Ian Ferry（战略财务与投资者关系副总裁）
Jason Potter（总裁兼首席执行官）
Chris Miller（首席财务官）
Jeremy Hamblin（Craig-Hallum）
Kylie Cohu（Jefferies）
Oliver Chen（TD Cowen）
Pedro Gil（Morgan Stanley）
John Heinbockel（Guggenheim Partners）
Edward Kelly（Wells Fargo）
Joe Feldman（Telsey Advisory Group）
Mark Carden（UBS）
Robbie Ohmes（Bank of America）
欢迎参加Grocery Outlet 2025年第四季度业绩结果电话会议。目前，所有参会者均处于仅收听模式。正式演示后将进行问答环节。[操作员说明] 提醒一下，本次会议正在录制。
现在，我很荣幸介绍战略财务与投资者关系副总裁Ian Ferry。请开始。
下午好，欢迎参加Grocery Outlet讨论截至2026年1月3日的第四季度财务业绩的电话会议。今天的电话会议上，管理层发言人将包括总裁兼首席执行官Jason Potter以及首席财务官Chris Miller。在Jason和Chris的准备发言之后，我们将开放电话会议进行提问。
请注意，本次电话会议正在进行网络直播，会议录音将通过公司网站投资者关系部分提供回放。本次电话会议的参会者可能会根据联邦证券法的含义发表前瞻性陈述。所有涉及未来经营财务或业务业绩或公司战略或预期的陈述均为前瞻性陈述。这些前瞻性陈述受各种风险和不确定性的影响，可能导致实际结果与这些陈述存在重大差异。这些因素的描述可在今天下午的新闻稿以及公司向SEC提交的定期报告中找到，所有这些都可在公司网站的投资者关系部分或sec.gov上找到。
公司没有义务修订或更新任何前瞻性陈述或信息。这些陈述仅为估计，并非未来业绩的保证。此外，在今天的电话会议中，公司将引用某些非GAAP财务信息，包括调整项目。GAAP与非GAAP指标的调节，以及使用每个指标的描述、限制和理由，可在今天下午新闻稿中的补充财务表格、公司网站“新闻与公告”下的投资者部分以及公司的SEC文件中找到。
现在，我想把话筒交给Jason。
谢谢Ian，也感谢大家参加今天的电话会议。我加入Grocery Outlet是因为我相信这家企业的独特之处——一种独特的差异化模式，能为客户提供巨大价值并具有扩张机会。在这里工作一年后，我比以往任何时候都更相信这些。但今天我想直接告诉大家：我们的第四季度业绩令人无法接受，我们对2026年的展望表明，业务需要做的工作比我们预期的更多。我对此负责，并负责解决这些问题。今天，我们计划解释我们如何走到这一步、目前的状况以及我们正在采取的措施。
首先，我们如何走到这一步。作为背景，我想带大家回顾过去六个月的事件顺序。这很重要，因为我希望你们不仅了解发生了什么，还了解我们在每个阶段的想法、我们在哪些地方进行了调整，以及为什么我们仍然有信心实现我们在业务中看到的潜力。
当我们在8月份公布第二季度收益时，我们有几个理由保持谨慎乐观。我们连续三个月实现了同店增长。我们一直专注于通过优化关键价值指标（KVI）基础定价来提升价值，扭转24年出现的失误，并认为这是阻碍客户价值的关键因素。在同一时期，我们通过减少损耗实现了毛利率的稳定。我们25年的新门店群组表现超出计划，并且我们调整了26年的增长计划，以优先考虑资本回报。最后，我们相信从我们的系统中恢复关键运营商工具，如实时订单指南和新到货指南，将为门店生产力创造直接的推动力。然而，正如我们在上一次财报电话会议中讨论的那样，从9月下旬开始，同店表现开始恶化。我们分享到，部分原因是我们在营销方面做出的决策产生了净负面影响，我们通过重新调整营销组合并加倍专注店内执行来应对。
随着门店运营、商品销售和供应链领域的新领导者上任，基于令人鼓舞的早期结果，我们开始加速门店更新计划。在第三季度电话会议之后，11月的同店销售表现疲软，部分原因是EBT分配时间对我们的SNAP业务和可负担性产生了负面影响。
我们核心客户面临的压力比预期更大。尽管第四季度末客流量和购物篮数据为正，但压力加剧，导致第四季度同店销售为负。1月份同店销售额继续下滑，主要受每笔交易商品数量下降和客流量增长放缓的推动。在那一刻，我们对业务进行了端到端的深入审视，包括采购和供应链定价与促销、客户体验以及我们的门店网络。我们还从客户和运营商那里收集了反馈。
这次深入审查揭示了同店销售下滑的三个根本驱动因素。首先，环境发生了重大变化，门店和行业数据证实，消费者压力在第四季度并持续到第一季度进一步加剧。其次，客户调查和第三方研究显示，虽然我们的基础定价具有竞争力，但我们在价值感知方面的领先地位有所削弱。虽然我们通过解决KVI问题取得了进展，但我们需要更全面地解决价值问题。第三，我们努力改善库存和广告分类以确保日常商品的供应，这挤压了我们的供应链，影响了我们提供高质量机会性产品的能力，而这些产品是推动业务价值的关键。购物者前来寻找他们期望从Grocery Outlet获得的价值和“寻宝”体验，但每次购物离开时购买的商品数量减少，因为我们没有提供足够数量的“惊喜”商品以及能推动购物篮规模和价值的丰富商品种类。虽然过去一年我们在商业上取得了进展，但我们必须采取果断行动以推动近期改善，并且在为客户提升价值主张方面还有更多工作要做。
现在，让我分享我们正在采取的措施。首先，关于恢复机会性商品组合。Grocery Outlet历史上通过提供极具吸引力的机会性产品交易来实现极大的节省。客户的价值感知由我们的机会性产品驱动，他们将这些产品描述为超值优惠或促销，在不断变化且种类广泛的优质品牌商品中折扣高达60%。
在深入探讨我们正在采取的不同措施之前，我首先要说的是，我们确信存在充足的机会性供应。我们与主要供应商保持密切联系，很明显，许多持续供应的驱动因素仍然存在。在接下来的几个月里，我们的团队将集中精力确保有适当数量和深度的优质机会性品牌产品进入我们的商品组合，以恢复在客户价值方面的优势地位。
为支持这一点，我们在采购和商品销售方面做出了几项重要改变。首先，我们增加了配送中心容量，并通过减少非生产性类别的库存来改善商品流动，以确保有空间容纳机会性产品。其次，我们还改进了内部预测，以最大限度地提高机会性采购。第三，我们改善了沟通和内部规划周期，让运营商有更多时间规划有效的机会性产品执行。1月份，我们将商品销售和采购职能统一在经验丰富的强大领导者Matt Delly之下，他专注于加强协作和组织敏捷性，特别关注机会性产品供应和供应商参与。这些变化旨在确保我们始终如一地做到我们最擅长的事情：在广泛的优质品牌产品中为客户提供极致价值，从而推动同店销售和强劲的利润率。
我们的机会性产品渠道正在建立。在过去几周，我们看到机会性销售占比大约增加了200个基点，机会性发货量大约增加了150个基点，通过促销作为桥梁推动价值。在短期内，随着我们将机会性产品水平恢复到我们认为必要的获胜水平，我们通过投资品牌和生鲜产品的促销来激发消费者兴趣，以弥合这一差距。我们预计今年将有大约2000万美元的增量促销投资，约占毛利率的40个基点，其中大部分将在今年上半年前置投入。
我们在2月初开始了这些投资，同店表现相比1月环比改善了约100个基点。这是一个早期数据点，并非宣告胜利，但它告诉我们客户正在做出积极回应。
现在，扩展我们的门店更新计划。价值显然是我们的首要商业重点。在中长期，我们还打算改善客户体验。我们的门店更新计划旨在实现这一重要目标。最近更新的门店中的运营商和客户反馈一直是积极的，这些门店的早期数据显示与对照组相比有令人鼓舞的同店增长。
随着我们的扩展，我们对商业和运营方面有效措施的理解帮助我们在扩大推广时继续加强执行。这些结果让我们有信心和决心在今年年底前实现150家门店的目标，通过工具和支持使我们的门店更易于运营。随着大部分系统稳定工作的完成，我们正在通过消除障碍来支持运营商，并提供更有效的工具，减少运营中的摩擦，创造推动业绩的机会。商品级库存管理的改进现已嵌入我们的生鲜和肉类专有订单指南中，我们正在支持运营商更好地使生鲜库存与需求保持一致。我们计划在今年晚些时候继续在各个类别中扩展这些功能。
报告也在改进，我们在为运营商提供更好的可比性和异常报告方面取得了进展，以加速识别改善特定基础业务表现的机会。支持我们的运营商还意味着我们正在投资现场人员和支持，以改善前瞻性规划和沟通。虽然这些努力最近提高了运营商的参与度，但我们尚未看到这转化为同店增长的增加。然而，我们仍然相信，随着我们微调客户的价值感知和机会性商品组合，改进的运营商工具和支持将成为推动力。
门店关闭。除了对核心业务扭亏为盈至关重要的商业组成部分外，我刚刚回顾过，我们还对门店组合进行了严格审查。在对门店群进行严格分析后，我们确定网络中有36家门店，我们得出结论，无论我们能提供何种运营支持，这些门店都没有可持续盈利的可行途径。我们做出了艰难的决定，关闭36家门店，其中24家位于东部，约占该地区门店数量的30%。我们不会完全退出任何州，我们相信从长远来看，我们在东部有巨大的增长机会。然而，现在很明显，我们扩张过快，这些关闭是直接的调整。
重要的是要注意，东部剩余的51家门店在四面墙基础上是盈利的，并在第四季度实现了3.3%的正同店销售增长，这让我们对未来门店组合的核心健康状况充满信心。我们预计这些关闭将带来每年约1200万美元的调整后EBITDA改善，并使我们能够在每个市场实现盈利运营。同样重要的是，关闭这些门店将释放运营能力和注意力，我们将把这些资源重新导向今年150家门店的模式更新推广。
这些关闭并未改变我们的长期观点，即前方仍有充足的空白市场，我们继续计划在2026年净增30至33家新门店，但它们确实反映了更具纪律性的方法。展望未来，我们计划采用更集群化的模式进行扩张，以提高供应链效率和营销杠杆。我们也在调整市场进入方式。我们正在试点新的门店开业方法，以提高资本回报。例如，当我们在26年在弗吉尼亚州开设门店时，这些门店将首先由公司运营，目的是在将其交给独立运营商之前实现盈利。一旦证明成功，我们相信这种方法可以在我们继续发展业务时应用于更多市场。
我们今年早些时候做出的采用更严格标准的决定也加强了我们对26年新门店群组的展望，该群组现在预计将提供25%左右的内部收益率（IRR），而27年群组现在预计将提供高达30%的IRR，比我们一年前的预测显著提高。
UGO的战略审查。最后，我们正在仔细审查业务的各个方面，以消除干扰并提高股东价值。为此，我们决定对UGO进行战略审查。为了专注于使业务恢复可持续增长的重要事项，我们正在重新评估完全整合该业务所需的组织影响与预期收益之间的关系。
我想以直截了当的方式结束，说明我们的立场。我们没有达到股东、运营商或客户应得的结果，我对此负责。我可以告诉大家的是，我们清楚了解商业挑战，并且正在采取果断行动。我们优先考虑恢复客户的价值感知，重建定义这个品牌的机会性产品渠道，并重新激发门店的购物体验。我们看到了早期的、切实的进展迹象，同时，我们正在消除干扰，包括关闭表现不佳的门店和重新分配资源，以提供更强的运营业绩和资本回报。
前进的道路需要耐心，我们理解鉴于最近的结果，这很困难。我们将以实际交付的成果来衡量，而不是我们的承诺，我们打算通过执行来赢回您的信心。我们相信我们有正确的计划和合适的团队来执行这些计划，我期待在未来几个月分享更多关于我们进展的信息。
谢谢大家，感谢大家今天的时间。现在我将话筒交给Chris，由他详细介绍财务情况。
谢谢Jason。2025年，我们在关键战略举措方面取得了重要进展。然而，正如Jason在第四季度所分享的，我们遇到了影响财务业绩的阻力。我将先介绍第四季度的财务数据，然后分享对未来一年的展望细节。请注意，除非另有说明，我提供的比较均为同比数据。
从收入开始。第四季度净销售额增长10.7%，达到12.2亿美元，其中包括2025年第53周带来的8240万美元增量。剔除额外一周，净收入增长3.2%，主要受净新增门店的推动，部分被同店销售额80个基点的下降所抵消。同店销售额的下降（不包括额外一周的销售额）是由于平均交易规模下降170个基点，部分被客流量增长90个基点所抵消。
正如Jason所讨论的，我们认为有几个因素导致了同店销售下降，包括我们强调为日常商品提供更好的库存，这是以牺牲客户期望的有吸引力的价值商品为代价的，以及宏观因素，包括美国政府停摆对联邦资助福利的影响以及更具促销性的环境。
第四季度，我们净增和新增了7家门店。2025年，我们新增了42家门店，关闭了5家，年底在16个州拥有570家门店。毛利润增长11.5%，达到3.61亿美元，毛利率为29.7%。毛利率同比增长20个基点，但低于我们的预期，原因是季节性促销增加和为清理 excess库存而进行的额外降价。虽然这些降价影响了第四季度的利润率，但它们帮助我们以更健康的库存状况开始新的一年。
销售、一般及管理费用（SG&A）为3.371亿美元，本季度增长13.6%。占净销售额的百分比为27.7%，同比增长70个基点。增长是由于去年业绩成就调整大幅减少，以及门店网络的增长，部分被较低的 severance成本所抵消。Jason提到了我们计划关闭36家表现不佳的门店，我稍后会详细说明。与这些关闭相关，我们在第四季度确认了1.098亿美元的非现金长期资产减值损失。同样在第四季度，我们进行了所需的年度商誉减值测试，导致确认1.49亿美元的非现金商誉减值损失。
运营线以下。净利息费用为770万美元，比去年增加70万美元，原因是未偿还债务本金平均增加，但部分被平均借款利率下降所抵消。本季度的有效税率为10%，而去年为47.4%。同比变化主要是由于不可抵扣的商誉减值。
净亏损为2.182亿美元，或每股完全稀释亏损2.22美元，而去年净收入为230万美元，或每股完全稀释收益0.02美元。调整后净收入增长28.8%，达到1870万美元，或每股0.19美元。本季度调整后EBITDA为6800万美元，高于去年的5720万美元，主要受第53周的推动。这也为调整后EBITDA利润率贡献了40个基点，本季度为5.6%，而去年为5.2%。
转向资产负债表和现金流量表。我们年底的现金为6960万美元，循环信贷额度上约有1.75亿美元的可用容量。2025年经营活动提供的净现金增加1.1亿美元，达到2.221亿美元，主要由更严格的库存管理和其他营运资本改善推动。
2025财年的资本支出（扣除租户改善补贴前）为2.203亿美元，比2024财年增加1340万美元，主要是由于2025年净新增门店数量增加。2025财年扣除租户改善补贴后的资本支出约为1.92亿美元，比我们2.1亿美元的展望低1800万美元。第四季度末，扣除发行成本后的总债务为4.929亿美元，比年初增加1540万美元，净杠杆率为调整后EBITDA的1.7倍。
在转向指引之前，我想更详细地分享Jason讨论的门店关闭情况。谨慎、有纪律的资本管理和提高投资资本回报率是我们的核心优先事项。我们严格对待门店关闭流程。我们首先评估所有四面墙调整后EBITDA为负（不包括TCAP负担）的门店。
我们基于房地产质量、竞争动态、运营执行和近期趋势制定了评级系统，并将这些评级应用于整个门店组合。从那里，我们模拟了门店层面的净现值（NPV），并将其与估计的租赁中断成本进行比较。我们还确保任何关闭都符合我们的长期战略计划。经过彻底审查后，我们决定关闭36家未达到我们业绩标准的门店。完成后，我们预计这些关闭将带来每年约1200万美元的调整后EBITDA改善。这将使我们未来能够在各个市场更盈利地运营，同时将我们的财务和运营资源集中在能够获得最强回报的地方。
我们预计在第二季度完成这些门店关闭，并预计今年将产生约5700万美元的现金费用、约1200万美元的坏账费用，部分被退出这些门店租赁相关的约5200万美元的净非现金租赁负债注销所抵消。正如Jason所指出的，我们为2026年和2027年新门店群组制定了严格的承销标准，我们更新门店的相对表现让我们对计划未来开设的门店充满信心。
现在，关于我们的展望。我们在今年开始采取深思熟虑的行动，旨在加强运营表现并使公司能够提供改善的财务业绩。然而，正如您可能预期的那样，其中一些行动将影响我们2026年的业绩。门店关闭将减缓收入增长，我们正在进行的促销投资将反映在近期毛利率中。
具体而言，关于门店关闭，我们预计今年第一季度由于关闭门店的库存清算影响，毛利率将面临约40个基点或约400万美元的压力。还需要注意的是，2025年的第53周贡献了8240万美元的销售额和900万美元的调整后EBITDA。这些收益不会延续到2026年。
全年来看，我们预计同店销售额增长在-2%至持平之间。第一季度，我们预计同店销售额在-2.5%至-1.5%之间。除了门店优化计划关闭外，我们预计全年净增30至33家新门店，各季度分布较为均匀。我们预计2026财年总净销售额在46亿至47.2亿美元之间。我们预计关闭36家门店将对收入增长产生约2%的影响。
全年来看，我们预计毛利率在29.7%至30%之间，反映上半年推动销售的促销投资和关闭门店的库存清算影响。我们预计第一季度毛利率在29.6%至29.8%之间，或不包括前面提到的门店关闭计划的库存清算影响则为30%至30.2%。
2026财年，我们预计调整后EBITDA在2.2亿至2.35亿美元之间，第一季度调整后EBITDA在3900万至4300万美元之间。全年，我们预计折旧和摊销约为1.36亿美元，主要由扣除租户补贴后的约1.7亿美元资本支出推动。这包括门店开业和改造、配送中心和系统以及门店维护项目的投资。
全年，我们预计净利息费用约为2700万美元。我们预计2026年将产生可观的经营现金流，用于发展和维护业务以及为门店关闭相关的现金需求提供资金，金额在5100万至6300万美元之间。我们预计基于股份的薪酬约为1800万美元，正常化税率为28%，全年平均完全稀释股数约为9900万股。因此，我们预计全年调整后每股收益在0.45至0.55美元之间，第一季度调整后每股收益约为0.01至0.04美元。
总之，虽然我们对第四季度的业绩感到失望，但我们清楚并自信地知道恢复业务实力所需的步骤，并且我们正在采取果断行动以实现业务的承诺和潜力。这项工作需要时间，但通过推动关键战略优先事项并专注于执行，我们相信这将加强我们的价值主张和门店体验，并支持未来几年持续更强的业绩。
现在，我们开放提问。
谢谢。现在我们将进行问答环节。[操作员说明] 谢谢。第一个问题来自Craig-Hallum的Jeremy Hamblin。
感谢回答问题。我想首先了解一下同店销售趋势。您提到2月份相比1月有100个基点的改善。想了解一下这背后的背景，以及进入2026年以来客流量和购物篮的变化情况。
好的，嗨Jeremy，我是Chris。去年第三季度，您可能记得，我们在季度末开始看到一些疲软，然后进入第四季度，当然我们谈到了政府停摆及其对SNAP和EBT的影响，这影响了10月和11月，我们原本期望12月能恢复正常。然而，我们并没有完全看到这一点。实际上，这种情况持续到12月，甚至有所恶化。
当时的促销活动非常激烈，外部环境确实变得更糟，然后这种情况延续到1月，我们在1月触底。但一直以来，客户数量保持正数。虽然增长不如预期，但一直持续到1月都是正数。然后，正如Jason在2月指出的，当我们开始投资进行一些促销活动时，我们看到2月有大约100个基点的恢复，预计随着我们继续促销，3月也会有所改善。
明白了。那么可以认为，您对第一季度的预期是明显的负数。
是的，这就是我们的指引。对吧？是-2.5%到-1.5%。[语音]
好的。回到核心问题，您已经确定价值和价值主张是问题所在，因为听起来您在购物篮方面遇到了困难。是因为您没有客户群体正在寻找的合适商品，还是这真的与竞争有关，竞争对手的价值更接近您的价格点，竞争更加激烈？
我是Jason，我来回答这个问题。我们可以清楚地看到，价值下滑是因为12月至1月期间机会性商品组合的数量和广度出现了缺口。我们知道，最终恢复这一点将改善价值感知和同店销售。我们的客户将机会性商品称为超值优惠或促销，这对我们推动价值感知绝对至关重要。在这段时间里，我们显然一直在密切监控这一点。势头正在建立。我们的机会性商品占比在过去一个月比1月环比提高了约200个基点，发货量提高了约150个基点。您关于购物篮的问题直接与机会性商品有关，因此我们每笔交易商品数量的下降可以通过我们的计划解决。我们整个团队都专注于并支持在采购方面推动改进，以推动机会性产品的供应链。
明白了。好的，感谢回答问题。我退出提问队列。
谢谢Jeremy。
下一个问题来自Jefferies的Kylie Cohu。
嘿，非常感谢回答我的问题。我今天代表Corey Tarlowe提问。我只是对SNAP福利感到好奇。具体想问一下2月份刚刚实施的削减，以及您能提供的关于消费者对SNAP变化反应的其他信息。谢谢。
好的。也许我带您回到11月。我知道当时有很多关于这个问题的讨论。我们最终在11月经历的是EBT销售额两位数的下降。由于SNAP福利中断，这给我们带来了一些干扰。我们在12月确实看到了恢复，但没有达到我们预期的水平，我们仍在继续监控。但在第四季度，基本上就是这样。11月的中断，大约略低于我们销售额的10%在那段时间出现了两位数的增长。
明白了。那么，我想知道最近的削减是否已纳入指引？
是的，2月已经恢复，如果这是需要提及的事情，并且它已纳入指引。
太好了。非常感谢。
下一个问题来自TD Cowen的Oliver Chen。
嗨Jason和Chris。在您的开场发言中，您认为在解决机会性问题方面，哪些是可以更早或更快解决的，哪些是长期的？然后您提到在运营、商品销售和供应链方面有很多新领导者。您如何让我们对这些新领导层以及为确保未来优化而进行的正确测试感到放心？
最后，这可能相关，但关于消费者对价值的感知与您为纠正机会性商品所做的努力之间的关系。换句话说，消费者需要一段时间才能回来吗？或者您如何看待客户感知与您所提供的产品以及时间安排之间的关系？谢谢。
好的，谢谢Oliver。也许我先回答第二个问题。当我们审视业务时，我们可以清楚地看到机会性商品目前存在供应和组合方面的内部缺口，而价值直接与这类产品的数量有关。您可以将其视为促销权重。我们认为恢复这一渠道需要3到6个月的时间。我们正在实施的促销活动，我们创造的合成促销，基本上是在我们将其调整到位所需的时间内的桥梁。价值感知在我们的业务中绝对是由机会性产品的深度和广度驱动的。我们仍然相信，供应充足。我们不认为这是我们目标的限制因素，但我们在提供这一点上还有一些工作要做。
我们已经采取了一些措施来确保这一点的实现。第一，我们将采购团队统一在一个领导者Matt Delly之下。他在该业务方面有经验。我们对我们为该团队提供的支持感到满意。我们在那里增加了一些资源。正如我提到的，在发货量和组合方面有势头。我们在供应链方面进行了一些变革，新的领导层创造了容量，以确保当机会性商品可用时，我们可以将产品通过系统流动。我们确实清理了一些普通商品和保健品（HABA）中生产力较低的库存，我们认为这将非常有帮助，并且我们在机会性商品方面有很多继续扩展的机会。这就是价值感知部分。
关于新领导层的问题，显然任何业务都有学习曲线。我仍在学习。我认为在这一年里我在这个业务中学到了很多。我们将应用这些学习来在每个阶段改进业务。我对我们引进的团队充满信心。他们非常有能力。我们从同行以及运营商那里得到了很多关于他们的参与度、对业务的理解以及他们随着时间推移将在这里交付的成果的积极反馈。
非常感谢，Jason。致以最诚挚的问候。
下一个问题来自Morgan Stanley的Simeon Gutman。
下午好。我是Pedro Gil，代表Simeon提问。第一个问题，我想问一下您提到的全年4000万美元的促销投资。请问这些投资涉及哪些特定类别或商品类型？它们会一直存在吗？会成为永久性的吗？或者随着时间的推移可以收回一部分？是否有任何抵消措施？您能依靠供应商或与供应商合作寻求效率来尝试减轻对底线的一些影响吗？
好的。感谢这个问题。澄清一下，金额约为2000万美元。我们正在做的是，在某些情况下，使用生鲜产品，直接送到门店的品牌优质产品作为桥梁。这不是我们利润表的永久部分。我们认为，我们处理这一问题的方式是根据机会性产品的缺口来权衡促销，这就是我们确定必要规模的方式，因此不是永久性的。机会性商品成为我们业务如此重要部分的原因之一是它既推动利润率又推动价值。另一方面，我们不是传统的促销公司，也不打算成为传统的促销公司。因此，当您促销这类产品时，利润率通常较低。但我们努力确保在短期内为客户提供价值，同时努力缩小这一缺口。
好的，太好了。抱歉，请继续。
不，没关系。感谢您的问题。
好的，作为后续问题，关于营销组合，这是您上个季度提到的导致第三季度末部分疲软的因素之一。您能更新一下第四季度的情况，以及您对2026年的看法吗？
这是个很好的问题。我们在9月那段时间之后调整了营销的权重和渠道。到目前为止，在第一季度，我们在营销支出的执行方式上看到了不错的结果。我们更多地转向户外广告和搜索，减少了一些较小的项目以及一些我们认为没有针对正确目标群体且没有达到我们期望的支出价值的广泛营销。所以我们认为我们现在已经调整到了正确的位置。
好的，太好了。谢谢。
谢谢。
下一个问题来自Guggenheim Partners的John Heinbockel。
嘿，Jason，我想先问一下日常产品和机会性产品之间的联系，以及对日常产品和机会性产品的关注。这仅仅是仓库容量的问题吗？然后您提到了3到6个月的渠道。我很好奇您认为需要多长时间才能重新采购机会性产品。我认为这应该相当快，对吧，采购、入库和上架。也许您能谈谈为什么需要那么长时间才能达到您想要的水平。
好的，John，我期望在未来90天内看到的是两到三件事：通过创建这个桥梁以及我们在机会性产品方面的工作，我们期望看到流量改善200个基点，机会性商品组合改善200个基点。我还期望看到一些价值感知分数的提高。然后在销售方面，客流量数字超过2%，每笔交易商品数量（UPT）稳定。当我们查看第四季度末和第一季度初的业务时，UPT部分面临压力，这确实都来自机会性商品。
关于日常产品的问题。对我们来说，日常产品只是为了达到最低标准。所以这不是主要部分。我们门店中的大部分产品是机会性的，并且将保持这种状态。我认为我们现在正在做的是调整这些商品组合，以确保“寻宝”体验是主要亮点。这是我们客户关心的，也是我们的差异化优势，也是我们的未来。
作为后续问题，东部的24家关闭门店，至少我可能理解错了，不包括UGO。我的意思是，您如何看待这次审查？您认为会有UGO门店关闭吗？UGO显然是公司拥有的。您对它们是否保持公司所有、是否转型的思考过程是怎样的？您认为这次审查的结果会是什么？
好的，我的意思是，我们努力执行扭亏为盈并缩小关注点，导致我们得出结论，我们希望对该业务进行战略审查。有几点要说。我们对该业务、那里的团队、市场有信心；它继续盈利且稳定。但考虑到我们的优先事项以及核心业务的趋势，我们希望确保评估我们的选择。John，目前我还不知道结果会是什么，但我们正在评估从完全整合到潜在出售的各种可能结果。但我们将根据各自的优点评估每一个结果，我们会随着时间的推移向您更新进展。
好的，谢谢。
谢谢John。
下一个问题来自Wells Fargo的Edward Kelly。
是的，下午好。那么，退一步说，如果我们想想您来之前的业务状况以及目前的发展方向，您知道，有系统问题造成了干扰，然后您提到了一些关于营销和SNAP的事情，然后显然环境似乎更具促销性。
您正在对此进行调整，但这如何影响您对业务长期利润率结构的思考？然后当您考虑门店增长等问题时，您明年仍在开设门店。这些租约可能已经签订了吗？您还在签署之后的租约吗？我们如何看待这一切对业务更大图景和长期的意义？
好的，关于利润率结构的大图景，我们有信心随着时间的推移能够扩大利润率。我们现在正在做的，正如我提到的，是一个临时的桥梁。机会性商品是驱动利润率增长的因素，对客户有价值吸引力。我认为当您谈论系统时，我们只会在业务运营方面变得更好。当我们摆脱那个时期时，我们将能够做很多事情，包括我在开场发言中提到的，即为我们的运营商提供支持，让他们在自己最擅长的事情上做得更好。
关于门店关闭，我想花一点时间谈谈，因为我认为考虑到公司的背景，这真的很重要。首先，我们不会再进行另一次重组。这就是全部。如果您回顾过去一年在这方面的情况，第一季度，公司决定放缓单位增长。过去的做法，我猜，真正推动高单位增长——高个位数的单位增长带来了一些挑战和功能障碍。显然，我们有很大的空白市场，但我们需要确保为可持续增长创造有利条件。我认为这真的很重要。当我们在1月进入新的一年时，我们希望确保花时间审查业务的每个部分，门店网络就是其中的一部分。
因此，我们得出结论，关闭36家没有可行盈利途径的门店，我们希望确保资源集中在业务的关键优先事项上。这些是我们考虑过的一些事情。过去一年我们在网络和增长方面的流程非常注重可持续增长和投资资本回报。其中的关键因素包括选址、质量、确保销售生产力潜力等。我认为，36家门店中的许多房地产面临很大挑战。
我们现在正在承销具有更大潜力的门店位置。我们花时间降低了资本支出成本。过去几个季度我们的谈话包括集群化、等待核心市场、利用营销、品牌实力、供应链。显然，运营商是关键。因此，我们看待今年30%至33%的承销前景。我们去年也对该投资组合做出了决策，对25%的内部收益率以及次年该门店群组30%左右的内部收益率感到更加满意。因此，增长显然很重要，但我们希望确保在增长的同时提高公司的实力。
好的，作为后续问题，您提到12月开始的高度促销的外部环境。您能提供更多细节说明这种促销活动来自哪里以及范围有多广吗？
好的。我们覆盖全国许多不同的州，我们看到，你知道，选择你的促销活动，从感恩节前开始的更深层次的促销活动一直持续到12月、1月初，市场上有一些相当激进的高低价策略，我们看到在我们的交叉竞争商品中持续的激进态势。所以我们会将其描述为更具促销性，并且，你知道，我们的店内客户等等。我们看到，你知道，那里的可负担性挑战。我认为，你知道，我们在12月和新年期间在机会性商品方面的缺口，你知道，显然影响了业务，我们需要加倍努力确保我们能够在这方面做出重大交付。
太好了，谢谢。
谢谢。
下一个问题来自Telsey Advisory Group的Joe Feldman。
是的，嗨。谢谢回答问题，各位。我想我的第一个问题也是关于门店的，您能——我想，为什么您会在今年开设大约30家新门店，而之前您还没有确定现有门店的最佳格式？在我听来，我们还没有完全确定格式，但我们仍在继续开设门店而不知道什么是正确和最佳的格式。也许您可以先解决这个问题。
当然，Joe。我认为我们今年投资组合中的门店，首先，高度集中在核心市场。所以，你知道，想想西海岸，这是我们调整的重要部分。我们取消了一些我们认为潜力不高的位置，我们相信这种方法是开设门店的更有吸引力的方式。我们显然已经签署了租约的门店数量较少。但在经过严格的网络审查后，我们仍然认为这对业务是正确的做法。
好的，明白了，谢谢。如果我没听错的话，Jason，您在准备发言中提到您将开设门店，开设公司拥有的门店，然后稍后再交给独立运营商（IO）。这似乎是战略上的一个相当大的变化。也许您能帮助我们理解这一点。
当然。是的，也许我会谈谈公司过去的成功做法。在像加利福尼亚这样我们长期开设了很多门店的地方，强大的运营商通常会开设新门店。你知道，在新门店中，能力、技能、对业务的理解非常重要。新门店通常很难运营。在爬坡阶段，销量往往较低。因此，当我们看向东部这样门店数量少得多的地方时，网络相对较新。团队的经验显然与加利福尼亚这样的地方处于不同的水平。我们认为，第一，选址的强度显然是关键，但第一年的销售生产力数字至关重要。
我们确实希望所有运营商都有赚钱的机会，吸引高技能人才加入业务是我们正在做的非常重要的一部分。因此，我们承担一些风险，通过推动第一年的销售生产力，目的是在第一年之后以更稳定的方式将其交给我们的运营商。我们认为，这种方法可能是我们在该国东部地区理解业务的一种有趣方式。
关于这一点，再问一个简短的问题。抱歉，但这是否意味着您会让西海岸非常成功的独立运营商去为您经营东海岸的门店？
是的，我们有过这种情况。所以这不是——以前发生过，但显然，当你考虑跨 country 调动时，只有少数人愿意接受这种挑战。所以你通常是从一个地区招聘。对。这也很有帮助。因此，当我们建立团队和市场时，这会变得更容易。但我们确实认为，从销售生产力的角度让门店加速发展至关重要。我们想看看这是否是我们长期改善业绩的方法之一。
明白了。谢谢，各位。谢谢Jason。非常感谢。
不客气。不客气。
下一个问题来自UBS的Mark Carden。
下午好。非常感谢回答问题。我想从未来的独立运营商（IO）开始。您可以采取哪些措施来帮助 reassure 您的独立运营商这是公司的长期机会，尤其是考虑到您正在进行的退出。你们谈到了支持。您是否计划在近期提供额外的激励措施，或者独立运营商的需求和保留率是否与您过去看到的一致？
这是个很好的问题。这里有几点。关闭36家门店的重组是这些业务没有可行盈利途径的结果。正如我们所谈到的，我们确实希望确保我们的运营商健康，他们有合法的机会从他们为我们的业务和社区带来的技能和努力中获利。我们非常专注于为运营商提供更高水平的支持，包括工具、报告，并减少业务中的摩擦，以帮助他们增加销售额、提高利润、使业务更易于运营，显然，共同加强品牌。所以我们现在的情况是，同店销售增长至关重要，因为随着同店销售增长，利润表也会随之改善，我们的运营商，你知道，我们显然在这次电话会议前的几周花了相当多的时间与他们分享这个计划。他们对此感到兴奋，支持，并且，你知道，大家都在同舟共济。
因此，我们为运营商带来的帮助他们提高业务盈利潜力的一件事是，我们最近推出的一些措施为他们提供了改善底线的真正机会，包括现在嵌入到我们订单指南中的生鲜肉类和农产品库存管理系统。我们还引入了同行群体可比性和关于损耗等问题的异常报告。所有这些都为他们提供了立即和明显的机会来解决和提高他们的利润和健康状况。这就是我们的想法，但目前我们没有考虑其他任何事情。但整个公司，包括我们的运营商，都专注于推动同店销售增长。
这很有帮助，谢谢。作为后续问题，您谈到36家关闭门店更多集中在东部，但您仍然致力于该地区，不会完全退出任何州。您如何看待该地区未来的增长速度？考虑到东部的门店密度可能较低，在未来几年增长是否会被淡化？您是如何考虑的？
好的，这是个很好的观点。你知道，有几点要说，你知道，我们相信在那些回报令人失望的地区，增长是可以扩展的。特别是在东部，正如我提到的，我们正在为该业务创造有利条件，包括我们推出的方式。我们刚刚谈到了弗吉尼亚州，我们如何承销和选择位置很重要。
我们已经调整了核心市场与新市场门店的组合，并且在过去几个季度已经这样做了，这反映了我们所指出的一些回报。特别是在东部，我们剩下的51家门店在四面墙基础上都是盈利的，并且在过去几个季度的同店销售增长超过3%。我们认为，我们刚刚在东部开设的配送中心，团队完美地开设了它，将极大地支持这些门店所需的产品可用性改善。你知道，那里的工作将继续，但我们可能会在像东部这样的地方以比过去五年肯定更缓慢的速度发展。
非常感谢。祝你们好运，各位。
谢谢。
下一个问题来自Bank of America的Robbie Ohmes。
嘿Jason，感谢让我加入，我想跟进关于独立运营商（IO）的问题。独立运营商是否仍然存在与系统相关的执行问题，这是否是一个阻力？
另一个问题是关于你们正在进行的促销活动。独立运营商是否分担促销资金，这是否会成为他们的阻力？价值下滑是否与独立运营商在门店突出展示什么或从低价购物篮中购买什么的决定有关？任何关于这方面的想法都将非常有帮助。
当然，Robbie，谢谢。很高兴与你交谈。关于系统部分，我们今年的方向是有四个方面我们想支持我们的运营商。首先，当我们以任何方式与他们互动时，我们希望通过帮助他们提高销售额来增加价值，我们想帮助他们提高利润，我们想让业务更容易运营。显然，所有这些工作共同作用是为了提高品牌实力，从而为客户创造忠诚度。
关于系统的问题，我们有一个很长的清单，这些事情妨碍了他们，在门店造成了摩擦。我们还有一些工作要做，我们将在第一季度末左右清理。我们在那里取得了进展。还不完美，但我们清楚——当我们与运营商交谈时，我们已经恢复了工具，我们做出了改变，并且我们继续取得进展。
我想，我已经告诉运营商，我们希望让门店尽可能容易运营。我们希望他们专注于客户，改善他们的业务，并与他们的团队合作。正如你所指出的，在过去几年里，他们因系统问题而分心不少。在促销方面，确实存在一些分担。显然，这里的模式是分享盈利能力，但我们也对短期内的情况做出了一些决定。我们显然一直在密切关注利润率，并确保我们尽一切可能确保运营商盈利和健康。这是两个问题。
也许Robbie，你还有第三个问题……
是的，也许可以这样说，例如，门店中机会性产品的百分比有所下降。这是因为独立运营商失去了灵活性，还是独立运营商集体决定减少机会性产品，或者这是中央层面的决定？
不，运营商非常关注机会性产品。他们绝对有动力增加销售额和推动利润率。这是他们首先审查、查看和试图理解的事情之一。我认为，如果你回顾过去，这里发生的一件事是在23年实施新系统时，我们确实看到机会性产品占比大幅下降。其中一些我们认为与工具和可见性有关。一些与扩展定制产品或在某些情况下自有品牌实施的工作有关。但运营商有动力推动这一点。我们现在正在做的只是确保我们尽一切可能增加这些选择的供应和质量，让我们的运营商能够充分利用这一点，客户获胜，我们在销售额和利润率方面也获胜。
明白了。非常有帮助。谢谢，Jason。
不客气。谢谢。
[操作员结束语]