马克·W·康奈利（高级副总裁，投资者战略与发展）
罗伯特·里特布鲁克（首席执行官）
查尔斯·D·利舍尔（首席财务官）
马特·罗伯茨（雷蒙德·詹姆斯金融公司）
汉沙姆·潘贾比（贝尔德公司）
阿伦·维斯瓦纳坦（加拿大皇家银行）
刘易斯·梅里克（法国巴黎银行）
马克·温特劳布（海港全球公司）
加布·哈伊德（富国银行）
大家好，欢迎参加Graphic Packaging控股公司2025年第四季度及全年业绩电话会议。此时，所有参会者均处于仅收听模式，在演示结束后，我们将开放提问和评论环节。现在，我很荣幸将发言权交给主持人马克·康奈利。先生，请讲。
早上好。今天与我们一同出席的有罗伯特·里特布鲁克（总裁兼首席执行官）和查克·利舍尔（高级副总裁兼临时首席财务官）。在本次电话会议中，我们将参考2025年第四季度及全年的收益演示文稿，该文稿可通过本次网络直播以及我们的网站www.graphicpkg.com获取。今天的演示将包含1995年《私人证券诉讼改革法案》所定义的前瞻性陈述。这些陈述受风险和不确定性影响，可能导致实际结果与我们的预期和预测存在重大差异。这些风险和不确定性包括但不限于今日新闻稿和我们向美国证券交易委员会提交的文件中所确定的因素。
现在，让我将电话会议交给罗伯特。
谢谢，马克。大家早上好，感谢大家今天参加我们的会议。在回顾业绩之前，我想花几分钟时间做个自我介绍，分享我对Graphic Packaging所看到的机遇的看法，并讨论我作为调整战略以推动股东价值增长的初步观察和重点关注领域。我拥有超过25年领导全球消费品牌和企业的经验，包括领导财富500强部门和担任上市公司首席执行官。我曾在北美、欧洲、南美和澳大利亚生活和工作过。
在此期间，我曾在宝洁、百事可乐、金佰利和Primo Brands担任领导职务，在这些岗位上，我获得了运营具有全球制造和供应链的复杂业务以及大规模打造消费品牌的经验。在其中几个职位上，我曾是Graphic Packaging的客户，我的团队与Graphic Packaging团队密切合作，设计成功的包装解决方案。在我的整个职业生涯中，包装设计和采购一直是我工作的重要组成部分。我曾直接与品牌团队和零售客户合作，打造成功的包装，包括设计和技术规格、可持续性和制造要求以及性能需求。
值得注意的是，我参与了三项创新包装解决方案的研发，这些方案后来获得了专利保护。包装是消费者体验的关键部分，我深知包装如何影响消费者在货架前的购买决策以及消费者在家中与包装的互动方式。我理解包装对我们在消费品、包装商品、快餐、餐厅和零售行业的客户的重要性，并且我敏锐地意识到，在GLP1 Maha和自有品牌不断发展的世界中，我们的客户面临的挑战和机遇。我也亲眼目睹了我们包装解决方案的卓越品质以及它们对客户、品牌和消费者的影响。
我深刻认识到我们不仅在保护产品和降低成本方面发挥着作用，还在塑造和提升品牌认知、实现可持续发展目标以及提供卓越质量和可靠性方面扮演着重要角色。正是这种视角吸引我加入Graphic Packaging，它将塑造我处理业务的方式，并朝着我们面前的巨大机遇努力。今天，我将花一些时间讨论我如何评估业务，我对我们现有的基础感到兴奋的地方，以及我认为在显著改善业绩和为股东创造价值方面存在的机遇。查克随后将向大家介绍我们的第四季度和全年业绩以及我们的展望。
Graphic Packaging是一家世界级公司，在有吸引力的终端市场拥有领先地位，与许多世界上最受尊敬的消费品牌和零售商建立了牢固的关系，并且拥有行业领先的资产基础，旨在提供高度的整合和持久的长期竞争优势。我们的员工、规模和能力是重要的优势。我们拥有一支优秀的团队和行业领先的生产足迹，包括约100个包装设施网络，以及位于韦科和卡拉马祖的北美两个质量最高、效率最高的再生纸板制造设施。我们卓越的创新和技术能力正在帮助我们与领先的消费品公司、快餐连锁店和零售商建立更强大、更深入的客户关系。
虽然我们的制造足迹和客户关系很强，但我们认识到还有大量工作要做。我们现在正在采取的行动以及未来几个月将采取的行动，重点是释放Graphic Packaging的全部潜力，为所有利益相关者——我们的投资者、社区、员工、客户和供应商——推动更强的业绩和价值。当我在年初担任首席执行官一职时，我们启动了全面的运营和业务审查，包括对公司的足迹、系统和组织、选定的投资组合资产以及财务业绩的审查。这项审查目前正在进行中。我已经访问了多个设施，包括韦科、梅肯和佩里，与我们的领导团队和董事会进行了有意义的交流，举办了有数千名员工参加的全球员工大会，加入了选定行业组织的领导层，会见了主要客户，并与我们的几位股东进行了交谈。
与我们最重要的利益相关者的这些互动为我们的早期行动提供了信息。认识到该组织人才的深度和对连续性的需求，我们已采取措施留住和吸引顶尖人才。我们还实施了选定的初步组织和报告变更，以提高透明度和问责制。我们成立了一个转型办公室，由我们的新任首席转型官领导，他将与我密切合作，在不干扰客户服务的情况下，推动整个组织的运营改进、提高生产力和成本节约。我们聘请了外部专家来补充我们自己的资源，因为我们正在评估提高盈利能力并推动增长和创新的机会。
我们还启动了对组织结构和运营足迹的全面审查以及选择性投资组合审查，以确保我们的资源集中在能够为股东创造最大价值的地方。现在我担任这个职位已经一个多月了，我想分享一些我对我们可控范围内最有意义的机遇的初步观察。1. 短期内外部环境仍然充满挑战，商品漂白纸板市场的产能过剩给成品包装带来压力，由于可负担性和宏观经济不确定性，消费品的需求趋势仍然不均衡。
虽然我们预计这些趋势会有所改善，但我们也承认消费者的购买模式以及品牌和自有品牌之间的动态正在演变。我们不只是等待市场复苏。我们专注于我们可以控制的事情以及我们的资源有最佳机会创造持久价值的地方。2. 市场需求低于预期，以及在韦科工厂启动前需要建立库存，导致纸板和成品库存水平高于我们目前的需求。此外，我们需要根据当前宏观经济环境的实际情况调整我们的成本结构。
我们正在立即采取措施解决这些问题，我们相信随着时间的推移，这些措施将提高我们的盈利能力，并在2026年及以后推动自由现金流的产生。3. 我们拥有北美最好、最高效的再生纸板制造设施。然而，我们完成这些项目的成本高于预期，这促使我们需要迅速捕捉这些资产能够产生的价值。4. 我们需要大幅减少库存，并确保每一项支出决策都能带来适当的回报。这些步骤应该允许我们减少债务，这反过来又使我们能够优先向投资者返还资本。
5. 通过我们所做的投资，Graphic Packaging拥有强大而持久的竞争优势。然而，我认为投资组合中存在一些机会，可以随着时间的推移更好地优化我们的地位，并为股东创造价值。最后，我们是包装创新的全球领导者，但我们需要更快地将想法转化为商业化。我们已经在努力将我们的创新团队与我们最好的市场机会（包括新客户和现有客户）更紧密地结合起来。这是Graphic Packaging差异化的关键来源，我相信我们的创新团队是业内最好的。
总而言之，我认为通过以下方式为股东创造真正价值的巨大机会：1. 通过成本行动和运营效率提高盈利能力。2. 减少库存和资本支出，以产生大量自由现金流。3. 通过创新和卓越的客户服务推动有纪律的有机增长。4. 优先考虑我们的自由现金流，以降低杠杆率并向股东返还资本。5. 进行全面的业务审查。2026年，我们预计调整后自由现金流在7亿至8亿美元之间。当然，在我们2026年和2027年的调整后自由现金流预测中存在一次性项目，特别是在库存减少和现金税方面。
展望未来，我们的目标是调整后自由现金流达到7亿美元加上增量息税折旧摊销前利润增长，认识到我们当前的调整后息税折旧摊销前利润大大低于公司首次制定2030年愿景财务目标时的预期，当时预计销量增长将为正。恢复收入增长和实现更强的利润率是我们价值创造计划的核心，也是实现这家卓越公司自由现金流产生潜力的关键。到2030年实现投资级信用评级仍然是我们2030年愿景承诺的核心要素。
现在，让我们花几分钟时间更深入地探讨这些目标中的每一个。近年来，我们的息税折旧摊销前利润率面临压力，这是由外部定价和需求环境以及我们自己的成本结构共同驱动的。我相信有意义的机会来优化我们的成本结构，并更好地适应当前的运营环境，同时保护使Graphic Packaging成为行业领导者的运营能力和市场地位。这项努力涵盖销售、一般和管理费用、制造足迹和效率、支持职能和核心流程，并包括人工智能工具的广泛部署。如前所述，我已经成立了一个转型办公室，领导在不干扰客户服务的情况下，加强问责制，推动整个公司的运营卓越，并提高生产力和成本节约的努力。
我的目标是简化组织，改进执行，消除低效率，确保我们能够以支持我们短期需求和长期目标的成本结构恢复盈利增长。在有意义的地方，我们还将增加额外的人才和能力，以推动更强的有机增长。我想简要谈谈韦科和卡拉马祖。韦科项目已基本完成，已经生产出高质量的再生纸板，以满足我们的包装系统需求。韦科和卡拉马祖是世界级的资产，是北美质量最高、效率最高的再生纸板制造设施。
虽然韦科工厂规模很大，但在我们关闭了两家较旧、成本较高的设施以及其他生产商关闭产能后，它对市场产能的净影响相当小。然而，它对我们生产成本的影响是巨大的，并创造了持久的长期竞争优势，尽管市场一直疲软。消费者需求恢复到更正常的水平应该会使我们处于有利地位，恢复销量增长，并帮助确保我们能够利用我们的生产成本优势，从我们世界级的韦科和卡拉马祖资产中获得最佳回报。2025年总资本支出为9.35亿美元，高于公司的目标。
韦科新建工厂项目已基本完成，包括约8000万美元的资本化利息在内，目前估计总项目支出为16.7亿美元。截至2025年底的支出总额为15.8亿美元。正在对韦科项目资本支出高于原计划的根本原因进行审查，并将采取适当的纠正措施，以防止未来发生类似事件。2026年资本支出预计将减少约4.85亿美元，包括完成韦科项目的剩余支出，并且在未来几年内，即使我们有选择地投资于生产力和新能力，资本支出也将保持在销售额的5%或以下。
当我们退出大规模资本投资时期时，我们推动自由现金流的机会显著改善。我们预计2026年资本支出将减少到约4.5亿美元，并提高了新资本支出项目审批的标准。同时，我们正在努力将库存余额从年底20%的高位降至我们15%至16%的销售目标。加上我们正在进行的成本行动、有纪律的有机增长以及韦科工厂的持续 ramp - up，我们预计2026年将产生7亿至8亿美元的调整后自由现金流，因为我们将受益于持续的库存减少和去年通过的税收立法，并在未来几年目标调整后自由现金流为7亿美元加上增量息税折旧摊销前利润增长。
这将使我们有灵活性随着时间的推移显著降低杠杆率、返还资本并对业务进行再投资。我们的增长战略以客户为中心并以市场为后盾。我们专注于有纪律的有机增长，将资源投入到具有最佳长期机会的市场，同时减少我们在机会较少的市场的 exposure。我们正在与主要的消费品公司、快餐连锁店和零售商合作，以提高基准销量增长，更快地将创新推向市场，并在某些情况下有选择地进入新的终端市场。在最近与客户的通话中，一个反复出现的主题是需要推动销量增长以保护或重新获得市场份额。
我们准备通过我们一流的包装创新、无与伦比的规模和卓越的客户服务，帮助我们的客户实现这些目标。我们的目标不仅仅是供应商。我们的目标是成为客户可信赖的战略合作伙伴。作为这种新的商业和客户重点的一部分，我们最近提拔让 - 弗朗索瓦·罗什为首席商业官。我看到了他全球角色的价值，我正在与让 - 弗朗索瓦合作，确保我们拥有推动可持续增长所需的人才。创新是Graphic Packaging最大的竞争优势之一，这一优势在北美经过数十年的积累，并通过2021年收购欧洲的AR包装得到加强。
我们的全球创新团队正在帮助我们将纸板包装带入新的市场，通常是通过塑料或泡沫替代。创新一直是我们能够在我们服务的市场中保持销量的原因之一。像Pacesetter、Rainier、Produce Pack和Paper Seal这样的创新正在推动在不断增长的类别中的采用，如农产品、新鲜食品、蛋白质、家用产品和健康产品，提供Graphic Packaging以其闻名的更具循环性、更功能化和更方便的包装解决方案。我在这里的优先事项是加快商业化速度，并确保我们的资源集中在最有前景的机会上。
我们的产品组合广泛，涵盖每个杂货 aisle，既有品牌产品也有自有品牌产品，还有食品服务，因此优先考虑我们的资源投入对于创造真正的价值至关重要。我们的目标是成为客户的首选，并相信凭借我们的创新、产品质量和卓越的客户服务，在更正常的宏观环境中，我们有权利获胜。最后，我们资本配置战略的关键支柱是：1. 降低杠杆率；2. 向股东返还资本；3. 随着时间的推移寻找优化我们的足迹和投资组合的机会。今天，我们的净杠杆率为3.8倍。
我们正在采取具体措施减少债务，并朝着到2030年实现投资级评级的目标迈进。去杠杆化是我们近期资本配置的首要任务。我们预计2026年偿还约5亿美元债务。但由于我们的库存减少行动将对调整后息税折旧摊销前利润产生影响，我们的杠杆率可能仍会居高不下。向股东返还资本仍然是一个关键优先事项。我们仍然致力于通过股息和 opportunistic 股票回购返还资本，并预计随着杠杆率下降，股票回购活动将增加。最后，我们将寻找优化我们的足迹和投资组合的机会，确保资本和管理注意力集中在我们具有持久竞争优势和有吸引力的增长机会的领域。
所有这些的共同主线是纪律。通过改善执行和现金生成，我们将创建一个更强大的资产负债表，这将提供灵活性，以创造股东长期价值的方式配置资本。有了这个背景，我将把它交给查克，让他在应用程序中介绍我们的第四季度和全年业绩。
谢谢罗伯特。转到第13张幻灯片，我将首先总结我们第四季度和全年的财务业绩。第四季度，净销售额为21亿美元，与去年同期基本持平，这是由于销量和价格均下降略低于1%，被4000万美元的外汇收益所抵消。该季度调整后息税折旧摊销前利润为3.11亿美元。正如前几个季度所讨论的，调整后息税折旧摊销前利润面临的压力反映了异常的竞争性定价和疲软的包装销量的组合，与去年同期相比，这共同减少了约4000万美元的调整后息税折旧摊销前利润。
大宗商品和其他运营成本通胀处于类似范围，加上本季度为管理库存而做出的生产缩减决策导致的负面业绩。外汇是800万美元的顺风。全年净销售额为86亿美元，下降约2%。奥古斯塔剥离业务占1.9亿美元下降中的1.5亿美元。价格约为1%的阻力，销量基本持平，而外汇是5700万美元的顺风。全年调整后息税折旧摊销前利润约为14亿美元，价格和销量合计为1.74亿美元的阻力，5900万美元的净业绩不足以抵消约1.5亿美元的大宗商品投入和运营成本通胀。由于我们主要在第四季度做出的生产缩减决策，净业绩低于正常水平。奥古斯塔剥离业务使调整后息税折旧摊销前利润减少3000万美元，外汇是1300万美元的顺风。
全年调整后每股收益为1.8美元，年底净杠杆率为3.8倍，反映了息税折旧摊销前利润面临的阻力、韦科的投资以及我们在2025年回购超过2%流通股的决定。第14张幻灯片列出了我们对2026年的当前预期。我们预计净销售额在84亿至86亿美元之间，这假设销量在下降1%至增长1%之间，包括创新销售增长的好处，预计创新销售增长约为销售额的2%。这意味着中点市场销量下降约2%，反映了我们对消费品市场持续通胀压力和持续可负担性挑战的预期。
虽然我们不对未来的定价预期发表评论，但我们的指引假设竞争压力和包装定价水平与第四季度相似，并包括最近第三方公告的预期影响。综合起来，这些在2026年代表1.5亿美元的阻力。在我们指引范围的中点，调整后息税折旧摊销前利润在报告基础上预计在10.5亿至12.5亿美元之间，在备考基础上为12亿至14亿美元，不包括2026年与我们移除约2.6亿美元纸板和成品库存相关的生产缩减的临时影响。
我们的调整后息税折旧摊销前利润指引范围还假设恢复激励薪酬计划。大约1亿美元的数字约占Graphic Packaging总薪酬成本的5%，影响超过2000名员工。鉴于2024年和2025年的业绩均低于预期，2024年的激励薪酬奖励远低于计划，2025年实际上为零。假设我们达到业绩目标，恢复更正常的激励薪酬对于留住员工和吸引人才很重要。调整后现金流预计在2026年急剧上升——7亿至8亿美元。这种改善主要由三个因素驱动。
首先，资本支出降至约4.5亿美元。我们将审查所有重大计划支出，以确保其提供适当的回报。其次，我们的库存减少行动的净收益，因为我们优化库存以适应我们当前的生产足迹并适应市场需求现实。第三，通过我们对有纪律的有机增长、运营卓越、销售、一般和管理费用以及其他成本削减的重新关注来提高盈利能力。我期待与罗伯特建立的新转型办公室合作，改进我们的流程，并更好地利用技术和人工智能来推动固定成本去除、运营成本降低和生产力举措。
调整后每股收益预计在0.75美元至1.15美元之间。虽然我们一般不提供季度指引，但我们确实想强调一些预计会影响2026年销售和息税折旧摊销前利润进展的因素。正常的销售季节性在某些市场比其他市场更明显，但总体上相对温和。一般来说，我们倾向于在第一季度实现全年净销售额的23%左右，第三季度为26%。第二季度略高于第四季度。调整后息税折旧摊销前利润在扣除离散项目之前往往遵循相同的模式。
我们纸板制造设施的计划维护在上半年会更繁重，约1500万美元，主要在第二季度，第四季度约1000万美元。第三季度没有重大维护计划。罗伯特提到的减少库存的生产缩减预计在上半年最为严重，第一季度中点约为4500万美元，第二季度约为4000万美元。第三季度缩减活动预计最低，因为它通常是我们最繁忙的季度。我们正在采取的减少销售、一般和管理费用及其他成本并进行运营改进的行动预计会适度地更多地偏向后端。
最后，最近美国中部和东部的恶劣天气影响了几个设施的运营。虽然我们没有最终的统计数据，但我们对第一季度调整后息税折旧摊销前利润影响的最佳估计在2000万至3000万美元之间。综合起来，正常的季节性和这些离散项目意味着第一季度调整后息税折旧摊销前利润将在2亿至2.4亿美元之间。我们预计上半年调整后息税折旧摊销前利润约占全年调整后息税折旧摊销前利润的40%至45%。虽然我们预计全年有效税率在25%左右，但我们第一季度的税率可能会略高于后续季度。
第15张幻灯片介绍了调整后息税折旧摊销前年同比变化的关键驱动因素，以及从2025年14亿美元调整后息税折旧摊销前利润到我们2026年7亿至8亿美元调整后现金流目标的桥梁。有几个动态部分值得强调。首先，我前面提到的激励薪酬在2025年没有获得。其次，如前所述，价格和销量结果总体上假设为负面，反映了消费者可负担性挑战和异常的竞争性压力以及包装定价，以及已宣布的第三方漂白纸板价格变化的影响。第三，我们最能控制的项目——净业绩，包括韦科的收益和销售、一般和管理费用减少，部分被1月份的天气和生产影响所抵消，增加1亿至1.7亿美元。
这些收益将部分被我们减少库存水平时的一次性生产缩减影响所抵消。我们减少库存的行动将在2026年产生不反映我们正常盈利能力的现金流。综合起来，这些因素预计将导致2026年调整后息税折旧摊销前利润在10.5亿至12.5亿美元之间，正常化基础上约为12亿至14亿美元。在页面的右侧，我们提供了从2026年预期调整后息税折旧摊销前利润到2026年预期调整后自由现金流的桥梁，2026年增量自由现金流的最大贡献者是资本支出，预计将降至约4.5亿美元。
2026年调整后现金流预期的其他贡献者包括库存减少释放的净营运资本以及2025年税法变化导致的较低现金税。激励薪酬在2026年是非现金的，因为它将在2027年支付。现金利息预计在2.55亿至2.75亿美元之间，其他营运资本和现金项目预计在中点约为500万美元的现金来源。正如罗伯特所提到的，我们近期资本配置的首要任务是减少债务。鉴于我们目前的杠杆状况，我们预计2026年偿还约5亿美元债务，这将使我们走上到2030年实现投资级信用评级的道路。
我们仍然致力于通过股息和 opportunistic 股票回购活动返还资本，并预计随着杠杆率下降，股票回购活动将增加。总之，虽然2025年反映了充满挑战的运营环境，但它也代表了大规模投资的最后一年。我们正在采取行动优化公司，推动运营效率并减少库存。我们正进入一个预计将以强劲的自由现金流生成、显著的资产负债表改善和有纪律的增长为特征的时期。有了这个，我将把它转回给罗伯特。
谢谢查克。Graphic Packaging是一家强大的公司，拥有世界级的资产基础、深厚的客户关系以及在有吸引力的终端市场的领先地位。我们中长期股东价值创造计划是明确的。我们将通过优化成本结构和提高运营效率来提高盈利能力。我们将通过减少库存和资本支出的行动产生大量自由现金流。我们将专注于有纪律的有机增长并提供卓越的客户服务。我们将在通往投资级的道路上减少债务，并通过股息和 opportunistic 股票回购向股东返还资本。
经过彻底审查后，我们将努力优化我们的资源，确保它们集中在能够为股东创造最大价值的地方。有了这个，操作员，让我们开始提问。
当然，各位，此时将进行问答环节。如果您有任何问题或评论，请此时按手机上的星号1。我们要求在提出问题时，如果您使用免提电话收听，请拿起听筒，以提供最佳音质。我们要求参与者请先问一个问题，然后一个后续问题，然后重新进入队列。再次提醒，如果您有任何问题或评论，请按手机上的星号1。您的第一个问题来自雷蒙德·詹姆斯的马特·罗伯茨。您的线路已接通。
嘿，罗伯特·舒特。早上好，罗伯特。欢迎并祝贺您担任这个职位。那么，罗伯特，当您加入时，董事会提到了您强大的消费品背景，当然，时机恰逢2030年愿景。今天这些数字已经修订。那么，最终，当您开始90天的审查或展望您的长期目标时，您的方法与Graphic Packaging以前的方法有何不同？您会说这更注重运营以达到自由现金流预测，还是商业努力更优先以确保您能够在2020年实现销量持平？
谢谢马特。
感谢您的欢迎。
是的，我确实想回顾一下我的背景。我在消费品牌领域工作了大约30年，作为Graphic的客户，不仅在北美，还在欧洲、南美和澳大利亚。所以我对业务有一个全球视角。我曾在宝洁、金佰利、Bevsko和Primo工作过。我拥有管理具有全球制造和供应链的复杂业务的背景，并且在包装设计、采购方面有很多经验，如你所知，在纸巾和毛巾制造方面也有一些先前的经验，当我管理金佰利澳大利亚、新西兰业务时，我运营了Millicent纸巾毛巾厂。
关于方法，你知道，我计划专注于成本降低、生产力、运营卓越。我们希望确保为客户提供真正良好的体验。在过去几周里，我与主要客户进行了多次通话，包括昨天我与两位客户交谈。这些客户涵盖食品服务、饮料和食品杂货，你知道他们真的需要我们帮助他们恢复增长，因此我们需要与他们保持非常密切的联系。我将在未来对资本支出采取更有纪律的方法，并专注于自由现金流生成，为股东创造价值。
因此，关于以客户为中心，我确实相信以市场为后盾的方法，并真正与客户合作。我们将对我们的制造足迹进行一些审查，以了解我们可以在哪里整合并提高生产力。我们必须确定我们有权利获胜的地方，我们有竞争优势的地方，并将资源集中在核心业务上。我们必须定义核心业务是什么。我们在全球不同地区有很多业务，我们需要更好地了解它们，我们将对投资组合进行有选择的、非常有选择的审查。
当然，工厂是赚钱的地方。我们将确保工厂和制造设施保持最先进的状态并得到充分利用。
这都非常有帮助。谢谢你，罗伯特。期待与您合作并看到进展。作为我的后续问题，我想问一下库存减少，我认为是从销售额的20%降至15%。我认为这个数字意味着约20万吨。在韦科继续 ramp - up 的同时，您如何能够平衡这么多的库存减少？而且鉴于2026年库存缩减是一次性收益，然后2027年现金和激励薪酬也会受到影响。要在2027年再次达到7亿美元的数字，还需要哪些其他因素？再次感谢大家回答这些问题。
是的，让我澄清一下库存减少计划。它将主要集中在再生、漂白和杯用纸板。我们还在需求低于预期的地方减少一些成品库存。在漂白纸板系统中，生产和需求处于良好的平衡状态。只是库存确实太高了。我想强调的是，客户服务是优先事项，不会因库存减少行动而中断。让我把一些财务细节交给查克。是的。
嘿，马特，我是查克。所以关于通往7亿美元的桥梁，正如你指出的，现金流和息税折旧摊销前利润有很多事情正在发生，虽然我们提供了我们所做的详细桥梁。但在谈论2027年后之前，我想重申对2026年的信心，我们概述了那里的杠杆，我们看到了这些杠杆，并有信心能够拉动这些杠杆以达到2026年7亿至8亿美元的范围。2027年将继续受益于税收优惠，并且会有额外的库存减少。然后2027年后确实会有一些负面和正面因素。
当然，2026年发生的一些项目是非经常性的。但例如，随着税收优惠结束，我们的利率将会降低。正如罗伯特 earlier 指出的，除了正常的息税折旧摊销前利润增长外，我们还将继续推动资本支出和其他项目。所以我们可以离线向您详细介绍更多细节。
太好了，罗伯特，查克，再次感谢你们。
谢谢。您的下一个问题来自贝尔德的汉沙姆·潘贾比。您的线路已接通。
谢谢操作员。早上好，各位，祝你们在各自的岗位上一切顺利。你知道，罗伯特，也许从你开始，考虑到你在消费品层面的背景，以及你独特的视角。你认为未来几年美国纸板的定价动态情况在行业中会如何发展？你内部可以做些什么来度过这个时期？因为据推测，客户会利用替代等机会，考虑到定价动态的变化。
是的，谢谢God chum。对我们来说最重要的两个等级是再生和未漂白。这两个市场都处于良好的平衡状态。你知道，我们作为一家公司高度整合，我们最小的业务是漂白纸板，市场供应过剩，有大量新产能进入市场，需求前景呈下降趋势。因此，目前的价格，我们认为漂白纸板生产商没有获得良好的资本回报。正如我所说，你知道，我们的漂白业务整合度非常高。因此，我们的利润率往往更高，但仍略低于资本成本。
你知道，我认为漂白和漂白市场的整合程度较低，因此经济状况有点艰难，产能过剩正在影响市场。这就是我对这一点的看法。查克，你有什么想法吗？
是的，我认为你在上周末发布的AFMBA数据中看到，你可以看到再生和未漂白通常与需求一致，而漂白。我认为你在那里看到的疲软与罗伯特所说的一致。所以我认为一切都如罗伯特所阐述的那样。
好的，谢谢。然后，罗伯特，当你稍微退后一步，显然今年、明年等等有很多事情在发生。但是，你知道，如果你看公司的息税折旧摊销前利润率概况，你知道，2023年，你的幻灯片显示为19.9%，显然你预测到2026年期间会有巨大的恶化。行业是否有什么结构性变化导致你无法回到十几岁以上的息税折旧摊销前利润率门槛，还是2023年只是一个独特的情况？
我们认为，从长远来看，我们将通过恢复需求、成本管理、生产力将息税折旧摊销前利润率恢复到较高的十几岁水平。因此，我们非常有信心能够将其管理回到最初的2030年愿景水平，但现在确切地说它将走向何方还为时过早。
祝未来一切顺利。
谢谢，谢谢，谢谢。
您的下一个问题来自加拿大皇家银行资本市场的阿伦·维斯瓦纳坦。您的线路已接通。
太好了。感谢回答我的问题，我想也对你们的新角色表示祝贺。是的，我想沿着类似的问题线提问。也许我们可以了解您的观点和见解，您从客户那里听到了什么？具体来说，他们是否在谈论SKU合理化、改变包装策略？您听到他们如何应对Maha以及消费者行为的其他变化？显然，我们看到食品和食品服务方面的销量相对较低，您是否听到客户有任何应对措施来解决这个问题？谢谢。
是的，谢谢阿伦。我们与食品、饮料、杂货、其他各种行业和食品服务的客户进行了非常广泛的对话。关于消费品客户，他们现在确实高度关注成本，并推动包装执行数量的合理化，以减少制造过程中的停机时间和转换。因此，需要简化以更好地推动他们的销货成本，我们的包装复杂性是其中的一部分。因此，我们越能简化我们的产品组合，无论是在饮料行业还是食品行业的特定执行，就越好。
他们还继续关注货架份额和Q份额，因为他们希望在零售中获得销量份额，许多消费品公司和我交谈过的一些公司正在以正确的价格点审查他们的背部价格架构，以较低的消费者价格点提供较小的份量。我们看到的另一个趋势是，许多自有品牌正在迅速拥抱创新，它们在一些历史上不受自有品牌增长影响的类别中继续获得动力，客户。他们现在确实需要减少材料使用、改善 palletization、简化格式数量和复杂性的包装解决方案，但他们也希望高质量的图形来提高货架吸引力，因此他们不愿意在货架上获胜方面妥协。
在第一时刻的真相中获胜。还有另一个大趋势，你知道，它始于欧洲，但正在来到美国，那就是一次性塑料生产继续成为我们大型全球参与者讨论的焦点。在美国减少塑料，特别是减少泡沫，以改善我们客户的可持续性形象。关于食品服务，你知道，可负担性确实给快餐连锁店带来了挑战，他们需要创新并保持竞争力。无论是食品、饮料还是餐饮解决方案，他们都希望达到热门价格点，并确保他们在各个方面都具有竞争力。
营销和主题促销仍然很重要。这就是我们通过主题包装和快速响应订单的能力发挥作用的地方。我们开始看到最近大规模促销活动带来的一些改善。我认为食品服务机会是巨大的，塑料和泡沫替代将继续。所以在欧洲特别是，由于针对塑料的监管变化，创新现在是一个关键驱动力。在北美，我们看到越来越多的消费者选择纸杯而不是塑料和泡沫。
感谢您全面的回答。我想快速跟进回到SPS问题。所以你知道，我理解这对你来说是一个非常小的等级，但我的看法是，你知道，供应过剩也在给未漂白带来压力，也许客户有选择转向SBS，因为那里没有太多溢价。你也看到这种情况了吗？你认为SPS的供应过剩会继续对其他等级造成压力吗？还是影响不大？谢谢。
行业内众所周知，漂白产能过剩，你知道，正如你所知，它是纸板等级中最分散的。像这样的时期通常通过产能合理化、停机时间、整合来解决。但请记住，我们主要销售成品包装，并且整合程度很高。我们确实看到漂白生产商对再生包装的一些价格压力。他们正在寻找销量，但我们没有失去销量，我们必须在包装价格上具有竞争力，这可能会导致一些利润率压力。我们也知道，从长期来看，漂白包装以再生包装的价格出售是不可持续的。
它的生产成本更高，并且没有获得资本成本回报。我们专注于在我们有权利获胜的地方推动销量，我们控制我们能控制的。因此，我们专注于成本、支出、卓越的客户服务。这就是我们在这方面的立场。谢谢。
谢谢。您的下一个问题来自法国巴黎银行的路易斯·梅里克。您的线路已接通。
早上好，罗伯特、查克、马克，感谢回答问题，并祝贺您的任命。罗伯特，让我进入您在演示文稿和开场发言中提到的投资组合审查评论。您能否给我们一个感觉或详细说明这些因素，您认为哪些因素将决定您今天业务中的核心或非核心资产？
但这可能很长。我认为这可能很长，非常好的问题，路易斯。感谢您的问题。感谢您的欢迎。看，我坚信将重点放在核心业务上是任何公司战略的一部分。当你有一个强大的成长中的核心业务时，你就拥有了，我认为我们可能需要对我们在全球拥有的所有业务提供更多的视角，这些业务可能是或可能不是运营的核心。我们正在对业务组合、运营和我们的全球足迹进行初步审查。
我们真的想专注于未来的增长和价值创造，并了解我们有权利获胜的地方。让我给你一个非常明显的例子，这是我们核心的一部分。我们的北美、欧洲食品和饮料业务显然是我们公司最大的部分。毫无疑问，我们必须在那里发挥作用。但可能有一些较小的业务，我们有机会进行审查。我们想要持久的竞争优势，我们想要协同效应。我们希望我们的纸板制造和转换工厂之间有更高的整合率。转换工厂是我们制造成品包装的地方。
关于，你知道，审视我们所做的一切，我们也将着眼于零基预算，特别是在资本支出方面，是时候对我们所做的一切进行全新的审视了。我们将在市场不断变化的背景下进行全面审视。消费者动态正在变化。某些包装开始加速，其他包装开始下降。消费模式也在演变。因此，我们需要将这些消费者见解带回我们的公司，以便我们能够使我们的资产与未来的增长机会保持一致。现在，还处于早期阶段。尚未做出任何决定，我们将在适当的时候向您更新。
您和董事会是否考虑过是否可能在2026年重新审视您的股息政策？谢谢。
股息。所以我认为关于股息。
对不起，我第一次没完全听清楚。所以关于股息，正如我们在准备好的发言中所说，我们最明确、最优先的近期优先事项是偿还债务。因此，我们短期内将专注于偿还债务。我们今年尚未承诺改变股息，但随着时间的推移，正如我们在准备好的发言中所说，我们预计股息会增长，并增加对股东的回报。但显然，鉴于我们目前的杠杆率，我们近期的优先事项是偿还债务。
谢谢。我将把它交回。
谢谢。您的下一个问题来自海港研究伙伴的马克·温特劳布。您的线路已接通。
谢谢。欢迎两位。问题是，既然您确实提到漂白纸板的产能过剩一直在给您各个等级的成品包装定价带来下行压力。我想我的一个问题是，如果贸易期刊显示例如CRB价格下降之类的情况，如果在某种程度上，由于sps的产能过剩，业务中的压力已经反映出来，您会受到第二次打击吗？或者您能帮助我们理解我们在贸易出版物中可能看到的价格如何影响您未来实现的价格吗？
是的。嘿，马克，我是查克。我来回答这个问题。所以，如你所知，我们一直试图将我们的许多合同转换为成本模型。因此，我们在这方面取得了很多进展。因此，我们的许多合同不再与公布的价格挂钩。我们仍然有一些合同与公布的价格挂钩，我们的指引没有反映任何未公布或未宣布的价格变化。
好的，那么作为后续，如果有变化，是因为直接影响而适度，还是因为您在合同中所做的调整而适度，或者您能提供任何帮助吗？我认识到如果您不舒服。明白了，但我想我会问。
是的，有几个因素。根据我们的合同，价格影响何时被确认有时间因素，当然还有已经采用成本模型的合同的抵消。因此，有很多动态部分和因素可以给你具体的细节。
好的。还有一个后续问题关于韦科，我知道您最初概述了一些相对显著的启动成本，我想是6000万美元左右。您能否更新我们发生了什么以及您如何报告它，似乎您只是将其纳入净生产力。我应该如何理解这一点？谢谢。
是的。关于这一点的好消息是，鉴于韦科的启动非常顺利，我们的启动成本低于预期，我们预计2026年不会再有启动成本。因此，我们2025年的启动成本约为4000万美元，低于我们最初的预期，因为启动非常顺利。重要的是，我们将这些成本放在线下，因此它们不会计入业绩，但会计入调整后息税折旧摊销前利润以下的项目。因此，之前演示文稿中提供给您的信息只是信息性的，但这当然会影响现金，并且结果更好，正如我所说，2026年为零。
好的。还有一个澄清。那么韦科的启动成本是被排除在您给我们的调整后息税折旧摊销前利润数字之外还是包含在内。
它们被排除在调整后息税折旧摊销前利润之外。
谢谢。
谢谢。我们的下一个问题来自富国银行的加布·霍奇。您的线路已接通。
嘿，早上好。欢迎。我有一个关于季节性营运资本变化的问题，然后显然是减少库存的非常协调的努力。似乎上半年会有相当数量的生产受到打击和减少。但通常您在第一季度消耗现金和营运资本。如果我看看您给我们的数据，上半年赚取的息税折旧摊销前利润占40%至45%，看起来杠杆实际上可能会上升到接近4.5或更高。您能谈谈这个吗？然后我有一个后续问题。
谢谢。
是的，我认为你已经确定了所有正确的趋势。从历史上看，我们的现金流在第四季度最强劲，2025年就是这样，我们预计2026年也会如此。我会说，2026年的影响应该比2025年显著缓和。如果你记得2025年，韦科的大量支出是在前三季度。因此，你会看到2025年自由现金流受到的负面影响比2026年要大得多。
所以，它将更多地跟随息税折旧摊销前利润，但我们的现金流历史上一直并且总是后端加权，因为我们在夏季建立库存，然后在后端收获现金。
好的，谢谢。然后今年大约20万吨的库存减少。显然您给了我们一个美元当量，我想查克，对于27年。您能给我们一个参考点吗？我想您谈到了一些动态部分来桥接到7亿美元的自由现金流。但是明年您仍然会有点生产不足吗？再次，我感谢这取决于需求，但是，以及释放一些库存。如果是这样，您现在有一个数量级的概念吗？
你知道，我们现在不提供2027年的指引，所以我们会给你数字，但你提到了关键因素。我的意思是，我们致力于将库存降至罗伯特给出的目标范围，即15%至16%的目标。当然，我们更希望通过需求来实现，如你所提到的，而不是通过停机时间，但我们确实致力于将其降低或实现这一目标。
谢谢。
谢谢。我们已经到了问答环节的预定时间。我现在将会议交回给罗伯特·拉德布鲁克作总结发言。请继续。
谢谢，操作员。感谢您参加我们今天的收益电话会议。我很高兴能在这里领导这个杰出的团队，这对我们公司来说确实是一个关键时期。Graphic Packaging服务于具有吸引力的细分市场的市场，具有坚实的长期趋势，拥有一流的资产和一支高素质的团队。我们是可持续消费包装的全球领导者，通过我们正在采取的行动，我们计划扩大市场份额并进一步加强我们的行业领先地位。虽然我已经有机会与你们中的几位进行了交流，但我期待与其他人建立联系，并就业务和我们在这些优先事项上的进展提供持续更新。
感谢您对Graphic Packaging的关注。
谢谢各位。今天的活动到此结束。您现在可以挂断电话，祝您有美好的一天。感谢您的参与。