Mark Lashier（董事长兼首席执行官）
Joe Laetsch（摩根士丹利）
好的。我们现在开始与Phillips 66的主题炉边谈话。感谢现场所有的投资者以及通过网络直播参与的各位。对于不认识我的人，我叫Joe Laetsch，是摩根士丹利的炼油业分析师。今天，我非常高兴能与Phillips 66的董事长兼首席执行官Mark Lashier一起交流。在我们开始之前，关于重要的披露事项，请访问摩根士丹利研究披露网站：www.morganstanley.com/researchdisclosures。如果您有任何问题，请联系我们的摩根士丹利销售代表。
话不多说，Mark，感谢您今天下午来到这里。我们今天有很多话题要讨论，但或许可以先从宏观层面开始。Phillips 66在过去几年一直很活跃，建设中游业务，改善炼油运营并优化其投资组合。从您现在的角度来看，能否谈谈这段历程，以及您在2026年及以后的战略举措和计划？
当然，Joe，我很乐意。谢谢大家来到这里。感谢Joe主持这次活动，这是一次很棒的会议。我们从中收获良多，内容及时，也涵盖了所有正在发生的事件。但当你想到Phillips 66所经历的历程时，我们高度专注于为投资者提供独特的机会。我们精心设计并致力于实现跨周期的持久可持续现金流。因此，我们拥有的综合业务地位可以具有反周期性。我们的业务能够 quarter-after-quarter 稳定地产生可靠的收益，同时我们也有波动性更大的业务板块，在高峰期能产生大量现金，同时为我们提供广泛的投资机会，同时每个季度仍能向股东返还至少50%的现金。我们的股息增长表现强劲。我们致力于保持股息的竞争力、可持续性并每年增长。股息每年都在增长。
我认为在我们成立的13年里，股息的年复合增长率约为15%，这是我们的承诺，我们会坚守。在最近的董事会会议上，我们今年再次提高了股息。当你考虑这些业务板块时，我们的中游业务收集碳氢化合物，无论是原油、天然气还是天然气液体。我们通过运输资产将这些碳氢化合物运送到我们的设施，在那里将它们转化为你每天需要和使用的分子。
我们不只是将它们转化为任意分子。我们为股东寻找能创造最佳价值的机会。我们将这些分子推向市场，在全球范围内为这些分子寻找最佳的处置方式。除了中游部门和炼油部门，我们还有一个商业部门，他们的工作是优化这些资产的投入和产出，然后在市场上获取我们能获得的最终价值，所有这些都非常好地协同工作。
别忘了CPChem，我们与雪佛龙各持50%股份的合资企业。它与我们的Sweeny综合设施在物理上深度整合。它消耗我们生产的大量天然气液体。因此，我们非常了解这些市场，以及它如何与我们的天然气液体清洁产品和纯产品市场相互作用。因此，这是一个大型综合碳氢化合物机器，我们努力每天都做得更好。我们在炼油方面一直在改进。
我们在四五年前认识到，我们的炼油业务面临一些挑战，存在成本问题，我们挺身而出，一直在交付和执行。这是一段艰难的旅程，但我们全面降低了成本。我们从炼油成本中每桶节省了1美元以上。我们提高了资产利用率。我们提高了清洁产品收率，同时一直在降低成本并创造价值。
我们建立了从井口到市场的中游业务，能够与任何中游公司竞争。这也是一段艰难的旅程，但我们在投资方面非常谨慎和有纪律。现在你看到了这些努力的成果。在过去四年里，我认为我们在那里的收益增长了40%，我们目前的EBITDA约为每年40亿美元。我们计划到2027年底达到45亿美元，并且我们加强了商业部门。
我们在全球增加了几十名 origination 人员，他们会说当地语言，了解当地情况，能够帮助我们找到最佳的原料和我们生产的分子的最佳处置方式。所以我们正在前进。我们正在寻找企业各个方面的改进方法，我们正大力推进整合，每天为股东创造价值。
太棒了。这是一个很好的概述，有很多内容需要深入探讨。但在我们进入具体业务板块之前，我必须问一个本周会议的关键话题，即过去几天在伊朗和中东发生的事件，有很多因素需要考虑，可能会影响炼油商，从产品价格、原料成本、运费，以及我们正在谈论的化学品、重复等方面。未来的发展路径存在很多不确定性。您能否谈谈目前从商业部门听到的情况？您如何看待对PSX的潜在影响，无论是炼油方面、化学品方面还是其他方面？
我真的很高兴我们拥有强大的商业团队，从事件发生前，甚至在看到军事集结时，他们就开始思考可能发生的情况，然后每天多次提供深思熟虑的见解，关注各个方面的情况，无论是液化天然气的运输、对全球液化天然气市场的影响，还是亚洲在原油采购方面的反应，亚洲的炼油厂已经在暗示他们正在降低开工率，这意味着什么？
回答这些问题，仅在美国国内就是一个非常具有挑战性的问题，我们是安全的、有保障的，我们可以获得西加拿大原油、委内瑞拉原油或二叠纪原油。我们可以获得原油，但这会对价格产生什么影响？对精炼产品的价格有什么影响？全球和国内的政治反应会是什么？所有这些因素都在起作用。
现在，我想我们所有人在理智上都在脑海中做过这样的设想，天啊，如果霍尔木兹海峡关闭会发生什么。但今天坐在这里，实时看着事件展开，看到这些事情发生有点超现实。这不仅仅是情景规划练习。这是一场真实的战争，不幸的是有人正在死亡。我想我们已经失去了六名美国士兵，看到正在发生的事情是悲惨的。但现在我们如何度过这个难关，如何确保世界能够获得所需的资源以避免重大经济中断，以及我们如何与政府合作确保美国经济站稳脚跟，确保我们的客户获得开展业务所需的资源。因此，商业团队一直很好地提供了我们开始思考和做出这些决策所需的基本信息。
是的，这很有帮助，因为现在有很多不确定性。那么我们可以深入探讨一些业务板块。从炼油开始。今年年初裂解价差一直波动。您能否谈谈在需求方面，您在整个业务范围内看到的情况，以及从长期来看，您如何看待未来几年的供需平衡？
好的。从宏观层面来看，我们看到馏分油需求强劲。我们一直处于高馏分油模式，当前事件无疑强化了这一点。你可以看到一种奇怪的情况，没有动力转向夏季汽油模式，这可能会产生一些有趣的动态。汽油需求——柴油需求一直很高，主要是以可再生柴油为代价。可再生柴油的经济性发生变化，其产量已被传统柴油取代，但你也看到经济中的需求更强劲。因此，馏分油需求非常强劲。航空燃油需求继续强劲。汽油需求与去年基本持平。但如果今年夏天汽油必须与馏分油竞争，感觉就不会持平了，会非常紧张。这就是供需情况的大致概述。
我认为，回顾过去，我不应忘记谈谈我们如何看待产能增加和减少带来的影响。我们认为今年可能会有另外100万桶的原油转化产能。我们预计它将在今年晚些时候投产。因此影响将微不足道。当你将其归结为精炼产品层面时，你会看到今年精炼产品的影响可能为每天40万桶，而需求每天增加60万桶至80万桶。
因此，我们确实看到今年情况继续收紧。新产能在今年晚些时候投产，将在明年 ramp-up，并将抵消我们明年看到的精炼产品产量增长。因此这将大致抵消。除此之外，没有太多其他情况。因此，我们对精炼产品的中期和长期平衡非常有信心。所以现在是成为炼油商的好时机。
这很有帮助。今年到目前为止的另一个重大发展是委内瑞拉以及向市场提供的增量委内瑞拉原油。考虑到中东带来的一些不确定性，您能否谈谈目前在轻重原油方面的最新动态、原油供应情况。您如何看待轻重原油的供应情况。
好的。如果将其纳入美国消费模式，其中的相互作用实际上是委内瑞拉重质原油和WCS（西加拿大精选原油）之间的竞争，而我们正处于这种竞争的界面。我们有消耗WCS的中部大陆炼油厂。我们的墨西哥湾沿岸炼油厂消耗WCS或委内瑞拉原油。因此，委内瑞拉原油必须定价以与WCS竞争。同样，WCS也必须定价以与委内瑞拉原油竞争。WCS的价差从每桶约11美元扩大到约15美元，这无疑使我们今天在像Wood River这样的地方受益，我们现在完全控制了Wood River。
因此，正如我的一位同事在我们的快速交流会议中提到的，我们真的很喜欢以11美元价差达成的Wood River交易。是的，我们在15美元价差时更爱它，这是事实。我们在进入时就明白，控制Wood River炼油厂和边境炼油厂有巨大的上行空间，我们今天看到的好处远远超出了我们从中获得的协同效应。我们在这些紧张时期看到了提升。
因此，我们有能力每天加工约250,000桶委内瑞拉原油，其中大部分在我们的Sweeny炼油厂，一些在Lake Charles炼油厂。因此——在马杜罗被罢免之前，我们过去就进口过，雪佛龙有能力向美国出口，我们当时就在接收原油。但今天没有什么神奇的不同之处，只是会有更多的原油可用，它仍然必须竞争才能进入我们的投资组合。我们不会仅仅因为它可用就加工它。我们加工它是因为在墨西哥湾沿岸炼油厂，它取代了WCS，WCS仍将竞争。因此，我认为处于这种竞争的中间对我们来说是一个非常好的动态位置。
是的，很有道理。然后我想转向运营方面。去年，清洁产品收率达到了创纪录水平，炼油厂运行良好，成本继续下降。您能否谈谈炼油改进过程的现状以及下一步是什么？
好的，这是个很好的问题。Joe，你说得对，我们达到了创纪录的清洁产品收率。我们在利用率方面一直领先于行业，并且一直在降低系统成本，这些是我们关注的主要指标。这不是一蹴而就的。这段旅程始于2021年底，当时我们认识到我们面临一些需要解决的挑战。我们制定了一个计划来解决这些挑战，这是一条非常艰难的道路。我们不得不做出很多艰难的决定。
但你在2025年看到的是一个拐点，我们做出的所有艰难决定开始以积极的方式得到回报。你在我们的业绩中看到了这一点。我们不能一夜之间改变我们拥有的“战舰”，但我们开始将我们的炼油系统视为一个舰队，而不是单个炼油厂。我们挑战自己降低成本，并将许多可以集中的事情集中起来。我们将整个公司纳入统一的奖金计划，而不是投资组合中的各个资产相互竞争，我们是与外部世界竞争，这一夜之间改变了人们的思维和方法。
我们走到一线员工面前说，看，在完成工作时你面临哪些挑战？什么让你的工作变得困难，我们如何让你的工作更高效？我们拨出资金来解决那些让一线操作员难以运行资产的问题。可能有蒸汽泄漏，可能有阀门位置不合理，使他们的工作更困难。这赢得了一线员工的心，他们开始提出越来越多的项目，越来越多我们可以做的事情来提高效率。
我们要求组织中的每个人挑战现状。不要陷入旧的做事方式。让我们思考我们在做什么以及如何做得更好。我们甚至在优化模型中嵌入了一些我们正在达到的人为限制。我们说，为什么有这个限制？嗯，一直都有。好吧，我们能安全地超越这个限制吗？是的，但从来没有人希望我们这样做。如果我们能安全、可靠地做到，那就挑战它。
我们无情地将自己与其他炼油商进行基准比较。我们正在缩小差距。我们还有更多差距要缩小。正如你在我们上次的收益电话会议中看到的，我们对四个炼油厂进行了重新评级，这不是我们掉以轻心的事情。我们因这些高利用率而获得了很多赞誉，而且在四个炼油厂，利用率一直如此之高。我们说我们需要重新评级，因为我们不希望我们的炼油商变得懒惰和自满，哦，是的，我们的运营率是100%。我们不能做得更好了。
好吧，你的分母会上升。所以你必须更加努力，这就是我们对四个炼油厂所做的。其中两个炼油厂的重新评级完全基于我们所说的运营卓越。它们的运营更好。它们更好地管理了检修。因此，它们的产能可以持续提高约10%，足够稳定，我们说，好吧，这现在是你的基准。还有其他一些项目，如Sweeny和Bayway，我们做了特定的项目，释放了这些炼油厂更多的潜力和吞吐量，这对这两个地方都非常有益。还有更多的项目要做。
我们为工艺工程师和操作员打开了大门，让他们在如何运行这些设备、在利用率和产品收率方面发挥创造力。这就是你看到清洁产品收率上升的原因。当我去我们的一个炼油厂参加管理审查时，有一群年轻的工艺工程师进来，说，嘿，我们想出了怎么做这个。我们重新连接了这个，现在我们每年将赚2000万美元，而我们只花了50万美元。我说，你为什么站在这里和我谈论这些伟大的事情，出去找更多的项目，他们确实这样做了。他们的智力能力没有受到限制。他们将人工智能应用到他们的工作中。人工智能帮助我们的操作员更好地操作。它帮助我们的维护人员更好地维护我们的资产，并缩短检修时间。
人工智能帮助我们的商业人员更快地做出更好的决策。它帮助我们的中游团队使用卫星数据更快地发现甲烷泄漏。我们正在悄悄地实施将对我们业务有益的人工智能应用。我认为我们只是触及了冰山一角。
很高兴看到这些改进正在实现。您之前提到过，其中一个战略重点是改善业务的商业方面。我知道您一直在建设这个组织，我们去年秋天在总部看到了。您能否谈谈在商业方面取得的进展，未来的发展方向以及我们应该关注哪些结果指标？
当然。我们在休斯顿、卡尔加里、伦敦、新加坡都有商业运营，在中国有一个小办公室。我们认识到我们必须在 origination 方面做得更好。因此，我们在全球增加了二十多名 origination 人员。他们会说当地语言，了解当地文化，知道这些交易隐藏在哪里，以及如何解锁这些交易并从 inbound 角度带来更多价值。我们有100多家零售商在寻找更好的地方来获取更多的产品处置价值。
我们聘请了一位新的交易部门负责人，他拥有丰富的经验，并且已经迅速开展工作，将该组织推向更高的绩效水平。因此，你将开始在商业业绩中看到这一点，但你也会在炼油业务的收益以及中游业务的等效数字中看到，因为他们代表这些组织努力从市场中获取最大价值，找到最佳的原料输入和产品的最佳放置位置，并以非常积极的方式围绕我们的资产进行交易，以确保我们利用我们拥有的每一条流、每一个分子、我们了解的空头、我们了解的“肺部”，使所有这些都为我们的股东带来利益。
这很有帮助。所以我想转向中游业务。这一直是天然气液体“从井口到水域”战略的重点之一。DCP、Pinnacle、Coastal Bend 一直是该过程的组成部分。您能否从宏观层面谈谈该战略，以及在开发这个平台方面所处的阶段？
好的。该战略实际上始于我们在MLP中拥有的PSXP资产，我们有DCP合资企业，这些资产之间存在脱节。然后我们认识到，如果我们将这些资产全部控制在我们的控制之下，我们可以创建这个从井口到市场的骨干网络，这将为我们提供利用我们在二叠纪盆地看到的持续增长的机会。因此，我们执行了DCP的整合。很多人都在挠头。这是一项难以完成的交易，一个难以破解的难题。我们当时就知道，每个人都在观望，你接下来要做什么？你要去哪里？
我们接下来所做的是开始建设更多的天然气处理和加工资产，这些资产可以接入那个骨干网络，收购像Pinnacle这样的资产，它们就在那些资产之上，我们是自然的运营商，在我们已有的竞争优势之上建立了竞争优势，并将所有这些价值创造传递到我们在Sweeny的分馏塔。
然后EPIC交易出现了，我们现在称之为Coastal Bend，我们知道我们不仅在以专有方式增加填满我们自己分馏塔的产能，我们还需要更多的运输资产将这些分子运送到我们的分馏塔。我们可以像其他人那样出去建造另一根大型管道，或者我们可以收购我们已经在上面运输一些分子的管道，这些管道有去瓶颈的能力。我们已经对该管道进行了一次去瓶颈，还有另一次去瓶颈，我认为到2027年初将完成每天125,000桶的去瓶颈。因此，我们不是为了购买资产而购买资产。我们购买的资产为我们创造了更多的竞争优势和更多的有机增长机会。
所以Pinnacle。我们收购了Pinnacle。那里有一个正在运营的天然气处理和加工资产，背后有很好的合同。我们有另外两个的足迹。我们已经执行了第二个，它已经启动并运行，并流入Midland和Delaware盆地之间的EPIC管道，我们有Iron Mesa，一个每天300,000桶的天然气处理厂正在建设中。它将取代我们拥有的一个非常旧且不可靠的Goldsmith工厂，并在此基础上增加额外的产能。随着我们重新确立自己作为主要运营商的地位，该地区还有更多的项目要做，Goldsmith，没有人能将其归入主要运营商类别。我们在那里有很多不满意的客户。他们将Goldsmith资产视为一个全新的中游机会。现在他们正在给我们带来其他机会。
我们有很多对我们将要增加的更多天然气处理和加工资产的需求拉动。但我们只会以我们看到能够填满它们的液体和气体的需求速度来增加资产。我们不是为了增长而增长。我们相信到2027年底，中游业务的EBITDA将达到45亿美元。这不是一个雄心勃勃的目标，说，嘿，我们需要达到45亿美元的EBITDA。不，我们不是这样做的。我们查看中游业务中的增值机会，以及良好执行这些增值机会的结果，我们达到45亿美元。因此，我们不是由EBITDA增长目标驱动，而是由为股东创造价值和推动增值回报驱动。
这很有帮助。我想问问2027年以后，Western Gateway项目可能会在那个时间范围之后增加增长。您能否谈谈您从该项目中获得的兴趣，达成最终投资决策（FID）的路径以及它如何符合整体战略？
好的，Western Gateway是整合战略的缩影。首先，我们必须让炼油部门参与，中游部门参与，商业部门参与，营销部门参与，因为我们在加利福尼亚有营销资产。实际上，这个想法最初是在我们的领导力发展计划中构思和产生的，在那里我们有来自公司所有这些部门的代表作为未来的领导者进行培养。我们没有给他们哈佛商业评论，而是说，嘿，看看公司。我们专注于整合。你能告诉我们，有没有我们应该关注的事情？他们提出了这个概念。甚至在我们执行WRB之前，在我们宣布退出洛杉矶之前，他们说这看起来是一个很好的机会，我们就开始推进了。
现在，完全控制WRB并拥有我们自己的空头头寸（因为我们看到洛杉矶的一些业务）使该项目跃居队列前列。我们与合作伙伴Kinder Morgan进行了一轮开放季。第一次开放季是成功的。它主要侧重于让中部大陆的托运人向Kinder Morgan保证我们能够获得足够的量来满足凤凰城的需求，这样他们就可以逆转从加利福尼亚到凤凰城的系统流量。所以现在他们对此感到满意。所以我们正在进行第二季，说，好吧，现在我们将开放整个流向加利福尼亚的开放季。
我们在第一轮中听说有墨西哥湾沿岸的托运人想要参与。因此，我们在墨西哥湾沿岸开放了 origination 点，可以通过Explorer向上延伸并接入我们正在开发的系统，这个开放季将在本月底结束，然后我们将决定管道需要多大。如果经济效益有吸引力，我们将继续推进。我们对这些经济效益持乐观态度。我们将是该管道的主要托运人之一。因此，我们相信这个项目。关键是完成开放季，让所有托运人承诺，看看我们能做什么。
听起来不错。我们会继续关注。所以我想谈谈化学品业务一段时间。我们看到最近利润率面临挑战。您能否谈谈目前在市场上看到的情况？也许回到周五，我认为目前市场有很多不确定性。但您如何看待回到中期周期以及更多由需求增长驱动的供应合理化的路径。您现在如何看待整体情况？
好的，我会努力让自己回到周五的状态。但不，这是一个艰难的市场。这是一个艰难的下行周期。CPChem就是为这些条件而建立的，能够在这些条件下生存，与竞争对手相比，他们在市场底部实际上表现得相当好。他们的运营率超过100%。他们在墨西哥湾沿岸有资产，在中东有资产。他们专注于具有优势的乙烷以及聚乙烯和相关烯烃链。在CPChem成立的26年里，它比竞争对手增长得更快、更盈利。
如果你看上周的情况，北美资产出口超过50%的产量，运行率超过90%，在那个行业达到85%就相当紧张了。北美运行率为90%，欧洲为60%并在整合资产。亚洲运行率为60%并在整合资产，但在这些条件下，在这些情景下，需要更多的整合。
我们甚至在当前情况之前就一直在谈论的一件事是，我不确定世界是否理解中国销售的补贴或低于市场价格的原油对该业务的拖累。当你考虑该业务的定价和成本时，有一个明显的S形成本曲线，石脑油生产商在中国将石脑油转化为乙烯，处于成本曲线的高端，而在中东和墨西哥湾沿岸将乙烷转化为乙烯的生产商处于成本曲线的低端。
好吧，如果中国以40%的折扣购买原油，成本曲线就会扭曲。中国，每个人都在挠头，天啊，中国如此激进，他们在世界市场上倾销聚乙烯。他们通常不会这样做。嗯，这是因为他们有这种难以置信的成本优势。因此，他们正在造成破坏，并倾销到世界其他地区。因此，我们已经在关注这一点，说这只是一种脱节，一种错位，它是一种拖累，导致我们继续处于这个周期的底部。
现在，突然之间，你看到可能会改变这种情况的因素出现了。他们没有得到打折的委内瑞拉原油，没有得到打折的伊朗原油，他们可能仍然得到打折的俄罗斯原油，但你看到亚洲的炼油厂在减产。你看到亚洲的石化资产在减产，甚至丙烷脱氢设施也将面临挑战。因此，这是双重打击。你将看到成本曲线可能恢复到应有的位置。然后，你再加上阿拉伯湾、波斯湾正在发生的事情对供需的影响，即卡塔尔的产量无法运出，沙特阿拉伯的产量无法运出，其他地方的产量无法运出，它们被困住了。因此，这不仅会收紧原油供应，还会收紧聚乙烯，在某些方面也会收紧聚丙烯的供应。
因此，你将看到成本曲线恢复，供需收紧。因此，这可能是一个催化剂，让我们摆脱这种周期底部的状况。如果它持续足够长的时间，随着全球需求不断上升，人们继续从贫困走向中产阶级并需要更多这些产品，它能否持续并过渡到下一个上升周期？它可能会。因此，这可能是真正开启石化业务下一个上升周期的催化剂。
这很有帮助。那么也许把所有这些整合起来，整合的价值在过去一年左右一直是讨论的关键话题。您能否谈谈将炼油、中游和化学品业务都整合在一个屋檐下的优势？
好的。我认为这始于中游业务。我们运输原油，运输天然气液体、原始Y级。这两项业务具有协同效应，我们可以一起管理它们，仅在中游就实现了成本优势。但然后——我认为我们整合的典范是我们的Sweeny综合设施，所有业务都在那里汇集。我们有数百万桶的地下盐丘储存能力，我们可以管理天然气液体系统，CPChem可以管理他们的石化系统，我们可以保持运转并每天利用市场机会。
因此，在了解市场动态方面存在协同效应，从墨西哥湾沿岸的那个位置成为全球参与者。我们有从二叠纪到科珀斯克里斯蒂的双向流动，纯产品到Sweeny再回到科珀斯克里斯蒂，一直到Mont Belvieu，但我们可以为上游生产商在所有这些市场进行操作，所有这些资产都因为我们如何管理整个Sweeny综合设施而具有优势。我们在Freeport有一个出口码头，所以我们可以从科珀斯克里斯蒂、Freeport和Mont Belvieu进入全球市场，你看在Sweeny综合设施，能够利用中游业务、炼油业务的成本优势，我们有石化资产，三个天然气液体裂解器就在我们的Sweeny综合设施，由CPChem拥有和运营。他们在那里生产聚乙烯，生产其他烯烃产品。我们有来回流动的物流，没有因所有权差异而产生的摩擦。
我们了解这些市场，了解这些市场对天然气液体价值链的影响，因此我们可以更快地做出更好的商业决策。很难给这一点一个具体的数字，我们正在努力能够辨别我们可以披露什么来描述这方面的价值，但也许更容易思考如果打破这个整合的价值链会破坏什么价值。我们可以带你去科罗拉多州的格里利，给你看我们在那里的一个天然气处理厂。
在天然气处理厂的一端，有50个相当不起眼的井口。我们从这些井口捕获所有的天然气和天然气液体，捕获这些液体，送到Sweeny，在Sweeny进行分馏，将这些物流中的乙烷在Sweeny转化为聚乙烯或乙烯再到聚乙烯颗粒，这非常高效、非常有效，我们的合作伙伴是CPChem的一方——CPChem的seaside拥有这些井。因此，每天都在无缝地进行非常整合、高效的事情。如果你将其分解为三个不同的部分，那将是一个非常具有挑战性的操作。你能书面化吗？
当然可以，但每一份文件都会增加摩擦，每一个脱节点都会增加价值损失的可能性，不仅仅是你获得价值而我失去价值，而是价值的损失。这就是我们在Wood River内部看到的，决策制定得更慢。我们无法真正看到在Wood River或Borger运行正确原油的全部整合价值，因为我们可以在零售层面做的事情，并获取价值。现在这种价值被释放出来，我们正在实现它，令人惊讶的是我们每天都能无缝、无摩擦地全面优化。
这很有道理。所以我想问一下并购方面。PSX最近在并购方面很活跃。您能否谈谈目前投资组合是否处于最佳状态？在收购或剥离方面是否有更多交易？
好的，我们已经剥离了大约550万美元的我们认为是非核心资产，高价值资产，但非核心资产——产生了良好的EBITDA，但没有增长潜力。我们将大部分资本重新部署到我们主要在中游进行的收购中，这是相反的情况。我们看到像Pinnacle这样的资产，我们可以收购，不仅获得优质资产，还能开辟有机增长机会，如Epic管道或Wood River收购。如果你看今天的情况，我们以非常好的价值获得了它。
因此，我们收购某物必须有价值创造机会。清理我们的投资组合很好，但能够将释放的资本重新部署到能给我们带来良好资本回报率并从增长机会角度开辟更高回报机会的领域，主要是在中游，但如果我们找到合适的机会，我们也不会回避炼油业务。
这很有道理。所以我想问一下现金流。您能否谈谈您如何看待股东回报、债务偿还之间的平衡，到2027年达到170亿美元债务目标的路径。以及回购与股息，您最近将股息提高了约6%？
当然。我们坚定地致力于向股东返还至少50%的运营现金流。我们去年超过了这个目标。我们已经超过这个目标相当长一段时间了。所以你想想，我认为2026年和2027年的共识数字是我们将产生约80亿美元的现金。所以如果你考虑这80亿美元，方便地分成四份，20亿、20亿、20亿、20亿，80亿美元意味着你必须向股东返还40亿美元。
好吧，其中约20亿美元立即用于股息。因此，股票回购将约为20亿美元。我们的资本预算约为20亿美元。因此，债务偿还约为20亿美元。因此，我们的目标是2026年约15亿美元，2027年约15亿美元的偿还。这就是我们的看法。我们是这样思考的。如果我们有超出这部分的现金，我们可以加速债务偿还，然后——但这真的取决于我们认为我们的股价与我们股价的最终价值相比如何。但我们致力于按比例进行股票回购，我们有模型根据我们认为的股价与最终价值的比较进行购买。
但我们知道我们未来有很多可以创造价值的事情。所以我们可以看到这一点，并说，嘿，这是我们未来知道的事情，继续购买股票是一个很好的交易。所以我们认为我们可以两者兼顾，我们认为我们将有足够的现金将债务降至170亿美元的水平，可能比预期更早，同时仍有股票回购的上行空间，向股东返还现金。记住，我们的预算中也包含了增长资本。所以我们不会只是说，好吧，我们在购买这些股票，没有增长。我们有盈利增长即将到来，这也将提高股价。因此，这是双重复合的，因为我们正在减少股票数量，并且我们有增长机会将叠加在更小的股票数量上。
完美，我们有点超时了，但我认为这是一个很好的收尾，Mark，非常感谢您来到这里，非常感谢。
谢谢，Joe。很喜欢这次谈话。