Alexander Shen（首席执行官兼董事）
Phillip E. Podgorski（首席财务官）
Brett Maas（投资者关系，Hayden LLC）
Ross Taylor（北美）
John Brandberg（北美）
欢迎参加TechPrecision公司2026财年第三季度财务业绩电话会议。此时，所有参会者均处于仅收听模式。提醒一下，本次会议正在录制。现在，我很荣幸向大家介绍主持人，Hayden IR的董事总经理Brett Maas先生。谢谢先生。您可以开始了。
谢谢。今天参加电话会议的有首席执行官Alex Shen和首席财务官Phil Podgorski。在我们开始之前，我想提醒听众，管理层的发言可能包含前瞻性陈述，这些陈述受风险和不确定性影响，管理层可能会在回答您的问题时做出额外的前瞻性陈述。因此，公司主张根据1995年《私人证券诉讼改革法案》对前瞻性陈述享有安全港保护。实际结果可能与今天讨论的结果不同，因此我们建议您参考公司向美国证券交易委员会提交的财务报告中关于风险和不确定性的更详细讨论。
此外，关于公司未来业绩的预测代表管理层截至2026年2月17日的估计。TechPrecision不承担修订或更新这些前瞻性陈述的义务。说完这些，我想把电话交给首席执行官Alex Shen，请他发表开场讲话。Alex。
谢谢Brett。各位下午好，感谢大家参加我们的会议。第三季度，Stadco的收入下降，运营亏损增加。这是由于四个因素：一是客户提供材料的延迟，这导致收入延迟和收入下降；二是不利的项目组合；三是预计合同损失的拨备增加；四是一些（不是很多）设备停机时间。Stadco第三季度收入为290万美元，运营亏损为120万美元，与去年同期相比，亏损增加了60万美元。2026财年第三季度综合收入为710万美元，与2025财年第三季度的760万美元相比下降了7%。
综合毛利润总计40万美元，与2025财年第三季度相比减少了60万美元。2026财年第三季度Raynor收入为440万美元，运营利润为150万美元，与去年同期持平。第三季度业绩方面，我们仍然高度专注于积极的日常现金管理，这是风险缓解的关键部分。我们继续管理和控制费用、资本支出、客户预付款、进度、账单以及发货时的最终发票。我们的战术执行重点和成功使我们能够在两个部门不断重新获得战略客户的信心。我们的Ranor部门最近获得了一笔略超过320万美元的新拨款。
这使得来自美国海军潜艇项目相关客户的完全资助拨款总额超过2400万美元。Ranor继续执行新设备的持续采购、交付和安装节奏，这使专门用于潜艇项目的制造能力可靠、强大且具有弹性。这超过2400万美元占TechPrecision 4550万美元市值的50%以上。Stadco和Raynor的客户信心仍然很高。随着我们继续保持高质量组件的按时交付，客户表达了他们的强烈信心。这种交付表现正使Stadco和Ranor在防空和潜艇防御领域获得新的报价机会，客户都是已经了解并信任我们能力的现有客户。
两家子公司继续从这些相同的客户那里获得大量新的业务订单，增加了我们4600万美元的强劲积压订单。此积压订单仅包括客户采购订单的已资助部分。我们预计在未来一到三个财年期间交付这4600万美元的积压订单，并实现毛利率扩张。现在，我将电话交给我们的首席财务官Phil Podgorski，由他继续回顾我们2026财年第三季度和截至该财年的九个月的业绩。Phil。
谢谢Alex。正如Alex刚才提到的，我们2026财年第三季度的综合收入下降了7%，降至710万美元，而去年同期为760万美元，这是由于Stadco的收入未达预期，Alex已经指出了这四个因素。综合收入成本增加了1%，不到100万美元。我的意思是110万美元。2026财年第三季度综合毛利润下降了60万美元，降至40万美元，原因是收入下降和损失拨备增加。在Stadco，综合销售、 general和管理费用（SGA）增加了3%，达到170万美元，因为基于股票的薪酬增加超过了外部专业服务的减少。
2026财年第三季度的利息支出有所下降，因为定期贷款和循环贷款的利息成本降低。第三季度净亏损为150万美元，基本和完全稀释每股收益为0.15美元。截至2025年12月31日的九个月，综合收入为2360万美元，与去年同期相比下降了4%。综合收入成本为1970万美元，与去年同期相比减少了260万美元，这是由于Ranor和Stadco有利的客户组合和实现的 productivity提升。如前所述，有利的客户组合和实现的 productivity提升使毛利润增加了160万美元，即7个百分点。
截至12月31日的九个月，SG&A下降了1%，因为较低的办公成本超过了较高的公司未分配费用。截至2025年12月31日的九个月，综合运营亏损为990万美元，同比减少65%，即160万美元，主要是由于利润率提高。利息成本下降了2%，主要是由于定期贷款的利息支出降低，净亏损为120万美元，基本和完全稀释每股收益为0.13美元。现在谈谈我们的财务状况，我们继续积极管理现金流。正如Alex earlier提到的，截至2025年12月31日的九个月，经营和投资活动提供的净现金总计60万美元。
融资活动使用的净现金总计80万美元，主要用于偿还循环贷款和定期贷款的本金。2025年12月31日的总债务为670万美元，而2025年3月31日为740万美元。2025年12月31日的现金余额为5万美元，而2025年3月31日为19.5万美元。现在让我们更深入地了解2026财年第三季度各部门的情况。对于Ranor，第三季度收入同比增长1%，所有项目的整体利润率增长明显，导致利润率提高，为本季度贡献了150万美元的毛利润。
如Alex所述，Stadco第三季度收入与去年同期相比下降了30万美元，主要原因是客户提供材料的延迟、不利的项目组合以及一些设备停机时间。Stadco第三季度的毛利率同比下降，毛利润减少了60万美元，原因是收入下降和合同损失拨备增加，因为公司在完成不利的遗留合同、定价过低的一次性合同和特定的首件零件编号方面继续面临阻力。正如Alex所指出的，我们继续与客户就这些合同积极合作，以实现复苏和新的定价。
现在我将电话交回给Alex。
谢谢Phil。最后，对于那些可能不太熟悉我们公司的参会者，TechPrecision是一家定制制造商，生产精密大型 fabricated组件和精密大型机械加工金属结构组件。我们制造的组件是客户设计的。我们向两个主要行业的客户销售产品：国防和精密工业市场，主要是国防。我们的大部分工作都在对保密性高度敏感的行业中进行，这使我们无法公开谈论许多不在TechPrecision特定环境中运营的公司可能讨论的事情。请理解，我能讨论的内容存在实际限制，有时这些限制确实会改变。
TechPrecision为能够为美国国防工业服务而感到自豪和荣幸，特别是通过我们的Ranor子公司为海军潜艇制造服务，通过我们的Stadco子公司为军用飞机制造服务。我们的目标是与客户建立并保持持久的合作伙伴关系。如前所述，来自美国海军潜艇项目相关客户的已完成资助拨款总额超过2400万美元，反映了这种强大的合作伙伴关系。这一承诺占TechPrecision 4550万美元总市值的50%以上。总体而言，在Ranor和Stadco子公司，我们继续在国防领域看到有意义的机会，我们强劲的积压订单就证明了这一点。
在Raynor，完全资助的拨款资金的实力也进一步证明了这一点。我们对未来几个季度增加收入和提高盈利能力的前景感到鼓舞。我们正在取得进展。我们的Stadco子公司还有更多工作要做，以实现盈利。我们的目标是建立并维持一种趋势。操作员，请打开问答环节的线路。
当然，各位，现在将进行问答环节。如果您有任何问题或意见，请此时按手机上的星号1。我们要求在提出问题时，如果您使用扬声器收听，请拿起听筒，以提供最佳音质。再次提醒，如果您有任何问题或意见，请按手机上的星号1。您的第一个问题来自Ross Taylor。您的线路已接通。
谢谢，Alex。你们能否说明还有多少不良合同、首件产品等需要处理，特别是在Stadco，以便我们能够看到这些合同的好处和成果，这些合同似乎具有一些显著的价值，但尚未真正产生多少，或者老实说，没有产生任何收益？
好吧，让我解析这个问题并分两部分回答。我们也有同样的担忧。这些遗留合同——无论是遗留的重复零件编号合同还是遗留的一次性定价过低合同——还剩下多少？答案是，我们作为一个团队，通过运营、销售和财务部门共同努力，确保在预期合同损失中捕捉到所有这些，以尽我们最大的能力识别并预测，确保我们了解还剩下多少损失。
所以这是答案的一部分，对吧，Ross？
不，我想知道的是。我们一直认为我们正在度过这个难关。我们一直认为我们正在走向应许之地，但我们却不断陷入困境。这让我有点想起我们遇到了一个类似 NASCAR 的问题。我们只是不断向左转。而向左转就意味着Stadco继续面临产生利润的问题。我的意思是，你们拥有Stadco很长时间了。这些合同已经存在很长时间了。我只是想了解一下，你们还剩下几百万美元？500万美元？到底是多少？我们什么时候能突破，摆脱这些不良合同，进入能够让我们赚钱的合同，也许更能反映当前的运营环境、运营成本等？
我认为我无法准确量化，因为还有一个时间因素，对吧？所以当我们等待某些决策做出时，这并不完全在我们的控制范围内，我们需要与客户合作，让这个时间因素成为现实。至于何时，我认为关键是，无论数字是多少，我们都试图捕捉这些数字的全部影响。所以我们想捕捉所有的损失。因此，当我们对预计合同损失计提损失准备时，这包括直到发货并完成这些合同的所有损失。
对吧，Phil？
是的，我同意。Ross，我将帮助回答一下，给你更多关于本季度以及我们在本季度所经历情况的清晰度。我们有两个客户的合同，涉及的项目可以追溯到相当长的时间，我们希望客户能够同意接受。在与这些客户合作了相当长的时间后，我们得到了非常强烈的迹象。不幸的是，他们给了我们一个惊喜，说不行，你需要对这些项目进行一些额外的返工。
这些都是遗留项目。所以我们曾希望能把它们解决掉。然后我们不得不将额外的返工估计工时重新纳入估计合同——再次强调，是固定价格合同。好吧，关于这些合同，你知道，我们希望本季度计提的损失拨备中的估计能够覆盖这部分。我们非常清楚，这些零件非常特殊，从公差角度要求精确的测量。所以我能保证它们完全成为过去吗？不能，但我认为我们现在的准备金水平对于这些特定合同来说是我们感到舒适的。
我们正在一个一个地减少它们，我们正在接近目标。我就说这么多。希望这有助于回答你的问题。
并没有真正回答。我们在做什么？是的，我的意思是，回到这个想法，企业的一般概念是通过它所做的事情来赚钱。显然这些是不良合同。你没有，似乎你在Statco与客户的关系与在Ranor的不一样，因为他们没有给你任何这种，比如说，让你盈利的专业礼遇，这是有问题的。你们在做什么？除了当前积压订单和当前零件编号等之外，一定有一个增长计划。
你们在做什么来推动收入？我们被困在每季度700到900万美元的范围内。这不足以实现盈利突破。我认为，至少我自己，以及其他关注公司一段时间的人都有信心，你真的需要突破收入上限，开始公布比上个季度高出几百万美元的数字。这样我们才能开始产生一些相当有意义的自由现金流，让你能够偿还债务，修复资产负债表等等。计划是什么？我不敢相信董事会会满足于看到这种情况，你知道，在每季度700到900万美元之间徘徊，亏损15美分，盈利10美分左右。
但通常，你知道，要么亏损要么盈利几美分。你知道，一定有一些策略。你们必须推动更多业务通过工厂。你知道，我不敢相信你们的工厂满负荷运转。你知道，如果有人走进工厂车间，在任何时候，你知道，我们看到每个人都在全速工作。那么，为了找到能够更好定价的新业务，正在做些什么？
我们已经找到了新业务，并且我们正在用定价更好的新业务填充积压订单。某些新的零件编号业务已经开始向Stadco发货，这是一部分。另一部分是关于我们的遗留客户。众所周知，我们最大的客户是西科斯基（Sikorsky）。正如你所提到的，某些客户会给予供应商盈利的专业礼遇。西科斯基正在与我们合作，这就是计划。这是计划中最大的部分，因为西科斯基是我们业务量的最大部分，超过50%。
因此，与我们最大的遗留客户合作以实现盈利，以及与新客户合作新的零件编号——我们已经在首件、第二件、第三件上证明了自己，并且可能是持续数十年的记录项目——这就是前进的计划。我们不能做得更多。我们不能做得更多。请继续。
我们什么时候能看到这些好处？正如我所说，我的意思是我们一直被困在700、900、700 - 900万美元这样的范围内。你什么时候看到我们突破700到900万美元的季度收入运行率范围？
这是个好问题。我犹豫回答，因为本季度异常糟糕，比我们的预期要差得多。正如Phil所说，我们对几个不合作的客户感到惊讶。那是一个意外。我认为下一季度，截至3月31日，我们不会有类似的意外。
好吧，所以，你知道，但这可能，你知道，悄悄地，这可能让我们相当容易回到700到900万美元范围的高端。考虑到，你知道，我想你可能。我不会问你差了多少，但我猜如果你把差的部分加回到那个范围的中间，你就能达到高端。我们什么时候能看到，你期望我们什么时候能设定，你知道，进入一个新的低水平？我们什么时候能过去，摆脱700万美元这样的水平。
似乎如果我们能将收入提高到900、1000、1200万美元，你就能赚很多钱。事实上，你能赚很多钱。但我们什么时候能达到慢季度也在900万美元范围，好季度达到两位数的水平？
我们正在努力。我很确定无论我尝试给出什么答案都不会很好。我不知道，但我知道。
什么时候，我的意思是，这不会有信息量。
好吧，不管有没有信息量，目标是首先让我们达到900万美元以上，1000万美元就好了。我什么时候能做到？我能否建立一个趋势，这才是真正的问题。我们都想从我和Phil这里得到答案，我们也想从自己这里得到这些答案。你知道，在没有人关注或质疑的时候做正确的事情。我们的结果还没有显示出来。没有人满意，我已经准备好自责，但这并不能阻止我做正确的事情并推动事情向前发展。
我们的计划是可靠的。我们需要消除困扰我们的风险。我们将继续这样做，我们正在与我们希望在可预见的未来几十年内合作的客户合作。
好吧。我的意思是，很明显，你知道，股东们有权知道。如果你把海军给你的钱和Statco给你造成的损失加起来，可能等于公司的市值。所以在过去几年里没有增加多少价值。很高兴看到你们，你知道，在今年接下来的几个季度里，回到能够增加价值并真正将公司推向新水平的状态。我让其他人提问。
谢谢。
谢谢。
谢谢。下一个问题来自John Brandberg。您的线路已接通。
我假设产品组合问题仅限于Statco，但我不想假设任何事情。所以你能详细说明产品组合的问题吗？考虑到你们生产客户设计的产品，这在多大程度上是客户控制或与客户相关的，在多大程度上是管理层相关的？
Phil，你先说。是的，所以我。
谢谢，John。所以，我想直接回答你的问题，肯定与Statco有关。我们再次严重依赖客户提供的材料。本季度我们在接收这些材料方面确实经历了很多延迟。你知道，这不幸地影响了工厂的利用率。我们当然会调整，将人员调到其他合同上。正如Alex所提到的，其中一些合同不如新合同盈利，特别是西科斯基等合同。因此，本季度我们经历了从更盈利业务和项目向盈利能力较弱业务和项目的转变。所以这很不幸。当然是客户提供材料的延迟导致了这一点，结果是与那些表现较弱的合同相关的销售和收入增加。
我再补充一点，我们从事定制精密制造和定制精密加工。这意味着我们没有大规模生产线。我们手工制作东西，一次一个。所以对于每个零件，你知道，情况是你一次制作一个零件。有某些因素可能会影响那个零件，而这些因素在第二个零件上可能会得到缓解。这不是生产线。两个零件之间存在差异。它们可能是相同的零件编号，可能是相同的操作员，也可能不是。
有某些因素会发生变化，但由于这不是生产线，与只生产一个零件编号的生产工厂相比，变化的因素更多。
你们在合同中做了什么吗？我的意思是，我觉得说西科斯基允许你们。我可能转述得不好，但要点是西科斯基有点允许你们盈利。我觉得这是非常不可行、站不住脚的。你们应该能够获得可观的利润。现在我理解西科斯基被描述为更好的客户或好客户，或者是与你们更密切合作的客户。所以这就引出了一个问题。另外50%的收入，非西科斯基的部分。我的意思是，由于你们专注于高精度制造，如果有些客户不与你们合作，你们不可能轻易从A切换到B。我的意思是，你们必须以某种方式，要么通过合同，要么通过选择客户，决定，你们可能必须淘汰一些客户，开始专注于那些所谓的允许你们盈利的客户。
我的意思是，当你们试图扭转公司局面时，你们必须处于这样一种环境中，要么在合同上有更多控制权，要么在其他50%的客户上做出更好的决策。
完全正确。我们必须选择客户，选择那些我们可以更好合作以给股东带来更好结果的客户。完全正确。
我的意思是，你们有独特的产品可提供。我理解所谓的“客户永远是对的”。好吧，也许不是。我的意思是，我认为你们为某些关键国防产品的整体开发提供了非常有限的技能。不是每个人都能做Statco做的事情。所以我只是强调，我会在合同上非常苛刻以保护自己。我的意思是，如果你的客户没有按时给你产品，他们应该受到惩罚，或者你应该得到某种费用调整。在合同中应该有保护你的机制，因为这些情况超出了你的控制范围。
你们现在有这些机制吗，你们有任何类型的。我用这个术语。我不需要知道具体细节。我只需要知道，有没有保护措施？我用“保护机制”这个术语来表示当这些情况发生时支持你们的措施，因为它们超出了你们的控制范围。
我很难回答，因为很多都非常具体和特定。答案不是零。没有合同保护我们无法生存。我们同意。对于新出现的合同，如果它们对Statco或Ranor有害，我们不能接受。我们需要让两家公司都正常运作，而不是因为客户希望就这样而损害公司。你是对的。客户并不总是正确的。客户并不总是对的。有一些保护措施。是的。我们应该在未来加强它们吗？是的。
我们应该取消某些领域而不进入吗？嗯，这取决于选定的客户有多大意愿合作。如果他们不愿意，我们就会退出。我们已经退出过。这是我们需要做出的选择。
我听到了Taylor先生关于收入的谈论，当然每个人都希望看到公司通过在两家公司——Raynor的高精度、一次一个的生产——所做的事情，摆脱所谓的700万美元收入困境。你们如何解决可扩展性问题？我的意思是，这不像你可以往锅里放更多的西红柿，就能喂更多的人。我的意思是，我看不到可扩展性问题，因为显然你们想提高收入。
但是由于你们所做的事情的性质以及人才和加工的成本，我的意思是你们的运营能力是多少？你们处于50%、70%的利用率吗？如果有客户，你们有空间提高收入吗？所以我只是难以理解，由于你们整个过程的专业性，你们如何扩大规模。
所以有一个专门的流程，并且每个零件编号都有专门的流程。对吧。那么关键将是，对于我们专门生产的那个零件编号，要不断重复生产。所以我们一次又一次地生产这个零件编号。并且有许多这样的重复零件编号，真正消除一次性的零件，因为最耗时的是第一次或首件，如果没有后续的零件。这是我们需要真正摆脱的业务类型。这样我们才能有某种可扩展性，当我们重复生产一个零件时，我们已经了解了流程，现在将是同一零件编号的下一批次。
我们正在完善我们已经建立的首件协议流程，并且我们通过了客户的首件检验。然后现在我们进入后续订单，你知道，进入将存在不仅几年，而且可能几十年的记录项目。你知道，有一些项目我们正在引领自己进入，并在Statco和Ranor之间交叉利用成员以获得立足点，让Statco也通过两家公司之间的交叉授粉获得立足点。所以消除一次性项目，转向具有更长生命周期的重复零件编号。
这是一个非常重要的关键战略。这不是什么大秘密，但需要时间。我们需要与拥有长期记录项目的客户建立合作伙伴关系。所以这是我们谨慎选择的客户，也是愿意选择我们Raynor和Statco的客户。这对我们来说是有意义的。我们很小，我们只能做我们能做的事情，并尽我们所能做到最好，然后在此基础上增加，扩大规模，你知道，规模不会扩大10倍，而是逐渐扩大。
但正如我们都希望实现的那样，我们希望这个，你知道，最低水位线上升到超过我们今天的水平。我对我们今天的表现一点也不满意。
谢谢你的回答。
是的，先生。非常感谢你的问题。
谢谢。问答环节到此结束。现在我将会议交回给Alex Shen做总结发言。请继续。
谢谢大家。祝大家有美好的一天。