Harmit Singh（执行副总裁兼首席财务与增长官）
身份不明的参会者
Paul Lejuez（花旗集团）
好的，欢迎参加全球消费者与零售会议。请欢迎李维斯。Paul，到你了。
谢谢。我是花旗集团的Paul Lejuez。感谢各位的参与。和我一起的是李维斯的首席财务官Harmit Singh。非常感谢你能来。我知道你可能想先做一些简短的开场发言，确保我们先把这个环节完成，然后我再深入提问。
嗯，Paul，谢谢你邀请我们。是的。我的开场发言主要是——考虑到我们正处于静默期，我们即将结束26年第一季度，我不会谈论当前趋势和最新的财务展望，我的发言基本上会反映我们在25年第四季度（1月底发布业绩时）所讨论的内容。我们将在4月初公布业绩。但是，总体而言，我们在25年度过了非常强劲的一年。我们正以强劲的势头进入26年。我们的指引反映了这一点。
公司正在向更多的牛仔生活方式公司转型。我想说，我们的过去是牛仔下装。我们的未来是更多的牛仔生活方式。我很乐意谈论我所说的未来非常不同的可寻址市场。总体而言，战略正在奏效。我们的战略首先是品牌引领。超级碗就是品牌的一个很好的例子，展示了以DTC为先的实力和势头。我们的DTC利润率在增长，DTC业务也在增长。最后但同样重要的是，我们所谓的推动产品组合，这完全是关于发展国际业务，以及真正专注于两个主要品牌：李维斯和Beyond Yoga。
基于此，我很乐意接受提问。
这是一个很好的开场。我想我们肯定会涉及这些话题中的每一个。也许我们可以从已经发生的一些战略变革开始。多年来你们有很多战略举措。你提到了业务的势头。你认为这些战略举措中哪些真正成为了势头的关键驱动力，以及展望2026年，什么将保持这种势头？
当然。所以我认为，回顾过去，我们缩小关注点并退出低利润率、低增长业务是一个重大突破。我的意思是，我们刚刚宣布完全退出Dockers。我们已经退出了Denizen，退出了规模较小的鞋类业务，并真正专注于加速李维斯的发展，实现李维斯牛仔生活方式的转型。所以我认为这是第一点。
第二点是我们产品 pipeline 的显著改善。我们显然在引领趋势。牛仔品类在美国和美国以外地区都在加速增长。向牛仔生活方式的转型使我们能够扩大可寻址市场。戴上我的增长官帽子（我认为这应该是世界上每个首席财务官的未来，因为我认为这确实能让首席财务官真正专注于盈利增长）。这实际上带来了几件事。如果你看25年，7%的增长中，有三分之一来自新的可寻址市场。比如，为男性推出牛仔下装，为女性推出裙子和连衣裙。我穿着的Blue Tab系列，占牛仔品类的10%，我们以前没有涉足过。我认为我们在高端牛仔品类的市场份额是0.4%，这是一个巨大的品类。还有我所说的上半身服饰，也就是我穿的衬衫。我们大力推动了外套和毛衣业务。我认为这些都是推动增长的机会。
我认为去年25年真正帮助加速增长的是我所说的“全面增长的魔力”。我们的DTC和批发业务都在增长。美国和国际业务都在增长。上装和下装都在增长，女性和男性业务都在增长。没有理由认为这种情况在未来不会持续下去。我们并不是在进入新的领域。只是我们真的在缩小关注点并实现增长。关于Beyond Yoga，我们可以谈谈。Beyond Yoga增长了十几%。我们还处于早期阶段。该品类以高个位数增长。但我们的产品是独特的。我们有差异化优势。我们在美国只有14家门店。我们还没有进入国际市场。我们刚刚推出了男士系列，男士们真的很喜欢这种功能性科技产品。
所以我认为还有很多潜力。但最重要的一点是，这不仅仅是增长收入。正如你在为我们的领导者录制的视频中所说，我们刚刚举行了一次领导力峰会。这关乎增长收入，也关乎增长利润。我认为我们的机会是提高流转率，或将更大比例的收入转化为盈利能力。这确实是加速营业利润率的重点。
我们能多谈谈Blue Tab吗？你到目前为止看到了什么，这个你推出的高端牛仔系列。是的。它表现如何？从长期来看，这个产品的机会是什么？
当然。Blue Tab的灵感来源于对日本制造的关注。我的意思是，日本制造的牛仔布过去在亚洲表现非常好。它在几个亚洲国家销售，在中国销售，主要是男士下装产品。由于我们在高端牛仔品类中没有存在感——可能是几十年前我们忽视了这个领域——我们的商人和产品设计师聚在一起说，这是一个正在增长的品类。李维斯作为市场领导者显然有机会参与其中。
因此，他们推出了我所说的更全面的产品，包括男士和女士。所以，我今天穿的西装外套和牛仔下装就是Blue Tab产品。去年我们决定将其推向全球。我们在美国的14家大陆门店进行了测试。大约五年前，我们在美国主要是奥特莱斯业务，没有大陆门店。在欧洲的几家门店以及亚洲的门店，表现都非常好。因此，我们认为这对我们来说是一个明确的机会。这是一个大品类，增长良好。我们称之为“可负担的奢侈品”。没错。消费者的反应非常好。因此，今年我们将推出更广泛的产品系列。我们将把它扩展到更多门店，可能是精选的高端批发客户。然后我认为在27年我们将全面推出。
这就是我们的想法。价格点大约是Red Tab系列的2到2.5倍。所以不是100美元和120美元的产品，而是更像是220美元、250美元的产品。在欧洲，由于我们业务的高端性质，价格略高一些。这提升了品牌形象。所以，这就是我们现在的想法。这显然是TAM的扩张。正如我所说，我们召集了250位领导者，Michelle和我以及产品部门的人谈论的一个重要内容是，品牌有很长的增长跑道。进入高端牛仔等领域很重要，然后在诸如上装等领域扩大可寻址市场。
这个产品在男性和女性中的销售比例如何？
我认为现在比较均衡。我的意思是，我们以前没有女性产品。现在既有男士也有女士产品，全面覆盖。你可以在我们的主要门店看到，而且效果很好，未来会更加紧密。在我们所说的可负担奢侈品领域，另一个方面是我们的合作系列。我们与Sacai等品牌的合作非常成功。在超级碗期间，我们实际上与Air Jordan推出了合作系列。包括Jordan鞋、Jordan夹克。
所以，我认为这些合作都很成功。而且我们的产品都卖光了。过去我们的合作系列非常有限。所以我们没有赚很多钱。我们有稀缺性因素。现在我们试图平衡，以便卖出更多，特别是与那些在势头、知名度和地位上与我们相似的品牌合作。
那很棒。从长期渗透率来看，你如何看待女性业务？我认为去年女性业务几乎占了业务的40%。你认为长期来看应该是多少？
是的。所以如果你考虑这个品类，女性业务的增长速度快于男性，而且我们在这方面的渗透率不足。大约十年前我加入公司时，女性业务占比20%。可能不到10亿美元。毛利率在30%多。产品没有引起共鸣。因此，团队全力以赴。我们的女性业务翻了一番，达到40%，毛利率高于男性业务。在我看来，当我们达到100亿美元时，这个业务将是现在的两倍。它正在增长。去年我认为增长了11%。一直以高个位数、低双位数增长。我们转型的方式首先是为女性提供更广泛的产品系列。
第二，如果你看看我们在美国的门店，以我们的正价店为例，我们现在以女性产品为主导。过去当你走进门店时，首先看到的是男性产品。大约一年到一年半前，我们说，让我们改变这一点。75%的购物者是女性。为什么我们不从女性产品开始呢。问题是，这会蚕食男性业务吗？实际上，“全面增长的魔力”再次出现。女性业务增长了，而且没有蚕食男性业务，这很重要。因此，今天，我们在美国70%的主线门店以女性产品为主导。如果门店没有两层，那么当你走进楼层时，女性和男性产品分别在两侧。在最近的领导者峰会上，我提到，我们有3000多家门店（包括特许经营店和我们自己的门店），而我们才刚刚开始，所以为什么不把这推向市场呢。
我们在海外的部分门店也尝试了这种做法。以我们在墨西哥的旗舰店为例。你走进店里，首先看到的是男性产品。大约六到八个月前，他们把它改成了女性产品，结果非常相似。因此，我认为这是推动或加速增长的一种方式。关于你的问题，我个人的观点是，女性业务最终可以与男性业务持平。所以长期来看是50-50。这不是一个坏结果。可能会更高。但我认为50-50将是下一个目标。
所以我们会继续看到女性业务表现优于男性业务？
是的，我是这么认为的。Michelle正在领导这方面的工作——这个产品和商人也是女性。她正在推动这一点。所以我认为这显然正在产生影响。
是的。我们如何看待女性业务增长快于男性业务？我们如何看待公司整体销售的驱动因素？中个位数的有机增长率是合适的参考范围吗？从渠道、地域来看，情况如何？有哪些趋势？
这是个好问题。我的意思是，以去年为例，对吧。全球牛仔品类增长了3%左右，我们增长了7%。三分之一的增长来自我所说的可寻址市场的扩张。也就是我谈到的那些领域，这意味着如果扣除这部分，我们增长了5%。所以我们超过了品类增长。我们的观点是，我们将继续超过品类增长，特别是如果我们在我谈到的所有方面都实现全面增长，欧睿国际预测未来几年牛仔品类将以中个位数增长，尤其是随着世界变得更加休闲化。如果看高端牛仔，它的增长可能比普通牛仔品类快一点。服装行业的增长速度大致相同。
所以我们的想法是，这也是我们对26年的指引，即中个位数增长的公司。那么，从地域上看，增长将来自哪里？我认为美洲（包括美国）可能在低个位数范围。欧洲在中个位数。亚洲占我们业务的20%，拥有世界一半的人口，可能增长更快，比如中到高个位数。这是地域方面。
我认为，如果看男性和女性业务，女性业务增长快于男性业务，可能在高个位数，男性业务与品类增长大致相当。如果看上装业务，我们的上装业务约占业务的20%多一点。我加入公司时，我们下装和上装的销售比例是7:1。去年年底我们达到了2:1。在印度等国家，上装和下装的比例是1:1，这是我们想要达到的目标。第四季度，我们一半的增长来自上装，因为我们大力推广毛衣、外套等。所以我认为上装业务可能会有更强的增长，与女性业务类似，高个位数、低双位数，并有望达到1:1的比例。所以，我认为——考虑到这些品类，这是思考业务的方式。
是以DTC为主导吗？
是的。如果看渠道，DTC业务高个位数增长，全球批发业务低个位数增长。我们的DTC业务是我所说的“良好的三重奏”。我们的同店销售额在增长。我们已经连续15个季度实现增长。我们没有公布具体数字。我们确实说过去年是高个位数增长。我们将开设50到60家门店。三重奏的第三部分是增长。我们的电子商务业务一直以十几%的速度增长，现在非常盈利。我们的电子商务业务约占业务的10%、11%。五到七年前是这个数字的一半。我们希望将电子商务业务提升到约15%。因此，这些因素让我们有信心推动DTC业务的更高增长。
有些市场。大约十年前，美国主要是批发业务。我们没有正价店。主要是奥特莱斯业务。电子商务规模很小。我认为去年年底DTC业务占比达到了45%。以日本为例。十年前，日本80%是批发业务，零售业务很少。今天DTC业务占75%，批发业务占25%。所以我必须首先说明，DTC的增长不会以牺牲批发业务为代价。对我们来说，批发业务至关重要。它很重要。发展批发业务是增长的重要组成部分。但它的增长速度可能会比DTC慢得多。
这是收入方面的情况。我们来谈谈利润率。我认为你过去多次提到15%这个数字。也许谈谈你对达到这个数字的信心，以及如何通过毛利率和SG&A来实现。
当然。我们23年的营业利润率接近9%，24年略高于10%，去年达到了11%左右。今年我们的指引接近12%。是的。所以让我们从——我们将接近12%开始。那么如何从12%达到15%呢？正如我 earlier 所说，我认为同时推动增长和利润至关重要。两周前我和我们的领导者谈到的一件事是，希望专注于流转率，即将更高比例的收入转化为利润美元。我们在增长收入方面做得很好。现在我们必须转化为更高的流转率才能实现这一目标。
所以我思考的方式是，如何从12%到15%，我认为基本上有三个要素。过去几年毛利率增长非常好。我们的模式每年应该能够实现30到40个基点的毛利率提升。如果你只关注女性业务的高毛利率——男性业务——DTC的毛利率高于批发，国际业务相对于——这就是30到40个基点。我没有考虑定价因素。我甚至没有考虑正价销售。我们正真正专注于推动更高的正价销售，因为我们的产品很受欢迎，很成功，我们有机会推动更多的正价销售。
第二点是，中个位数增长的公司应该能够在SG&A上实现杠杆效应。我们认为，仅SG&A杠杆本身就应该能为我们带来150到200个基点的营业利润率提升。这其中的另一个方面是，我们可以稍后谈谈分销和网络，但我们的分销成本略高于7%。我们认为，随着你实现更全渠道的库存效率，这方面有100个基点的机会，在150到200个基点的范围内。如果模式允许，我们可能会将广告支出（占收入的约7%）提高50个基点。这就是我们真正的构建模块。提高毛利率，推动SG&A杠杆效应。如果模式允许，再增加一点广告支出。
明白了。也许我们可以谈谈配送中心。在你重新规划网络时，这无疑对损益表造成了一些拖累。你预计何时能全面推出？何时能看到全部收益？与开始时的预期相比，出现了哪些问题？
是的。当我们考虑——将一家60亿美元的公司发展到接近100亿美元，DTC业务占比约55%。我们研究了公司的基础设施需求。一是需要一个适合DTC业务的ERP系统。大多数零售商都已转向新的SAP系统。我们大约完成了60%的旅程。到目前为止进展非常顺利，因为这是一个巨大的数据解锁。没错。所以这是其中一部分。另一部分是我们的分销网络，需要处理更多的单位，不是全渠道网络。我的意思是，例如在美国，我们有四个配送中心。其中两个有30年历史了。它们主要是手动操作。所以需要升级。升级的方式要么是关闭它们进行改造、升级，要么我们认为更好的选择是与专业从事这方面的第三方合作。我们运营两个，他们运营第三个。因此，我们与merch签约。这就是我们正在经历的过程。改造更加自动化，实现全渠道。这比我们预期的要花更长时间。这就是为什么我们不得不——关闭了一个配送中心，不得不保留另一个。我们的想法是，在上半年末某个时候， ramp-up 会稳定下来，下半年某个时候，我们关闭第二个配送中心。这是其中一部分。
当过渡完成时，我们能够以更低的成本实现更高的吞吐量等等。我们在欧洲也做了类似的事情。在欧洲，我们建立了一个配送中心，为了增加产能，然后GXO（欧洲的merch equivalent）说，嘿，为什么不让我们运营它？他们给了我们一张相当于我们花费金额的支票，我们花了大约六到12个月的时间使其 ramp-up。你可以看到第四季度欧洲的业绩现在实际上好多了。我个人的观点，我举的唯一例子是我们在英国的一个配送中心，它以前确实服务于批发和门店，不服务电子商务。电子商务是第三方。我认为去年上半年末我们将其纳入内部，这产生了很大的不同。成本更低，我们履行订单更快，库存效率更高。英国业务做得非常好。
所以我认为目前美国尤其存在一些转型阵痛。但一旦完成，我认为回报是可以实现的。关于何时能从7%——降低到7%或6%以下，我认为这需要一点时间，因为这只是效率问题，这已纳入我们12%到15%的计划中。但我们正在为更大的公司做准备。如果你想想我们去年7%的收入增长，我认为其中60%实际上是由更多的单位推动的。所以这并不完全是AUR（每单位平均收入）驱动的。我坚信你必须在推动更高AUR的同时销售更多产品。我们今年的计划，中个位数增长更加平衡，50-50。所以销售更多单位很重要。这是你如何增长市场份额的方式。这是我们在诸如上装等有机会的领域获得渗透的地方。只有销售更多单位，牛仔生活方式和扩大可寻址市场的重点才能实现。
明白了。你能谈谈去年采取的价格行动吗，我认为这是由关税驱动的，对吧？现在考虑到不确定性，你从现在开始会怎么做？我们可以更深入地探讨关税话题。
是的。不，但我们没有100%将关税纳入定价。我想说，大约三分之一的关税影响——26年的关税影响对毛利率的影响约为150个基点，如果你用美元计算，接近1亿美元。因此，我们26年的定价，与通胀期间的定价不同——我们不是第一个定价的。我们想看看市场和消费者的反应。我们在入门级定价上更加深思熟虑。因为我们有很多创新，我们更倾向于在新产品上采取更多的定价。定价主要在第一季度生效。到目前为止，消费者表现出韧性。我们有势头，我们有新产品。消费者总体上似乎处于良好状态。
因此，当我们现在考虑这一年时，随着关税方面的一切变化，我们只是在等待事态发展。但我们的观点是，我们继续为消费者提供良好的价格价值。我们仍然比以前销售更多的单位。这意味着对产品有需求。这就是我们的思考方式。我们在亚洲和拉丁美洲采取了一些定价措施。我们自然会这样做以抵消通胀。在欧洲几乎没有定价，我们在欧洲更倾向于通过产品共鸣和强大的品牌来推动更多的正价销售。因此，这就是我们试图从欧洲业务获得更高AUR的方式。
明白了。你能量化关税的潜在 benefit 吗？比如你只是看看去年的拖累，只是 [难以理解]
所以我认为我们将在4月份公布第一季度业绩时提供更多 clarity。希望关税方面有更多 clarity。但思考方式是，我们对26年的关税指引假设增量关税约为20%。政府目前的关税约为15%。所以有明显的 benefit。假设关税保持在15%，就有明显的 benefit。因此，我们正在量化和总结并进行情景规划。更多内容即将公布。然后问题是，如果有增量 benefit，你会怎么做？对吧。你会降低定价吗？如果消费者反应良好，这是我们将评估的事情。或者你会将其转化为盈利能力？
所以我们正在研究几个情景。我们也注意到潜在的退款可能性。没错。每天都有新情况。国际法院，我想上周晚些时候裁定必须向公司提供退款。政府正在回应。最坏的情况是我们得不到退款。最好的情况是有退款，然后我们用这笔钱做什么？这主要是一次性 benefit。如果关税继续存在，那么你可以用现金要么返还给股东，要么做其他事情。
当你说做其他事情时，在运营上你会增加营销吗，比如如何...
是的。我的意思是，对我们来说好消息是，我们对26年的指引假设资本支出约为4%。这包括开设门店、在技术和AI上的支出。所以我认为我们不需要在资本上花费更多。我们应该加速开设更多门店吗？也许。但同样，这不是关键的事情。在支出方面，也许多一点营销。我不知道。我的意思是，归根结底，我们致力于我们的指引。我们致力于在增长收入的同时增长营业利润率。
所以时间会告诉我们如何处理这笔钱。当我们出售Dockers时，我们通过增加股票回购的形式将所有收益返还给了股东。所以我们致力于确保如果有多余的现金，我们通过纪律管理，要么投资，要么在可能的情况下返还给股东。
是的。你提到了出售Dockers，也已经放弃了Denizen。你最近还提到退出了一家食品零售商——杂货店零售商。也许你能谈谈这个，那是谁，以及在退出一些批发合作伙伴方面你还有什么考虑吗？
是的。我们不点名客户，而且不止一家。有几家，屈指可数。但基本上，随着我们提升品牌，我们正在考虑的“修剪”或合理化的领域，主要是那些品牌以大幅折扣价格销售的地方。我的意思是，折扣店是一个明显的例子。我们不为折扣店生产产品，主要是用来清理库存。几年前当品牌表现不佳时，我们在俱乐部、杂货店等地方销售。
所以利用这个机会进行合理化。我认为这约占我们美国批发业务增长的2%（美国批发业务占我们总业务的25%），超过半个百分点的增长。但我们公司仍在增长。美国业务仍将增长。所以我们在这方面很谨慎。因为我们有其他机会发展批发业务，我们在女性业务、上装业务的渗透率不足，甚至超过直接面向消费者的业务。所以我们认为——然后我们谈到了在美国与几个客户扩大分销。所以我们正在努力。我们对不同的客户有不同的策略，我们说，好吧，我们能获得更多的货架空间吗？我们能扩展并展示更多的牛仔全身造型吗？以梅西百货在哈罗德广场的门店为例。他们扩大了男士产品的占地面积，超过4500平方英尺。他们也扩大了女士产品的占地面积，同样是4500平方英尺，呈现更多的牛仔生活方式外观。
因此，我们正在与主要客户讨论，既然我们有了产品，有了生活方式的新战略，是否有办法实现这一点并执行，让消费者或客户走进门店就能看到。所以我们正在与不同的客户制定一些策略。因此，当我们这样做时，如果有——有我们可以合理化或退出的客户，这些就是我们正在考虑的事情。但这不是一个多年的活动，只是一两年。它将继续推动增长，继续提升品牌，我认为这是我们的重点。
明白了。你们与Beyonce的合作引起了很大的轰动。稍微换个方向。我认为那个合作已经结束了。你们有没有可能在某个时候重新考虑这个合作？在即将到来的一年里，你们是否必须纪念这个合作？这会是一个挑战吗？
是的。Beyonce的合作非常棒。一开始是她想给一首歌命名为“Levi's”。我们接到了这个电话，我们说，是的，我们非常乐意让你继续。这引发了思考，好吧，这能成为一个更大的合作吗？因为她一直是文化的中心，多年来一直是该品牌的粉丝，我们也一直是她的粉丝。因此，这促成了合作。战略是，这是否会继续，让我们的女性业务增长更快，并与年轻人建立联系。事实就是如此。这将女性业务提升到了另一个水平。然后问题是如何保持这种势头？这不是关于“纪念日”，而是如何保持势头？
因此，如果说去年我们在音乐方面表现强劲，今年则是音乐和体育。超级碗 campaign 是在Beyonce合作的势头基础上开始的。现在我们有世界杯在李维斯体育场举行，有几场比赛将在那里进行。所以我们会利用这一点。所以这不是关于“纪念日”，而是不断从一个优势走向另一个优势。我的意思是，当我们处于文化中心时，我们表现最好，这关乎音乐、体育、艺术。因此，在世界各地，在大多数艺术节、音乐节上，我们都发挥着重要作用。这里是科切拉音乐节，欧洲有几个音乐节等等。所以我们的想法是，我们有强大的 campaign，有强大的影响者。
我们改变的另一件事是——所以你想想超级碗，在超级碗推出的 campaign，有来自世界各地的影响者。不仅仅是美国的影响者，我们有来自世界各地的影响者。这是因为我们是一家全球性公司，这很重要。它也与当地相关，取决于你在世界的哪个地方。这就是我们的思考方式。投资回报率相当不错。我关注这一点。我和我的首席营销官有很好的讨论。这就是我们将支出维持在7%的原因。我们没有增加支出，但随着收入增长，这意味着增量广告支出，意味着——增量广告支出意味着你可以在广告上投入并提升到下一个水平。
听起来很棒。Beyond Yoga，上个季度增长很大。也许你可以谈谈增长的驱动因素，今年的增长预期。
当然。Beyond Yoga，是的，第四季度增长了40%。我认为全年增长率在十几%左右。第四季度增长的驱动因素有几个。我们有了新的团队，主要是曾在Athleta工作的人，他们将Athleta的品牌从几亿美元发展到超过10亿美元。所以他们了解业务，经验丰富。负责这项业务的Nancy曾经营Athleta。我们还引进了零售领导者、批发领导者等。所以我们组建了一个团队。第四季度是这个团队在产品、品牌方面的第一次真正执行。我们还开了几家门店。产品系列更广泛了。我们收购的业务原本纯粹是女性业务，现在——不仅仅是紧身裤，更多的是生活方式。我们有抓绒衣，有带有功能性角度的外套。我们现在有男士系列，表现非常好。我们有更多的门店。所以这些因素结合在一起。我们的观点是，26年该业务可能以十几%的速度增长，快于品类增长，品类增长可能在中到高个位数。
然后在某个阶段，当模式得到验证后，我们将把它推向国际。如果你问，我们召集了所有领导者，其中40%是国际领导者。他们迫切希望将Beyond Yoga推向市场。我们说，不，让我们先验证它。Beyond Yoga目前还没有盈利。我希望——今年可能接近盈亏平衡，也许明年初。然后我们将决定将其推向国际。所以我们正在考虑这个问题，但我们是以非常有纪律的方式进行的。
太好了。时间快到了，也许再问一个问题。油价涨了很多。是的。你怎么看？这对你的业务意味着什么？你如何应对？
是的，我们也在关注——我们也在关注，因为情况每分钟都在变化。你想想石油对我们业务的影响，产品成本。棉花，我的意思是，今天早上看棉花期货，它们基本保持不变。我们已经锁定了今年的产品成本，所以对产品成本没有直接影响。另一个方面是对消费者的影响。没错。现在还处于早期阶段。所以我们会关注这个领域，但我们有产品势头，有执行势头，所以我们能够承受。然后是对货币的影响。我的意思是，这是三件事。Aida和我回顾了俄罗斯和乌克兰战争开始时的情况，当时油价再次飙升。这对我们的业务影响很小。
所以虽然我们在关注这个领域，但我们——现在我们——我认为我们会没事的。我们也在关注采购，因为如果霍尔木兹海峡关闭，团队正在研究不同的情景。我们将在公布第一季度收益时更多地谈论这一点。但鉴于我们的采购基地遍布全球，我认为如果世界某个地区的情况紧张，我们将能够利用这一点。所以我认为多元化的采购基地，产品成本基本已经锁定。到目前为止，消费者状况良好，我认为，这将帮助我们比大多数其他公司更好地面对这一最新的不利因素。
有道理。Harmit Singh，谢谢。
谢谢，Paul。非常感谢。
谢谢各位的参与。