David Jackola（执行副总裁、首席财务官）
Adam Walters（投资者关系高级总监）
Tomo Sano（摩根大通）
身份不明的参会者
好的。各位早上好。欢迎来到摩根大通工业会议第二天。我是Tomo Sano，资本工业分析师，很高兴今天与APi Group一同开启会议。David Jackola，执行副总裁、首席财务官；Adam Walters，投资者关系高级总监。谢谢David和Adam。
早上好。早上好。
在我们深入讨论之前，我想分享一下为什么APi Group是今年会议如此引人注目的新增参与者。APi作为安全和专业服务领域的领导者，拥有弹性的、受监管驱动的商业模式，并制定了清晰的路线图，计划到2028年实现100亿美元以上的收入、60%的经常性收入以及16%以上的EBITDA利润率。他们的10/16/60+战略和强劲的自由现金流使他们成为工业领域稳定性和增长性的典范。首先，我认为有必要从APi Group的介绍开始，介绍公司的情况、业务范围以及发展历程。David，能否请您开始？
好的。早上好。在开始之前，我想花一点时间感谢各位早起参加会议以及对APi Group的关注。APi Group是全球市场领先的商业服务提供商，提供消防与生命安全、安保、电梯和自动扶梯以及专业服务。我们2025年的收入约为80亿美元，其中约54%来自高度经常性的检查服务和监控收入。我们主要通过两个部门开展业务。最大的部门是安全服务，约占我们收入的75%。该业务部门为广泛终端市场的大量多样化客户提供法定要求的和其他合同服务。
特别是经常性检查服务和监控收入，具有高度的弹性，因为它是非 discretionary的、受监管驱动的，并且具有高利润率。我们的消防与生命安全业务在市场上的一个差异化因素是我们独特的“以检查为导向”模式。我们拥有专门的销售团队，他们每天都在已建成的环境中主动推销检查服务。一项检查是我们提供的价值1000-1500美元的服务。这是法定要求的，我们会进入建筑物检查消防与生命安全系统的可操作性。
我们认为，每次检查平均会带来3-4美元的经常性后续服务工作，并建立起紧密、稳固的客户关系，使我们能够以高利润率参与项目提案，并利用通过检查和服务建立的客户关系，通过项目工作进一步发展业务。我们业务的另一部分是专业服务，约占业务的四分之一。它在主要为逆周期的市场（如电信、公用事业、部分数据中心工作）提供多样化的服务。我认为，除了“检查优先”模式外，我们公司的文化和对领导力的关注也是差异化因素。
在APi Group，我们相信我们的每一位领导者都名副其实。我们每天都在谈论这一点。在我们公司，领导力意味着我们的每一位团队成员都有机会在他们所做的每一件事中不仅对自己，也对周围的人产生积极影响。这使我们能够以高度去中心化的模式运营和领导，我们的现场领导者、分支机构领导者和公司领导者具有高度的创业精神，拥有很大的自主权来做出良好的决策并每天发展他们的业务。
谢谢David。您谈到了公司文化和领导力。APi Group已经从积极的整合故事发展成为一个精简的运营商，拥有两个重点平台：安全服务和专业服务。推动这一转型的最重要的文化或组织变革是什么？
这是个很好的问题。我认为这既是一种演变，也是一种转型。在国际业务方面，我们大约四年前收购了Chubb。现在Chubb的业务基本正常。我们在该业务中推动了一项1.25亿美元的重大成本节约计划。我们在去年6月完成了这项工作。现在的重点是通过与北美安全业务相同的杠杆来有机增长该业务，并逐年提高利润率。
我们认为，如今国际业务已进入正常运营阶段，现在的重点是继续将我们的领导文化、自主权和问责制文化嵌入到国际业务的分支机构和公司中。在北美地区，我们基本上是在继续做更多相同的事情。随着我们迈向2028年，我很感谢Tami提到我们2028年的10/16/60目标，我们正齐心协力加强对现场领导者的领导力和发展培训。领导力与发展（L&D）是APi Group过去20多年发展历程的一部分，我们对此做出了坚定的承诺。
就在两周前，我们有大约100名来自各个业务部门的领导者齐聚明尼苏达州，我们暂时放下日常业务运营，专注于个人和领导力发展。这真的很独特，也很特别。我们正努力为每一位现场领导者提供许多相同的领导机会。你知道，如果认为我们今天所有29500名团队成员都真正将自己视为领导者，那我就太天真了。如果他们确实如此，并且感到有权在客户现场为了业务、APi和客户的利益做出快速、出色的决策，那么我们公司的发展将不可限量。
谢谢David。贵公司规模越来越大，您能否谈谈如何确保运营纪律、安全和本地领导力在如此庞大的去中心化分支机构网络中得到保持？
是的，当然。这个复杂的问题实际上可以归结为一个相对简单的答案，确保这种纪律能够延伸到分支机构层面，就是必须确保每个分支机构都有合适的分支机构领导者。Russ和我都经常谈到这一点。用橄榄球打个比方，如果你有一个很棒的战术手册，但有一个糟糕的四分卫，你不会有出色的结果。如果你有一个糟糕的战术手册，但有一个很棒的四分卫，你可能会有很好的结果。如果既有很棒的四分卫又有很棒的战术手册，那才是真正产生魔力的地方。
因此，在推动问责制和卓越到分支机构层面的过程中，我们最重要的业务决策是确保有合适的分支机构领导者领导该业务，如果没有，要确保我们有找到合适领导者的计划。
谈到“现场优先”文化，您如何在500多个地点保持一致性和问责制？
这又是一个很好的问题。在炉边谈话开始时，您提到了我们的10/16/60目标，这几乎为我回答了这个问题。我认为保持一致性和问责制最重要的事情之一是确保每个人都与您的目标和宗旨保持一致。当我们完成2025年底的13/60/80目标时，它确实成为了我们组织的北极星。我们的每一位团队成员都了解13/60/80，并清楚自己在帮助业务实现这些目标中的角色。
当我们进入10/16/60目标（即100亿美元收入、16%的调整后EBITDA利润率以及60%的收入来自经常性检查销售和监控）时，这也成为了我们团队的北极星。首先是确保我们都围绕正确的目标保持一致。其次是确保有合适的领导者。我认为第三点是提供透明度。我们在整个业务中所做的一件事是，每个月，我们世界各地的财务人员都会计算每个分支机构的盈利能力。
然后我们将它们整理成报告，从最盈利到最不盈利进行排名。如果高于整体平均水平，标记为绿色；如果接近整体平均水平，标记为黄色；如果低于整体平均水平，标记为粉色。没有人想成为红色。这在我们的分支机构网络中形成了一定程度的竞争力。没有人想处于底部，当他们看到自己的表现可能不如同行时，他们会打电话寻求帮助，提升自己的表现，更加努力，这真的很积极。
对分支机构财务状况进行排名的另一个作用是让人们了解可能性。我记得当我在国际业务部门时，我们有一些分支机构认为自己表现出色，做得很好。举个例子，德国的一个分支机构利润率达到12%，他们认为自己每天都表现得非常出色。他们看到分支机构排名，而在之前的所有权下他们从未见过分支机构排名，他们发现国际网络中有一些分支机构的利润率超过20%和25%。突然间，他们审视自己，发现自己并没有表现出色。
他们有很大的提升空间，这真的推动了持续改进的文化。关于“现场优先”文化，我最后想说的是，我们公司经常谈论所谓的“核心前提”。核心前提实际上是一种声明，承认作为领导者，我们都是成功的一部分。APi Group的成功源于我们的分支机构和现场领导者的成功。你知道，如果没有现场领导者的工作，我就没有工作；如果没有他们一年中每一天为客户提供优质服务的工作，Adam也没有工作。
谢谢。顺便说一下，我喜欢你们的播客，聚焦于那些领导者在播客上讲述他们的故事。谢谢。现在转向增长战略、终端市场、经常性收入。您谈到了到2028年实现10/16/60+目标。进一步提高经常性收入和利润率扩张的主要杠杆是什么，尤其是在扩大检查和服务规模时？
是的。又是一个很好的问题。你知道，我们业务的杠杆仍然是使我们达到今天地位的那些杠杆。推动检查服务和监控收入流实现中高个位数增长，关键在于继续投资检查销售团队。这是我们“检查优先”飞轮模型的核心。我们对检查销售领导者的数量有相当雄心勃勃的目标。你知道，要推动纯粹的“检查优先”业务，所需的网络和基础设施确实难以复制。
这不仅需要优秀的检查服务团队。举个例子，如果我们雇佣一名检查销售领导者，当该领导者完全上手并拥有完整的客户群时，这个人将需要四名检查员来满足一名销售领导者产生的所有需求。这些检查每年每1美元的检查收入将带来3-4美元的后续服务工作。如果你这样想，一名检查销售领导者需要四名检查员，而每名检查员又需要三到四名服务技术人员来维持这个飞轮运转。这还涉及到交易性的后台部分。
就像我之前说的，一项检查是1000-1500美元的工作，所以你必须能够快速开具发票。你必须迅速将检查中的缺陷报告转化为服务提案。然后，一旦完成工作并开具发票，你还必须迅速收款。这需要一个难以复制的后台支持。我们相信我们有很长的增长空间，你知道，我们业务的某些部分有一个我们喜欢分享的故事，我们在纽约州北部的一个分支机构，他们认为自己在市场上表现出色。
他们认为自己已经占据了市场，但我们做了一些工作，进行了市场研究，发现他们在所在市场的份额只有7%或8%。这些是高度分散的市场，我们每天都有充足的机会去赢得新客户。这实际上是在从竞争对手那里获取客户，并通过价格增长我们的业务。
您概述了中等个位数的有机增长。未来增长最重要的终端市场或垂直领域是什么，例如数据中心、医疗保健、电梯安全？
是的。很好的问题。我们经常与领导团队讨论我们开展业务的终端市场的重要性。这绝对是正确的。你知道，显然，在我们发布年终报告后，我们收到了很多关于数据中心以及数据中心在我们业务中所扮演角色的问题。你知道，当我们2024年底退出时，数据中心占我们总收入的5-6%。2025年底时，这一比例约为8%。你知道，我认为2026年底数据中心将占约10%。这显然是一个重要的终端市场，我们正在利用这个市场，因为它为我们提供了与长期客户合作的绝佳机会，并且利润率非常有吸引力。
我们不会做的一件事是过度投入任何一个终端市场，包括数据中心。我们的业务将继续在各种终端市场实现多元化，目前我们不仅在数据中心，还在先进制造、制药、医疗保健、仓储空间、关键国家基础设施等领域看到了增长势头。我们年底的积压订单强劲且分布在各个终端市场，所有这些市场都表现出色。
您能否谈谈如何平衡基于项目的工作（例如您提到的大型数据中心或基础设施项目）的增长与对更高利润率和经常性服务收入的关注？
是的。当然。这是一个微妙的平衡，因为我认为人们不完全理解我们业务的一点是，项目工作可能过多。你知道，一个优秀的项目需要一个好客户、一项好工作、APi方面优秀的项目经理、客户方面优秀的项目经理，以及支持这些领导者工作的优秀团队。你知道，当你的投资组合中有越来越多的项目工作时，找到这些要素就变得有点困难了。
当你达到项目工作过多的临界点时，你最终会追逐项目，最终会让你优秀的团队去解决问题。关键是接近这个界限，但不要越过它。我们如何平衡？有几种方法，一是不过度投入任何一个终端市场。我认为这非常重要和关键，知道何时足够，但也要利用我们面前的机会。正如我之前提到的，我们收到了很多关于数据中心的问题。
我们在数据中心领域的大部分工作是建立在通过与超大规模企业和该领域的总承包商开展的经常性检查服务和监控工作所建立的关系基础上的。我认为最后一点也非常重要，也是我们与竞争对手的区别之一，即我们有一个独立的、独特的检查服务和监控部门，与项目工作分开。当项目机会出现时，它会进入分支机构的项目部门，这使我们能够让分支机构网络中的检查服务和监控部门专注于获取市场份额、获取价格、提供高质量的检查、快速将缺陷报告转化为服务提案，并跟进以继续这个飞轮。
我认为让这两个部门并肩工作且不共享资源，使我们能够在利用当前强劲的项目环境的同时，继续专注于推动检查服务和监控工作。
谢谢。转向执行力、运营卓越和技术投资数据点。去年我在明尼苏达州拜访您时，我们观察到分支机构层面具有强烈的运营纪律、安全意识和赋权感。这种实地文化背后的其他关键驱动因素是什么，以及随着公司的成长，您如何维持这种文化？另外，恭喜您的100周年纪念日。
是的，Tami，我可以回答这个问题。这是个好问题。我的意思是，我想说实地文化的一部分是，就像我们谈论领导力和发展对APi的重要性一样，这不仅仅是公司层面的事情。我的意思是，我们的大多数领导者和团队成员不是公司团队成员，不是后台团队成员。我的意思是，是那些在现场工作、为我们创造收入的人。当我们谈论领导力和发展时，这必须覆盖组织的各个层面。我们有很多现场领导者发展日，这不是为我们的现场领导者提供技术培训。
这与我们在公司层面接受的学习发展类型相同，他们在现场也能获得。这是我们的一个关键重点领域，即确保他们获得发展机会，有机会学习、成长和发展，你知道，作为一个人，作为一个领导者，而不是再次从技术层面。我们非常关注这一点，为所有现场领导者提供了很多很好的机会，无论是面对面课程、在线培训。有很多不同的机会让他们继续成长和发展，这显然有助于文化建设。
我想提到的另一件事和David之前提到的一样，你知道在每个分支机构的基础上，我们每个月都会发布排名报告，你可以看到自己的表现。这有助于你了解自己与其他500个分支机构相比的情况。我的意思是，我们经常谈论并购。当我们收购企业时，你知道，对人们来说这真的是大开眼界，他们认为自己做得很棒。他们想，你知道，“我的利润率不能再高了”，然后当他们与500个分支机构进行排名时，他们会想，“哦，天哪，我可以。
你知道，我有很大的成长和改进空间。”我们会进行所谓的“主场客场”访问。某个表现可能不如预期的分支机构的人员可以访问另一个分支机构，看看他们如何运营业务，他们做了什么来达到如此高的水平，这有助于分享想法和知识，帮助每个人成长。
谢谢。您能否谈谈人工智能工具和互联现场解决方案等技术投资如何赋能您的现场领导者，并支持增长和利润率扩张？
是的。我想说，这个话题在过去几个月确实获得了很多关注。我的意思是，似乎四五个月前，我们没有收到很多关于人工智能和技术的问题，现在这绝对是人们询问的热门话题。我们肯定在关注它。我们认为这对我们来说是一个很好的机会。我们实际上去年成立了一个人工智能团队，他们的任务基本上是与我们的现场团队合作，找出他们一天中的痛点是什么，哪些是手动密集型的、耗费大量时间的工作，我们如何通过人工智能或其他技术工具让他们的日常生活更轻松。这就是他们正在做的。他们与团队合作，提出想法，你知道，这是一个痛点。好的，我们如何利用人工智能帮助你使这个过程更高效？
我想说我们还处于早期阶段，但有几个技术例子我们已经在分支机构层面推出。一个是客户流失工具。他们基本上将客户数据输入这个人工智能工具，它会根据所有不同的数据点得出这些客户有流失风险的结论。然后你可以基本上花时间与这些客户在一起，确保你与他们联系，确保他们对所获得的服务感到满意。我们能做些什么来改进我们正在做的事情？我的意思是，这是一个很好的工具。我想说，这再次处于早期阶段。我们推出的另一个工具叫做APi Echo。这个工具基本上是。
它基本上为现场领导者记录和做笔记。当他们与客户在一起时，他们不需要脱下手套来记录谈话内容。他们可以让这个工具记录对话、做笔记，这可以帮助他们更高效，专注于与客户的互动，然后这些记录的笔记可以帮助他们，比如，之后做检查和缺陷报告。也许我最后要提到的是类似的工具。在我们的APi Echo工具中，我们加入了产品手册。
如果你正在工作，你知道，如果技术人员正在处理火灾报警面板，出现代码54，错误代码54，他们不知道这是什么，不用翻阅产品手册试图弄清楚发生了什么，他们基本上可以问：“错误代码54是什么意思，我如何解决它？”这使他们的工作效率大大提高。我们只是……那个团队基本上在致力于，你知道，我不会说小，但你知道，非常有针对性的举措，帮助那些现场领导者提高工作效率，这在未来几年将继续发展。我很兴奋地想看看，在几年内，我们为他们提供了哪些工具来提高他们的效率，帮助他们花更多时间与客户在一起，减少在手动密集型任务上的时间。
是的。从我个人的角度，我想补充的一点是，我对人工智能感到非常兴奋，因为第一，我无法想象人工智能会取代我们现场领导者的工作。这是一个我认为我们在市场上的规模是真正优势的领域，它加强了我们业务的竞争护城河，因为我们能够以许多竞争对手无法做到的方式投资Adam所描述的那种技术。这不仅会帮助我们的现场领导者提高效率，还会为他们提供在寻找工作和从事他们的行业时想要在APi公司工作的工具，这反过来也有助于我们未来发展业务。
谢谢。您跟踪哪些最重要的KPI或里程碑来衡量安全、服务质量和运营效率方面的进展？
是的，好问题。我们有一个运营仪表板用于我们的业务。它涵盖了多个指标的大约18或19个不同KPI。就其本身而言，没有什么高深莫测的，但当谈到安全时，我们做的第一件事，我认为非常重要，是我们在APi的几乎每次会议都以承认我们领导者的安全和福祉是我们的首要价值观开始。这提供了一个基础和基准，我们每天最重要的事情是确保我们的领导者下班回家时的状态与上班时相同，这真的非常重要。
当涉及到指标时，有TRIR（总可记录伤害率）和DART（工作日损失率）等指标。我们查看索赔数量和这些索赔的美元价值。我们还通过我们的Steps平台查看一些领先指标，这是我们用于在整个业务中推动安全文化的工具。这包括“安全启动”等指标。在会议前是否有安全时刻，让团队了解他们工作的环境，以便他们在工作时尽可能安全？未遂事件。未遂事件是那些很容易成为安全事故的事件，只是因为一点运气和上帝的恩典才没有发生。
你从每一个未遂事件中学习，了解你做错了什么，吸取教训，确保不再发生。这些也是我们关注的一些领先指标。当谈到服务质量时，我认为评估你提供的服务质量没有比客户流失率或你保留的客户数量更好的指标了，特别是在我们业务的检查服务和监控部分。我们对这一领域感到非常满意。我们整个业务的客户保留率超过90%。我认为这是最好的指标。
如果你的客户对他们从我们提供的服务中获得的价值感到满意，我们就会留住他们。当谈到运营效率时，我们有许多不同的指标。我认为可能被低估且我们谈论不够的一个指标是，在我们的每个分支机构网络中，都有一个点，即他们通过检查服务和监控工作的毛利率覆盖了分支机构的全部间接费用。这真的意味着他们已经投资于“检查优先”的思维模式。他们建立了检查部门。他们以非常高的水平进行检查和后续服务工作，并且全年通过该工作的毛利率覆盖了他们的费用。
这使得这些分支机构能够在项目工作类型上具有高度的选择性，因为他们不必通过项目工作来覆盖间接费用。每一个项目都是额外的收益。当他们达到一定的运营效率水平时，分支机构的盈利能力才真正开始起飞。
谢谢David。转向资本配置并开放问题。资本配置方面，随着净杠杆率低于长期目标且自由现金流强劲，您如何在有机投资、补强型平台并购和潜在股票回购之间进行优先排序？
是的。我们的资本配置优先事项将基本保持不变。将净杠杆率维持在或低于我们设定的目标，进行增值并购，最后是股票回购。我们对未来的并购管道感到非常满意。我们认为在每年2.5亿美元的补强型并购方面有很长的增长空间。也有很多比我们所谓的典型补强型并购更大的机会。你知道，我想说我们目前没有股票回购计划。我们将像一年前一样对股票回购保持机会主义态度，但我们确实专注于有机增长业务，并且对我们面前的并购管道感到满意。
谢谢。谈到并购机会，您是否有优先考虑的特定地区或服务线，如消防保护、安保、电梯？
是的。我认为你说对了。你知道，我先从电梯服务开始。我们有一个目标，即发展一个10亿美元的电梯服务平台。要实现这个目标，我们还有很长的路要走，但现在这项业务已经到了可以进行补强型并购的阶段。我们去年做了一笔交易，不完全是补强型，但也不完全是平台型。但我们在电梯服务行业有一个并购管道，所以我认为在未来12个月内，我们至少会进行一次电梯行业的收购。
我们的国际业务现在也到了可以出去实施补强型并购战略的阶段，所以我们在美国以外有非常强劲的机会管道。我们有团队准备将业务整合到他们的公司中，我们已经准备好行动。我认为接下来主要是继续将资本投入到消防与生命安全业务方面，我们有机会在北美发展我们的报警和安保业务。我认为我们有机会在美国以外发展我们的灭火业务。我认为我们不需要另一个业务支柱，但我认为通过我们目前正在进行的工作，通过并购继续发展业务有充足的机会。
谢谢David。我先暂停一下，看看观众是否有任何问题。很好。好的。请继续。
是否有任何合理的新立法，无论是国内还是国际的，让您能够进一步拓展销售？您如何在年度续约中利用价格作为杠杆？
好问题。未来有任何新立法吗？据我所知没有。我的意思是，不幸的是，在我们行业，当发生涉及死亡的事件时，比如新年前后在瑞士发生的一起事件，通常这时法规会变得更加严格，这通常对我们的业务有帮助。据我所知，任何地方都没有立法方面的新动向。我们如何使用价格？你想想检查，我之前可能提到过两次，它大约是1000美元的工作。
如果你考虑1000美元在运营商业建筑的成本中所占的比例，也许和这家酒店差不多，它在整个设施运营预算中确实是相对较小的一部分。但它也像是为高故障成本系统提供服务。检查本身需要高度的协调和出色的执行，无论是客户方面还是APi方面。如果你考虑到所有这些因素，你知道，只要我们进去做好检查工作，没有人会对5-6%的价格上涨有意见，因为找一个潜在的新竞争对手来做检查的成本，他们可能不了解你的设施。他们与设施经理没有关系。这就引出了一个问题，他们能否以同样的高质量完成工作。检查实际上是客户和APi之间的协调。如果你在这方面做得好，你就为客户创造了真正的便利，这将比每年60或70美元的价格上涨给他们带来更多的价值。我们相信，只要我们继续做好检查工作，继续快速报价后续服务工作，高质量完成后续服务，在客户扩张或需要改造或新项目工作时为他们提供支持，就有机会获得反映我们所提供服务价值的价格，这种机会将长期存在。
好的。感谢您的问题。我有很多问题要问David。您认为APi业务的哪些方面，如“现场优先”文化、技术投资或国际平台，被投资者低估了？
好问题。好问题。我想说的第一件事是我们文化的重要性。你知道，我认为在服务公司中，文化就是一切。你知道，人们在这些会议上总是问劳动力市场紧张的问题。嗯，你知道，我们行业的劳动力市场在过去10年一直很紧张，这不是不发展业务的借口。当你有一个人们想要加入的优秀文化时，这会给你在市场上带来真正的优势，因为你知道你有一个很好的工作场所，你在一家不仅会投资你作为专业人士的技能，还会投资你作为人的公司工作。我认为我们文化的力量不仅让我们能够吸引优秀的人才加入我们的组织，还能让优秀的人才留在我们的组织中。我还认为，这让我们的领导者，无论是在现场、分支机构、公司、部门还是APi Group，都能发挥出最佳水平，因为他们真正将自己视为领导者。
他们感到有权做出决策并为公司做正确的事情。这是第一点。我认为第二点是我们的补强型并购战略仍有很大的增长空间。我们在美国和国际上都处于高度分散的市场。电梯服务市场也是如此，我认为我们未来有很多年能够以非常高的回报率配置资本，继续扩大我们的分支机构网络，使我们的业务变得更好。
好的。到此结束，非常感谢David、Adam。感谢所有参会者。会议结束。谢谢。