境非常动态。投资者应该如何看待JCI在这种环境中保持盈利的能力？
所以，定价是一个多维度的挑战。首先，它始于战略。也就是说，你推向市场的产品是否能够获得价格并获得利润？你是否在面向愿意为你的产品付费的终端市场垂直领域？你是否有良好的价值主张，因为你的战略是正确的？你是否有客户感受到价值并因此愿意付费的解决方案和成果？从历史上看，有时我们在分散精力应对那些不寻求差异化或不寻求基于成果的解决方案的市场部分时遇到了挑战，现在我们更加专注于这些终端市场，这从定价角度创造了两种动态。
当你周围的环境发生变化时，你可以更容易地向客户要求价格。无论是关税、大宗商品价格，还是你面临的任何逆风，如果你处于市场的交易性更强的部分，这将是“谁先眨眼”的效应。通常发生的情况是，没有人眨眼，价格侵蚀利润，或者所有人都眨眼，现在价格出现螺旋式下降。我们已经能够将我们大部分的产品组合（不是全部，而是大部分）转向。
再次强调，在我们认为鉴于客户亲密关系、我们创建的解决方案类型以及随之而来的基于成果的套餐，更容易与客户进行这些对话的终端市场。我不是说定价是完美的。当我们通过关税时，当我们向一些大客户转嫁非常大的关税账单时，我们获得利润的能力。但回到数据中心的大型超大规模企业，他们从我们这里收到数千万甚至有时数亿美元的账单，其中有500万或600万美元的关税附加费。
很难向该客户证明我应该在那个特定的关税项目上获得50%的利润率。但随着时间的推移，我们已经将关税纳入正常的定价积压中，因此随着时间的推移，我们将能够比过去大约六个月更好地保护利润率。我不是说这从财务角度会造成美元对美元的损失，因为我们收回了绝大多数关税，甚至更多。但我们未能维持利润率，因为在这些关税附加费之上恢复利润率一直是一个挑战。
是的，这很有帮助，Mark。那么，也许先把这个问题放在一边，谈谈当前环境，你们上个季度报告的订单增长为40%，积压订单增长为20%。那是在你们的第一财季。从你们电话会议的评论来看，你们谈到了即使在订单之后，健康的渠道基本上仍然饱满。所以这似乎意味着我们可以期待第二季度再次出现健康的订单。我们应该如何看待这一点？
所以我想说两三件事，你知道，我不喜欢。
你可能应该告诉我确切的订单率。
是的，我会告诉你确切的原因，我们知道一个非常大的订单季度即将到来。我们可以看到渠道的形状，我们可以看到这些机会在渠道中向下移动的成熟度。我们在第一季度看到的订单水平很可能在去年第四季度就已经出现。我精确预测它会发生在8月或9月还是10月或11月，对我们或其他人都没有任何价值。我们只知道它会到来。所以，由于时间因素以及即将到来的订单规模，预测订单有太多的可变性，我认为这不值得做。
我们发出了一个信号，我们现在几乎已经到了本季度的中期。我可以告诉你，在正常的两位数订单季度，自然会发生的情况是，你开始时的渠道可能增长两位数，然后你预订所有订单，然后你结束时的渠道受到影响，因此你下一季度的订单能力可能有限，你会设法达到个位数，也许是低个位数水平。我们上个季度看到的不仅仅是一个不错的两位数季度。
美国56%的订单率，整个美洲40%的订单率，我们以两位数开启季度，我们预订了40%的订单，我的渠道在那之后仍然增长两位数，这就是我们在市场上看到的需求水平。这就是我们看到的新机会不断涌现的工作量。所以我不想展望季度，但接下来的几个季度，我们在某些季度再次出现两位数订单并不奇怪，而且今年剩下的时间不会是持平或个位数。
我们只是在第一季度积累了整个渠道。根本不是这样的。这证明了商业团队所做的工作。这证明了JCI在市场上满足这种需求的能力。因为在一个季度内看到两位数的订单和两位数的渠道退出增长是令人兴奋的。在我21年的JCI生涯中，我们从未见过这种情况。
这非常非常有趣。
有趣。
Mark，显然我们马上会更多地谈论数据中心，但我想先问你一下数据中心订单的强劲情况，因为我认为你已经和我们谈过其他大型市场，如制药、生物、先进制造。那么，你认为这些其他行业处于周期的哪个阶段，它们对订单强劲增长的贡献有多大？
是的，如果你看看我们第一季度令人难以置信的订单率，假设数据中心不存在，看看制药，特别是生物制造在本季度的表现，这将是我们现在进行的整个对话。这是一个非常健康的两位数增长，顺便说一下，这也是一个我们看到两位数订单和超额积压也达到两位数的垂直领域。那里发生的动态是，我认为我们真的在以不同的水平提供能力解决方案和客户管理方面处于关键时刻。
我的意思是，我们是市场上少数能够提供解决方案的供应商之一
用于
建筑物内的空气处理、空气管理、冷水机组（即温度）以及随需求而来的控制方面。你必须了解，在制药，特别是生物制药领域，这些新工厂的规模和规模令人难以置信。但建筑物内环境的热精度也远高于制药行业的历史水平，因为建筑物内有活体物质在移动，温度、气压、空气质量、相对湿度的精度在规模上也远高于历史水平，同时规模也更大。
因此，你需要一个能够为该终端市场提供非常特殊的差异化解决方案的供应商，能够同时涵盖总部冷水机组和控制。虽然市场上有某些系统集成商能够做到这一点，但我们是为该特定垂直领域带来全部价值的原始设备制造商。我认为我们受益于繁荣。你已经看到一两年前围绕GLP1能力有一个大的繁荣，但现在你有针对其他疾病如阿尔茨海默病的新药问世。
在美国和欧洲正在进行的这种能力建设对我们来说非常令人兴奋。
有趣。所以我马上要向观众开放提问。但是Mark，让我问你，我已经想谈论数据中心了，但你我认为已经回答了我关于我们处于周期哪个阶段的问题。似乎我们还有很长的路要走，对吧？所以也许Alloy从这个角度来看很有趣。因为我想问你关于每兆瓦美元的问题，似乎随着你们推出CDU和Niar Valley Alloy，你们在数据中心的内容价值越来越高。那么，关于江森自控在数据中心的每兆瓦美元有什么想法，或者你们在这方面进展如何？
所以，根据终端市场的不同，因为我们都认为数据中心是一个大整体，但每个客户、每个应用、每个地区对JCI的可寻址市场都有很大差异。在每个机会上，它在200万到300万美元/兆瓦之间，市场上存在一种动态，即旧的风冷解决方案（即白色空间内的裂缝和爬行解决方案）与液体CDU冷板等正在出现的机会之间的动态。所以有一点 cannibalization（ cannibalization 此处指产品替代）。所以这不是1 + 1 = 3。
更像是1 + 1等于2.2、2.3。从每兆瓦的可寻址市场来看，它仍在增长，但同时兆瓦本身的需求量也在增长。但这并不是说我们的每兆瓦可寻址市场翻了一番，而是略有改善。我认为我们试图做的是通过拥有真正差异化的解决方案来改变我们在数据中心的获胜能力。我们在风冷冷水机组方面取得了巨大成功。我们占据了领先地位，并且已经保持了相当长一段时间的领先地位，我们正在不断创新以努力保持这一地位。
现在，我们正试图通过我们的一些控制解决方案、处理解决方案以及最终为未来三到五年正在建设的现代数据中心（如AI工厂）提供的全套热套件来重现同样的成功。
是的，非常有帮助。观众有问题吗？有问题吗？幸运的是我有。好的，我们有一个问题
只是你
谈到了Alloy，Alloy收购。那么你能给我们更多细节吗？比如这对未来的潜在收入意味着什么，以及这如何改变你的业务。
所以这是能力驱动的。所以，我想对你透明。我们没有收购一大堆明年或下个月就能转化的收入。我们所做的是收购能够创造差异化产品解决方案的能力和技术。这种差异化的产品解决方案可能会在我们完成交易后的6到12个月内进入我们的产品路线图，交易可能在我们的第三财季，即今年的第二日历季度完成。因此，当我们整合这种能力，将这种制造能力扩展到我们所有流程中时，我们将能够提高我们的赢单率，并为市场中一些我认为更普通的部分提供利润率更高的差异化解决方案。
例如，在CDU市场部分，我们大约在五六个月前推出了CDU，或者说，CDU的机会渠道。目前，CDU的机会渠道有数亿美元，仅在产品线存在五六个月的情况下就几乎达到10亿美元。从我们的能力角度来看，这真的是闻所未闻。目标是将该技术结合起来，使该渠道的赢单率比我们认为我们已经能够达到的要高得多。
所以我想暂时转向利润率。我认为你已经公开表示有相当大的毛利率和销售、一般及管理费用（SGA）机会。你知道，你有一个长期目标是30%以上。但你今年要达到50%。你知道，正如你所说，其中一些是不寻常的，但你知道，你仍然在今年下半年。我认为你应该超过50%。所以，你知道，正如你所说，你仍处于节省成本的早期阶段。那么为什么长期目标是30%以上？为什么不能更高，比如40%左右。
随着进入2027年，任何更多的细节都会有所帮助。
超过30%还不够，Andy。
是的，我的意思是，在过去，30%对JCI来说已经很好了。所以现在这有点令人惊讶。
所以我理解在过去几年里，我们已经能够实现40%以上。那么为什么我们最终不承诺达到40%呢？好吧，首先，让我向你解释一下奖励和机会的规模，然后让我说明我们实际上能多快实现这一目标以及进展速度。如果你看一下我们的财务状况，从毛利率开始，我们的整体毛利率比同行更好。但我要说，我们离应有的毛利率还有很大差距。
为什么我们离应有的毛利率还有差距？我们是拥有真正服务特许经营权的企业，我真正定义的服务是基于服务合同的经常性收入。不是改造，不是整机更换，真的只是维修那台机器。我们的服务业务利润率约为45%，这是不错的利润率，很稳定。但如果你看看其他机械产品行业，比如石油和天然气、空气压缩机、工业工具，其中一些企业通过将他们的服务产品化，并创建比我们更好的卖方服务交付模式。
但总体而言，我们在暖通空调行业的表现。你可以看到他们的利润率可能在50%到60%之间。他们如何达到这一水平是非常清楚的。因此，我们有一个路线图，试图随着时间的推移提高服务利润率。现在我们谈论数据中心和令人难以置信的增长。这种增长带来的长期来看是服务的巨大机会，但短期内对我们来说是混合挑战，因为新设备的销售将跟随我们服务合同的增长速度，因为这些设备上线的时间远远早于我们开始服务合同的能力，这是该市场运作的自然动态。
因此，这种组合变化将对毛利率造成一些阻力。因此，对我们来说，提高服务利润率以找到抵消这种阻力的方法至关重要。另一件事是，业务系统和80/20精益之旅将简化我们毛利率中吸收的成本类型。一个很好的例子是我们的制造足迹。我们在全球大约有40到43家工厂和配送中心，这似乎是一个令人兴奋的数字，但如果你看看理想的足迹会是什么样子，它可能有点过多。
因此，我们能否整合部分能力，减少毛利率中的固定 overhead（ overhead 此处指间接费用），并从制造角度随着时间的推移提高利润率？绝对可以。那么，利润率机会是否有100、200、300个基点？对我来说可能还为时过早，但我认为长期来看，机会可能从30年代中期上升到30年代后期，长期可能达到40%。现在你看利润表下面，看看我们的SGA，过去几年我们的SGA负担相当重。我们已经解决了很多。
我们从大约24%、25%下降到约22%。但应有的水平，在其他公司中可以找到的良好水平，远低于20%。我们有一个解决这个问题的路线图。其中一些与纯粹的残酷成本重组和成本削减有关。一些与业务系统和简化我们的工作方式、服务成本有关。一些职能部门的成本有点过高，因为运营模式的复杂性、我们业务系统的不成熟造成了冗余和复杂性，这确实在企业内部产生了成本。
我们正在制定简化这些成本的路线图。因此，毛利率有几百个基点的机会，SGA有几百个基点的机会，显然比我们现在的水平有很大的增量。我对30%以上感到满意。前面有一个“+”号，因为我们知道奖励的规模分析，这是时间和随之而来的路线图，以及我刚才描述的组合在短期内与长期的影响。
像大多数公司一样，我们按季度进行评估，所以可能某个季度达到50%，然后某个季度回到30%或40%。这是可能的，这取决于增长真正来自哪里以及损益表的杠杆如何真正转化。
也许应该有一个“++”。
一个“+”。
好吧，再加一个“+”。
好的，就这样。所以我确实想问你，提高服务也是这个机会的一部分。
对。
我认为你在第一季度服务收入实现了高个位数增长。但Joachim谈到了让销售人员有更多时间进行销售等等。现在可能是问你服务是否有能力实现高个位数或更高增长的好时机。以及你如何融入人工智能，你是否担心人工智能对Open Blue的干扰？
你知道，让我先解决最后一部分，因为这确实是服务交付模式的吸引人之处，并且与我之前谈到的业务系统中的放大有很大关系，我们的工具现在正被技术人员部署，以便能够在市场上运营并为客户服务。这就是人工智能现在并将继续发挥关键作用的地方，不仅在他们的生产力方面，而且在他们的能力方面，也就是提升这些技术人员的能力。在像迈阿密这样的特定市场，每个技术人员必须处理的冷水机组类型数量令人难以置信。
有数千页的规格。有不同的特定应用。一些客户对冷水机组进行了定制。因此，复杂性水平绝对难以理解。历史上，这些技术人员会有一堆书，上网查找500个PDF，他们必须在连接的解决方案和人工智能注入的聊天机器人之间导航，该聊天机器人允许技术人员用普通语言询问特定设备的问题。他们到达工作现场时，几乎知道85%的问题是什么，并且已经拥有解决该问题所需的零件和物品，对于他们无法当场解决的任何问题。
这里有一个代理，实际上允许他们不必花几个小时浏览手册，而是真正用自然语言提问，比如“我看到一号压缩机，有这个特定问题，根本原因可能是什么”。然后系统会浏览所有这些信息并给出答案。所以这就是机会和旅程。目前采用率远非100%。并不是说我们已经连接了目前存在的全部设备。现在我们工厂生产的所有东西都是可连接的，但很多是有线的。
历史上存储的东西显然是遗留系统。我们仍然维修使用寿命达40年的冷水机组，这些冷水机组早在连接成为人们可以谈论的事情之前就已经存在。现在服务的机会有两个方面，提高我们销售的每台设备的附加率。我们已经开始在这方面取得进展，但还处于早期阶段。第二，我之前提到的是我们能力的产品化，也就是说，当你面对客户时，现在我们实际上是在销售条款和合同时间以及劳动力（如果你愿意的话）。
有一种方法，我们知道有，为客户创造更具吸引力的价值主张，更侧重于他们所寻求的结果，无论是正常运行时间、预算、质量、问题解决、周转时间，无论可能是什么，并销售这些能力而不是时间和材料。我要告诉你的最后一件事是，对于一个拥有各种规模服务特许经营权的公司来说，服务增长的最大障碍是现有客户群的流失。当你在全国建立了如此庞大的合同基础时，你自然会因为许多不同的原因失去一些客户。
顺便说一下，大多数时候，我们失去这些客户不是输给其他原始设备制造商，而是输给中端市场的独立服务提供商。随着时间的推移，我们需要解决这种流失问题。我刚才谈到的产品化，这是只有原始设备制造商才能提供的东西。我们认为，从长远来看，解决这种产品化也将解决我们在合同中看到的流失问题，即有人进来并说，“JCI的劳动力成本是X，我可以做到X减10%，请选择我”。自然，一些对价格更敏感的客户最终会选择退出。
但我们仍然对服务机会感到非常兴奋。我们仍然认为长期算法增长的高个位数是正确的。一旦我们看到我所说的产品化、服务交付模式真正扎根，那么我们可能会更新服务的算法。但目前高个位数是我们看到的水平。
这很有帮助，Mark。我们只剩下几分钟了。所以让我问你几个快速问题。投资组合管理，你在开始时提到，你们所做的事情之一，但你仍然谈到剥离高达10%的投资组合。那么，也许只是更新一下进展情况。你认为市场对你们资产的胃口如何？
因此，投资组合通常是战略审查的结果，你可以对我们的战略需要是什么以及如何在整个企业中部署它有极高的清晰度。像许多公司一样，我们投资组合的某些部分很难完全符合战略。这是一个范围。有些资产非常适合，然后有些资产显然完全不适合，因为它们服务的终端市场或创造产品差异化的能力更具挑战性或更低，然后有一堆资产介于两者之间。
是的，你可以从一个或另一个方面提出理由。有一些动态在起作用。有时是关于我们是否以应有的方式管理这些资产？我们是否真的针对这些终端市场部署了战略的全部力量，如果我们管理不善或长期忽视它们。所以，当我们查看整个投资组合时，你有部分投资组合显然属于我们的战略。想想暖通空调和控制，以及显然与数据中心相关的一切。另一方面，你有一些面向我们不太感兴趣的终端市场的业务，这与我们的长期战略不符，无论它面向的是什么。
我们的安全投资组合和投资组合的其他部分仍然有一些住宅和轻商市场部分，我们需要为这些资产找到最佳的战略结果。我们在审视投资组合时非常谨慎，采取的行动不会随着时间的推移过度稀释，如果它们是稀释性的，最好的例子是住宅和轻商业务，我们只有在有明确的路线图在短期到中期解决这种稀释的情况下才会执行该交易。因此，这不仅仅是我们是否可以出售这些我们不感兴趣的资产，因为它们的战略障碍，而是我们是否可以为这些资产创建股东价值创造的路线图，而不是纯粹的“我们不喜欢它，让我们简化，出售并处理稀释”。
我们在如何优先考虑这些交易并解决它们方面有真正的深思熟虑。
好了，我们时间到了，非常感谢你，Mark。
谢谢你，Andy。