托德·佩内戈尔（总裁兼首席执行官）
拉维·塔纳瓦拉（首席财务官兼北美区总裁）
丹尼斯·盖格（瑞银）
早上好。我是丹尼斯·盖格，瑞银的餐厅行业分析师。我很高兴欢迎并激动地邀请到托德·佩内戈尔——棒约翰总裁兼首席执行官；拉维·塔纳瓦拉——棒约翰首席财务官兼北美区总裁来到台上。今天代表棒约翰出席的还有希瑟·霍兰德——高级副总裁、投资者关系、财务规划与分析及战略主管；以及萨拉·伯内特——投资者关系总监。
棒约翰是美国排名前五的快餐披萨连锁品牌，在全球拥有约6000家门店。该品牌在2025年经历了转型，专注于改善北美加盟商的经营状况，同时继续在国际市场实现强劲的同店销售增长。
有鉴于此，托德和拉维，非常感谢你们今天能来到这里。
嗯，谢谢你邀请我们，丹尼斯。这是我们的荣幸。
非常感谢。这很棒。托德，或许从你开始吧。你现在在棒约翰已经工作了大约一年半左右。所以我想了解一些你对这个品牌、公司以及未来机遇的总体看法。
好的。我想谈谈上任18个月后的一些感想。我的意思是，这是一个消费者显然非常支持的品牌。我们有很多品牌忠诚度。我们在价值定位方面需要做一些工作来重新回到正轨，而我们已经做到了。我们希望继续强调质量以及我们在该品类中与众不同的方面。我们在这方面已经取得了很多成就。并且我们在业务的品牌健康指标方面取得了很大进展。
我们真正关注的是，我们需要做些什么来真正吸引新客户加入品牌。我们在重建创新产品线方面有很多工作要做。我们已经完成了这项工作。我们已经讨论过刚刚在第一季度推出的深盘披萨，以及一系列稳定的产品阵容，如果你们愿意，我们可以在今天剩下的时间里再详细讨论一下今年余下的时间。所以我们将继续推出新消息。
我们需要做一些工作来确保我们能够交付创新产品线并真正改进核心产品，去年我们通过烤箱校准工作做到了这一点，我们降低了烤箱速度和温度，这确实为我们的成功奠定了基础。在技术方面有很多工作，一些是基础的，一些是面向消费者的。
我们为消除应用程序中的摩擦所做的工作，我们在网站上继续进行的使订购体验更轻松的工作，我们与谷歌合作利用他们的订购代理来推动一些团体订购，为我们的棒约翰奖励计划会员提供语音订购，这些都将随着时间的推移带来回报。
我们的忠诚度计划已经回到正轨。我们的忠诚度客户非常忠诚。在过去一年中，棒约翰奖励计划会员的兑换量翻了一番。这是一项很好的长期投资。他们的消费频率是非奖励会员的2.5倍。而且我甚至还没到任之前，国际业务就已经做了很多艰苦的工作，我们现在看到了成果。目前国际业务有很大的发展势头。
可能我和团队花了更长时间的最后一件事是在系统中重新建立我们的合作社。披萨是一项全国性的游戏，但却是在地方层面竞争。我们需要重新回到地方层面的竞争。正如我们几周前在财报电话会议上所讨论的，我们现在已经成立了50个合作社，占美国系统销售额的约一半，随着今年的推进，这将真正帮助我们，因为我们将有更多的地方层面的压力来补充我们的全国性支出，但实际上是以统一的力量来做这件事。所以我们在地方层面作为一个团队进行战斗。
所以已经做了很多基础工作。我们正处于关闭一些表现不佳的餐厅的轨道上。我相信我们会稍微讨论一下这个问题。我们在特许经营转售方面继续前进，去年售出了85家餐厅，东南部还有大约29家将在短期内完成，但实际上是在将公司所有权比例降至北美业务的中个位数水平。
太棒了。有很多事情在进行，有很多需要深入探讨。不过，在我们深入之前，或许你能对昨天有关收购该业务的报价的报道发表一些评论吗？有什么可以说的吗？
是的，我真的不能对市场猜测或市场谣言发表任何评论。不过谢谢你的提问，丹尼斯。我的意思是，这一直是一个持续的情况，对吧？我担任这个职位18个月了，我想几乎整整18个月，关于这个品牌总有一些谣言。我们真正专注于成为最好的棒约翰，成为行业中最好的披萨制造商，并努力执行我们制定的战略。
太棒了。或许我们可以从披萨品类本身开始，特别是考虑到你在其他一些大型品类中的经验。特别是在美国，你如何看待这个品类？你如何看待该品类的长期增长潜力，当然还有棒约翰在未来几年在该品类中的地位？
是的，我认为我们在该品类中处于有利地位。我认为当你考虑我们在质量信息方面的立场：新鲜、从不冷冻、原创面团、六种简单配料，所有这些对下一代消费者都非常相关。披萨品类将是一个久经考验的品类。它会有起有落，但会随着时间的推移继续增长。消费者群体对该产品有很好的价值认同和深厚的联系。我们的机会是继续创新，带来新消息，吸引人们。新消息可以围绕产品，但也可以围绕技术，以连接下一代消费者的心灵和思想。作为一个品类，它的增长比我们历史上看到的要慢一些。但这是在快餐披萨领域。
当你看更广泛的披萨市场时，我的意思是，获得披萨的途径有很多，无论是便利店、零售店还是冷冻食品区。我们必须确保我们脱颖而出，真正将大部分客户带回快餐披萨品类，并使他们倾向于选择棒约翰的高品质和实惠价格。这就是我们专注于做的事情。
很好。你刚才提到了可负担性和价值。考虑到当前环境和竞争背景，你如何看待2026年品牌的价值定位？棒约翰目前在价值方面的定位如何？
是的。不，我们一直在与特许经营系统就此进行合作。而且我知道拉维在这方面花了很多时间与他们交谈。你看我们在第四季度的举措，我们有50%的到店自提优惠。我们确实必须通过9.99美元的“自定义披萨”来满足消费者的需求。随着深盘披萨的推出，我们能够将消费者从9.99美元升级到11.99美元，这对我们的业务来说是件好事，但价格仍然非常实惠。我们将继续与特许经营社区合作，确保我们努力做好“杠铃策略”，提供适当的促销活动，利用我们的奖励计划提供巨大价值，利用客户关系管理（CRM）进行更有针对性的营销。
不过，拉维，在这方面还有什么补充吗？我知道你花了很多时间与特许经营社区交流。
我们的“棒约翰搭配”（Papa Pairings）产品一直保持一致，也就是我们的混合搭配产品，我们真的专注于推动消费者对其的有效使用。我们看到，一致性以及为消费者提供令人难以置信的选择的优惠，在价值感知方面带来了很多好处。他们知道会得到什么，并继续专注于此。我们认为，这种策略适用于我们如何看待深盘披萨和三明治，随着时间的推移和使用的增加，我们将以合理的价格点提供引人注目的优质产品，并且“杠铃策略”的另一部分将真正发挥作用。随着时间的推移，我们将在混合搭配和真正的优质创新方面保持一致性。
而且我确实认为重新建立地方合作社并进行地方层面的竞争，确保无论我们在全国范围内推广什么，他们都可以在地方层面补充“杠铃策略”的高端或低端，并将其中一些资金投入到聚合器环境中，我们知道在那里与消费者见面并竞争很重要。随着今年的推进，这些都是我们拥有的杠杆。
很好。让我们谈谈——我不知道这是否是“杠铃策略”的另一端，但当我们考虑2026年及更长期的菜单创新时，你谈到了深盘披萨、三明治，蛋白质 crust 披萨听起来真的很有趣。你如何看待创新以及这些项目和其他项目在棒约翰菜单中的定位？
是的。我们真正需要做的是吸引新客户并带回一些流失的客户。我的意思是，我们在现有客户群方面做得非常好。忠诚度计划对我们非常有效。但我们需要创造一些新的消息和兴奋点。其中一些消息是为了摆脱同质化的困境。我之前提到的烤箱校准工作确实为所有这些奠定了基础。深盘披萨是一个重大举措。我们以前没有涉足这个领域。它是该品类的重要组成部分，而且我们可以在没有运营复杂性的情况下制作出很棒的深盘披萨。它是一次烘烤完成。过去，它需要在烤箱中烘烤一次半，这真的很有挑战性。
但我们确实知道，除了核心披萨之外，我们一直在挣扎，对吧？我们在配菜方面遇到了挑战。所以我们在实惠配菜方面有一些工作要做，以确保附加产品可以在适当的价格点。我们谈到了将 Papadias 和 Papa Bites 从菜单中移除。它们确实是节奏破坏者。你可能正在制作很多披萨，然后遇到这两种产品，它们会完全打乱节奏。存在运营复杂性，而且它们的销量一直在下降，重复购买率不高。所以我们正在将它们下架。我们一直在测试如何进入手持食品领域。我们的三明治业务测试结果非常好，而且运营复杂性低得多。
然后我们有一些有趣的东西即将推出。我们知道我们必须在消费者所在的地方与他们见面。在当今环境下，单人份披萨尤其重要，需要加入菜单，而且我们有一个非常酷的合作项目将在夏天推出，我们对此非常兴奋。
不过，拉维，在这方面我还有什么遗漏吗？
我认为从创新的角度来看，我们继续认真思考能够带来高重复购买率的产品，以及足够简单以便我们在整个菜单中很好地执行的产品，我们一直在思考如何在周五晚上制作完美的披萨。这是我们创新战略的重要组成部分。这是一个重要的调整。我们真的专注于确保餐厅在高峰时段得到良好支持，以提供优质的披萨。
丹尼斯，这一直是我们的重点。首先，我们如何成为行业中最好的披萨制造商？我们如何培训，如何支持？我们如何消除一些复杂性，确保每次访问都有良好的体验。拉维真的一直在整个系统中推广客户服务理念。但随着时间的推移，当我们真正校准和使用这些烤箱时，我们可以成为行业中最好的烘焙师。而且有机会不断扩大我们的总可寻址市场（TAM），更类似于当地的夫妻店披萨店，提供我们的产品，以运营高效的方式做到这一点，但以更实惠的价格点。这就是我们开始演变的方式，以确保我们能够更好地竞争，并真正忠于我们一直以来的“更好的配料，更好的披萨”的质量信息。
关于这一点，托德，你们认为目前获得了应有的认可吗？我知道近年来关于更好的质量、更好的配料一直存在一些争论。你认为在客户认知方面，这个旅程处于什么阶段？
是的，这很有趣。人们了解我们并且可以重复这个口号，对吧，“更好的配料，更好的披萨”。我认为他们确实给了我们一些质量上的认可。但在当今价格敏感的环境中，它不像我希望的那样成为一个重要的决胜因素。但我确实认为随着时间的推移，它显然会使我们与众不同。特别是当我们演变成更像家乡披萨店的实惠价格点时，我们的质量将脱颖而出。而且我们得到了认可。我的意思是，当你看我们的质量感知分数时，我们确实得到了认可，但消费者有点资金紧张，真正首先关注价值，其次才是质量。但我们将继续讲述我们的故事。
我们在“认识制作者”（Meet the Makers）活动中所做的一切，以及真正谈论我们的六种简单配料、我们的所作所为、完全定制化以及我们如何真正为消费者提供高品质的披萨，都是我们长期需要的正确方向。我们只需要保持忠诚并日复一日地兑现承诺。这就是为什么拉维一直专注于客户体验，为我们的团队创造成功的条件，甚至升级我们的一些店面。
是的。我们设计菜单的部分内容是为了与竞争产品保持价格 parity，以允许试用和低门槛转换。所以我们想赢得消费者。我们相信消费者需要试用我们的产品，这就是为什么我们的混合搭配产品，称为“棒约翰搭配”，价格为6.99美元，与竞争产品相当。所以我们将平衡我们的“杠铃策略”，通过创新赢得消费者的心灵和思想，并通过像混合搭配这样的策略提供低门槛试用。
正如——你们几分钟前都提到了与创新相关的运营。当你们推出一些新项目时，菜单上是否有其他项目必须下架？我的意思是，似乎一切都是通过运营的视角来完成的，确保运营顺畅。
不，我认为我们已经下架了需要下架的东西。我的意思是，重点是那些主要的节奏破坏者。我的意思是，我们在一些SKU上做了一些小的调整，但这两种产品已经在菜单上有一段时间了。但我认为这不仅仅是下架SKU。而是我们需要在餐厅中加强什么，确保我们在那里，不仅仅是通过指导来追究责任。但是拉维，你为什么不谈谈你在系统中所做的一些服务理念工作呢？
是的。我们在菜单简化方面的战略真正驱动力是通过什么能提高消费者满意度、什么能健康地转化为盈利能力以及最终什么能推动消费者重复购买行为的过滤器。所以当我们花更多时间与特许经营商社区谈论菜单的未来时，我们真的围绕这些概念团结起来。就像我们想要很高的满意度分数，这些产品能推动重复购买吗？从服务的角度来看，我们只是专注于友好和服务，到店自提是我们业务的重要组成部分。所以我们有机会与消费者进行有意义的丰富互动，我们珍惜这些时刻，因为这是我们试图推动的整体体验的一部分。
是的。毫无疑问。营销方面呢？托德，你刚才提到了地方层面的部分。我们如何看待营销策略、营销投资水平？有没有关于——你刚才提到了合作伙伴关系，也许还有一个合作项目。在营销方面有什么总体的要点可以谈谈吗？
是的。我认为我们的机会是，第一，我们将继续讲述我们在披萨体验中提供的高品质的故事。第二，通过稳定的创新，你会看到我们确实确保我们将这些新客户招募到我们的品牌中，仍然通过质量的视角，但带有新消息。我们已经增加并将继续从我们的损益表中投入资金。我的意思是，去年我们花费了2450万美元来支持系统。今年，我们已经讨论过花费2200万美元。其中一些是增量营销。一些是帮助提供利润空间，以确保我们在适当的价格点竞争。但其中一些增量营销是允许我们重新建立这些合作社。
所以我们真正在努力的是确保媒体组合的效率和强度。我们继续发展线性和数字组合，以确保它在消费者所在的地方与他们见面，并与下一代客户建立联系。但我们知道我们一直在没有地方层面和协调的地方层面的情况下竞争。这不仅仅是在指定市场区域（DMA）内的协调，这很重要。今天，我们在许多指定市场区域都没有做到这一点。而是在指定市场区域内的地方层面与全国性信息的协调。所以它真正起到了补充作用。随着今年的推进和合作社的建立，我们将有所有的全国性压力，这非常高效。然后你会用地方信息来补充，地方信息可能效率不高，但非常有效。
所以我们真的试图确保我们正确把握这种组合。随着合作社在今年下半年重新建立，这将是一个好处，到明年，当我们开始覆盖这些合作社时，我们知道我们可以开始从损益表中减少一些投资，因为我们将有更多的净压力进入市场，地方层面重新建立起来。
当我们看2026年时，我们的营销压力将比去年增长低两位数。所以我们不断在指标中看到，地方合作社的建立带来的影响，这被设计为与我们现在进一步推进创新日历和推动使用相协调，我们相信随着我们推出的产品，从长期来看将推动长期价值，我们相信这些产品具有很强的长期重复购买率。
太棒了。你们都提到了招募新客户对品牌的重要性，我想我们也谈到了很多驱动因素。有没有一些关键的举措、战略的关键部分对于吸引这些客户最重要？因为我认为你们已经谈到，当客户进入后，你们在留住这些客户方面做得非常好。有没有什么特别想强调的，“嘿，这是我们真正必须做好的事情来吸引一些客户”并招募他们？
稳定的创新剂量显然将帮助我们吸引新客户。我们将不得不推出一些有吸引力的价格点，因为价格确实会带来一些新客户。我们将不得不继续保持敏锐，并在第三方聚合器领域竞争。有机会吸引客户。在第三方渠道（3P渠道）中，他们有点难以转化为忠诚客户，但如果我们能在该渠道推动试用，就有机会让他们重新爱上棒约翰。拉维，你还有什么要补充的吗？
我们需要继续向消费者传达我们具有巨大价值，并且你可以在我们的菜单上找到与竞争对手价格相当的产品。我们有机会让他们了解这一点，这是一个长期战略。我们在18个月前或更早开始了这一战略，我们仍在这条道路上，但还有很大的增长空间，因为我们需要推动试用，我们菜单的价值部分是第一次尝试的好地方。
很好。当我们考虑这些客户以及你们客户群中消费者的表现时，有没有什么需要特别指出的，特别是在最近几个季度，不同收入群体的表现有什么变化？
当我们在第四季度更深入地关注价值时，我们看到低收入消费者的占比略有上升，并从这个角度进入品牌。所以我们确实看到价值在有效地触达越来越多的消费者。我们继续看到创新在对品牌忠诚的消费者中表现非常好，这跨越了所有收入群体。
那很好。关于今年的销售增长以及国内同店销售轨迹在全年的预期表现如何？我想，塑造这一曲线的主要杠杆是什么？
是的。我们认为第一季度将是最疲软的季度。当我们考虑全年的情况时，我们真的专注于推动两个重要的创新平台的使用：我们的深盘披萨，已经推出一个月了，以及即将推出的三明治。我们还将在全年发布价值信息。第三个重要杠杆，正如托德所谈到的，是地方合作社，这将允许我们的媒体压力在这种环境中继续增长，我们认为这非常有价值。
太棒了。然后，当你考虑客流量、客单价甚至产品组合时，在过去一两年中，你们在产品组合方面看到了一些动态，你如何看待2026年的情况，如果你们想对此进行分解的话？
是的，我可以先开始，拉维，再补充一点。我的意思是，我们预计今年客单价不会有太多增长。我们假设消费者将继续面临挑战，竞争环境将很激烈，不仅在披萨快餐领域，而且在所有快餐领域。所以我们将明智地为消费者提供价值，不会在客单价方面过于冒进。所以我们列出的北美地区2%到4%的下降确实是由交易量驱动的。但第一季度，我们指引的是中个位数的下降。所以如果你考虑我们全年的影响，第一季度将对全年产生120、140个基点的影响。
而且我们确实知道，移除 Papa Bites 和 Papadias 将产生一些影响，对吧？那些将作为节奏破坏者被移除，像手持三明治这样的东西将进入，需要一点时间来弥补所有这些销售。但我们仍然必须解决我们去年在这方面遇到的挑战。是在我们的非披萨产品上。我的意思是，你看我们的核心披萨销售，去年，我们比前一年多卖了4%的披萨。不幸的是，这是从大尺寸到中尺寸以及从高端到核心产品的降级。但是——这对客单价和价格产生了影响，但实际上是尺寸的问题，我们正在通过创新日历和定价策略来解决这个问题，并试图找出是否有其他很酷的东西来真正推动附加销售，这将帮助我们获得由客户控制的客单价实现，而不是我们推动它。
很好。我想稍微谈谈渠道。我们在这里稍微提到了一点，但也许谈谈第一方配送业务和那里的重点。显然，对于整个行业——我想说对于该品类来说，这有点更具挑战性。但你如何看待第一方配送的机会？然后是到店自提，我想你们都谈到了到店自提的机会。所以也许我们可以谈谈这两个渠道。
先从到店自提开始，我们认为到店自提是消费者从棒约翰获得巨大价值的重要渠道。我们认为这部分业务仍有 meaningful 的市场份额机会让我们继续争取。我们也认为这是推动试用的重要方式，因为它是业务中价格竞争非常激烈的部分。
从第一方配送的角度来看，我们真的在考虑通过托德提到的许多事情来抓住机会。是日历上的创新，新的数字体验，使我们能够直接与消费者真正互动，创新，特别是与我们的谷歌云合作伙伴关系，在消费者期望方面走在前列。这些是我们专注的驱动因素。我们的特许经营商们非常关心我们作为一个团队将如何继续在系统中转变第一方配送业务。
是的。我认为我们一直在关注，特别是在我们的重点市场，我们需要在哪里刷新我们的店面，以确保你有一个全面的到店自提体验。我们已经取得了一些进展，但我们知道还有更多的工作要做。而且我确实认为我们与谷歌团队的合作，真正试图弄清楚如何确保我们在第一方有真正差异化的体验，无论是语音订购，还是简单的团体订购，利用人工智能，这些都将是有趣的事情，只有进入第一方并通过我们的应用程序才能实现。所以我们将继续推动这些事情。
而且我们必须考虑是否有重新发明的机会。我们在配送跟踪方面落后了。是否有机会重新发明整个配送体验，对吧，围绕产品在制作线上的透明度，披萨在送到门口时的状态，它如何保持热度到门口。我们还不知道这段旅程会把我们带到哪里，但我们正在研究和测试几个假设。看看这是否能真正引起消费者的共鸣，并帮助我们与竞争对手区分开来，这应该会很有趣。
然后，在我们的前15个市场，我们有很高的密度。我们有 meaningful 的市场份额。我们有明确的能力为消费者提供优质的服务和速度。所以当我们考虑进入我们的重点市场并进行创新时，我们将这些市场视为重塑第一方配送体验的绝佳起点。
让我们转向第三方渠道，以及那里的最新情况。我想，托德，你提到了可能在那里更多地倾斜，我想是在营销和其他方面。所以也许只是你们在第三方增长和继续增长方面的最大机会。
是的。拉维，你先开始吧，我会提供一些补充。你在这方面花了很多时间。
第四季度，第三方聚合器增长了低个位数。市场在价格点方面变得更具竞争力。这要求我们继续转变我们如何触达消费者，我们如何在这个时刻保持相关性。所以我们的营销团队现在每天、每周都在思考我们要做哪些小的调整来继续在那里推动市场份额。我们进入聚合器已经五年了。所以我们的团队有很多历史和很多测试来了解什么能产生影响。
不过，在最高层面，我们将在消费者所在的地方竞争。如果消费者在聚合器中，我们将努力争取份额并继续在那里获得份额。我们谈到过，我们是排名前五的快餐披萨品牌——前五的快餐披萨品牌。我们仍然有机会让消费者进行试用。我们将聚合器视为一个 meaningful 的地方，我们可以赢得消费者的心灵和思想。
是的。太棒了。让我们转向忠诚度计划。很多重点都放在增强该计划上。我们能谈谈进展如何，有什么好处，也许忠诚度计划的进一步机会在哪里吗？
是的。不，我认为我们在创造更多价值和提高忠诚度计划频率方面取得了很大进展。大约14、15个月前，当我们重新调整奖励计划时，显然吸引了奖励会员。我的意思是，我们的忠诚度计划会员已达4100万。机会总是如何继续利用客户关系管理（CRM）和超个性化沟通来继续提高频率。但我们已经看到忠诚度消费者的频率有所提高。正如我 earlier 所说，我们忠诚度消费者的频率是非忠诚度消费者的2.5倍。
所以我们让赚取奖励变得非常容易。它非常透明和清晰，因为你会获得实实在在的现金返还。每次购买，你开始赚取。问题是，你如何游戏化，如何创建一些连续购买奖励？如何继续让它更具吸引力？然后，正如你 earlier 提到的，丹尼斯，当我们通过创新吸引一些新客户时，我们如何确保让他们真正知道，如果他们进入应用程序，他们可以获得最优惠的交易和最佳体验。
所以我们感觉这方面进展很好。我们的核心客户非常忠诚，我们在这方面看到了很多进展。最大的机会是现在我们在价值方面处于有利地位，利用创新来真正将这些新客户带入我们的品牌。
太棒了。除了忠诚度计划，但仍然与数字相关，你觉得应用程序和电子商务总体上的定位如何？是否有进一步增强的机会？我想你 earlier 提到了应用程序，但……
总是有机会。我的意思是，我们在应用程序上做了很多工作来消除很多摩擦点，订购需要多少点击，重新订购有多容易，语音的作用如何使其更容易？你如何实际帮助进行团体订购，当你试图协调很多人时，这总是非常困难。所有这些都在进行中。我们知道我们仍然有机会继续增强网络订购，我们已经取得了进展，并将继续在这方面努力。
我们——我们也知道在餐厅层面，我们的POS系统有工作要做。所以我们的POS系统是一个自主开发的30多年历史的系统。是时候进行升级和更新了。我们已经与PAR合作来实现这一点。这将需要今年和明年的大部分时间才能在整个美国系统中启动和运行。但它将是一个很好的平台，使我们能够创造更好的体验，不仅为客户，也为我们的员工和团队，因为我们每天都能获得对业务的更多可见性，更好的后台利用，更好的劳动力指南利用来推动经济模型。
所以在技术方面有很多工作。我们在技术方面引进了很多人才，并且正在取得很大进展。其中一些是与合作伙伴在POS方面的繁重工作，还有很多是在消费者走向的地方，通过与谷歌方面的合作来倾斜。但是拉维，关于技术还有其他想法吗？
我们通过什么将推动需求生成，最终，我们将如何利用技术继续推动四墙盈利能力的过滤器来思考技术。我们看到有明确的途径来推动四墙利润率的 meaningful 改善。技术是其中的一个组成部分，这通过服务主张、后台执行的便利性、继续提高消费者访问我们平台的转化率来实现。
丹尼斯，团队进展非常快的一点是，我们有如此多的数据，而且我们的数据是原始的，对吧，姓名、电话号码、地址。我们只是没有能够以我们应该的方式挖掘和解析它，现在我们正在这样做。我们正在走向超个性化的旅程。而且我确实认为真正了解消费者，能够与他们建立联系，是帮助补充忠诚度计划以提高频率的重要部分。机会是我们如何在招募新客户并进入忠诚度计划的旅程中更多地使用这一点。
太棒了。现在让我们转向餐厅开发，我们稍微提到了一些关闭的情况。但也许首先，当我们考虑2026年的新增开店和关闭情况，然后也许我们可以跳到2026年以后，我们如何看待门店增长轨迹。
嗯，如果你想想2025年，我的意思是，在我们所处的市场中，全球开设279家餐厅是一项重大成就。你想想我们今年的指引，美国业务由于北美近期的趋势而稍微收紧，为40到50家。但国际业务，180到220家，仍然有很多机会，很多空白市场，而且该业务有很多势头。
所以努力推进管道，不仅是为了巩固和实现今年的这些承诺，而且是为了我们如何真正为2027年的成功奠定基础。拉维可以谈谈我们与一些最大的特许经营商在联合资本规划方面所做的一些工作。但在你开始之前，拉维，你为什么不先谈谈我们对关闭门店的看法以及我们为真正为系统的长期成功奠定基础所做的工作？
是的。我们的观点甚至更少关注关闭，而是更多地关注为美国所有重要的指定市场区域（DMA）制定深思熟虑的市场计划，以及我们如何发展和现代化门店组合，并确保我们很好地为消费者服务。所以我们采用了一个过滤器，查看年均销售额（AUV）表现、资产年龄、贸易区质量、餐厅形象、潜在夺回率。我们使用所有这些指标来帮助告知市场未来的优化版本，这将有助于现代化门店组合并继续推动四墙盈利能力增长。
我们确实看到我们业务中的夺回率可能非常 meaningful。所以当我们沿着这条道路对门店组合进行微调时，我们看到真正有机会专注于前进的门店组合并创造一些再投资的能力。2026年和2027年的关闭，它们在美国西部和西南部有略高的倾向。我们在全美大部分地区继续表现非常好，我们仍然看到更多机会。所以我们认为，从总体发展的角度来看，2026年是我们专注于成为最好的运营商，继续推进我们即将推出的创新，并采取一些非常具体的步骤来推动四墙利润率的一年。
我们在最后一次电话会议上谈到，我们门店组合中排名前50%的门店年均销售额（AUV）为140万美元，息税折旧摊销前利润（EBITDA）利润率约为12%。排名前75%的门店年均销售额（AUV）为120万美元，息税折旧摊销前利润（EBITDA）利润率略高于10%。我们正在通过这种有针对性的关闭方法来解决门店组合的底部四分之一，这种有针对性的关闭方法真的非常专注于让市场变得更强的概念。我们认为这只是我们正在进行的转型旅程的下一阶段。托德谈到了地方合作社，在这个时候增加地方合作社仍然允许我们的媒体压力同比增长。所以我们的餐厅数量略有减少，但实际上我们有更多的媒体压力和更好的四墙经济效益。
我确实认为，当我们考虑为系统的长期成功奠定基础时，关闭门店发挥了作用，对吧，以确保我们不会花费时间、精力和努力去追逐一个在长期内没有良好成功定位的资产。可能有一些健康的系统优化应该发生。我们如何重新定位我们的特许经营系统？我们有很多特许经营商分布在全国各地，我们如何让他们在该国的某些地区更加集中。但我们有工具可以做到这一点，通过关闭门店的联合资本计划，也有可供出售的公司餐厅。
当拉维出去与我们的一些大型运营商坐下来讨论时，我们有很多工具可以真正支持我们的特许经营基础的设置，也可以招募一些新的特许经营商进入系统，这总是健康的。而且我知道这现在占据了你很多时间，拉维。
而且我们在过去几年在英国执行了这个剧本，我们将那里的门店数量减少了15%到20%，这几乎是通过完全相同的市场过滤器完成的，推动特许经营商之间的转让。在此期间，我们看到年均销售额（AUV）从2023年到2025年增长了17%。我们正在建立这种势头，同店销售继续表现良好，创新日历推出，我们重新校准了烤箱。所以我们在美国谈论的很多事情都是我们的团队在过去两年在英国执行的剧本。
是的。很有道理。也许让我们继续关注美国，谈谈特许经营商的情绪，以及他们对你在需求方面所做的工作的接受程度，并且了解我们目前处于一个转型期，但我们如何看待需求来增长激励措施，也许来自你们，当我们考虑美国的管道展望时？
特许经营商的情绪有时是复杂的，现在也是复杂的。我们看到分歧在于，那些长期以来围绕高交易数量和健康价值组合制定战略的特许经营商，他们的财务表现和情绪比那些交易导向较低、价格点更高的特许经营商更高，因为我们在全国层面更多地倾向于价值。
所以当我们考虑发展心态时，我认为特许经营商社区有很多鼓励，我们正在围绕长期门店组合战略进行校准，我们如何转变市场，考虑他们的资产负债表和盈利能力，以确保我们作为特许人真正具有建设性，确保他们为长期增长做好准备。
其次，我们推出了长期发展激励措施。我们真正关注的是，我们希望在未来几年为特许经营商社区提供发展激励措施的可见性，以便他们能够制定一个很好的长期计划，了解他们希望如何推动资本配置。
正如托德所指出的，我们真正开始倾向的最后一件事是联合资本规划的概念，我的团队与特许经营商社区坐下来，开始规划他们的投资组合在2026年到2028年和2030年将如何变化，以及如何实现全面转型。
所以——尽管如此，在将这种转型视角落实到特定特许经营商以及他们将如何发展其投资组合方面，有很多需求和渴望。将这种对话与对运营卓越、服务理念的高度关注以及确保我们每天都在制作最好的披萨进行平衡，这非常好。
而且系统知道我们对业务采取长期愿景。他们知道这是一场转型。他们知道我们需要加强基础。他们看到了早期的胜利和进展。而且他们知道，要获得所有这些成果需要一些时间，但他们知道我们正在倾斜，对吧？我们正在投资，正如我们 earlier 谈到的，从我们的损益表中。我们通过在非客户面向的一般及行政费用（G&A）方面所做的工作来创造动力，在今年和明年交付超过2500万美元的一般及行政费用（G&A）节省，以及今年指引中的1300万美元。然后真正改变供应链网络，这不是成本加成模式。
它需要是如何在整个供应链中提高效率，以推动四墙利润率，真正为特许经营社区的长期成功奠定基础，以便他们能够重新投资于他们的餐厅、人员和技术。库尔特·米尔本和团队在供应链方面所做的工作，我们有很好的视线。从现在到2028年期间，我们将看到超过6000万美元的节省，今年将交付2000万到2500万美元，这将帮助我们在短期内为系统提供高达200个基点的利润率提升。其中一部分来自供应链工作，很大一部分来自拉维正在做的一些劳动力优化，关闭门店当然也有助于这个数字。
所以真正试图为业务的长期发展奠定基础，并确保我们真正为长期考虑这项业务，而不仅仅是追逐短期，做一些从根本上强大的事情来奠定基础，以便我们能够在转型的后端有一个良好的运行。
很好。我想从这里转向国际业务，然后谈谈那里的增长战略，最新的进展更新。我知道你谈到了英国，也许这在某种程度上成为美国的一个蓝图，但也许只是国际业务的成功以及这些市场的增长战略……
我让你说吧，拉维，去年在你把它交给克里斯·林-苏之前，你负责国际业务。所以你为什么不谈谈一些伟大的进展？
是的。看，我们在国际业务的重点真的是采取重点市场战略。所以我几乎从不谈论整个国际业务。我们谈论这些国家内各个消费者细分市场的情况，我们高度专注于确保我们在这些市场有明确的创新战略，并与特许经营商建立强有力的合作伙伴关系，讨论从产品战略角度或我们如何利用其他市场的经验教训来实现下一轮增长。
我们在整个国际投资组合中，也特别采取了对投资组合进行微调的步骤。所以我们在国际业务中比美国提前大约两年执行这种理念，即我们正在推动年均销售额（AUV），我们高度以产品为中心，我们首先考虑我们的重点市场。我们一直在强调这一点。我们在全球各地都有以消费者为中心的优秀领导者，他们经常与特许经营商一起在市场上，真正执行计划。
而且我看到这项业务有势头，而且这种势头是基础性的。它是以消费者为主导的，年均销售额（AUV）越来越强，特许经营商致力于长期增长叙事。所以当我们最近打开印度市场时，我们的目标是——只关注一个城市。在那个城市内，我们将专注于几个贸易区，让我们非常擅长提供出色的服务并在那里推动惊人的品牌倡导，我们将从这种心态中成长。我们认为，这种心态已经真正渗透到特许经营商社区和我们的整个团队，这将为我们长期成为一个伟大的全球品牌奠定基础。
狭窄而深入的关注是关键。我的意思是，不仅仅是在一个市场内，正如拉维刚才所说，而且在我们在国际上竞争的50多个市场中。我的意思是，团队真正关注的核心八个市场，我们正在努力进入前12或13个市场，这是需要的重点。这些市场将真正推动进展和势头。势头会带来更多势头。在创新方面做了很多很棒的工作。
国际上推出的羊角面包披萨非常成功。他们在英国对鸡肉产品的改进非常强劲。我们整个团队上周刚刚在测试厨房进行了业务回顾，国际创新管道即将推出很多有趣的东西，但他们为成功做好了准备，运营良好，许多市场的客户满意度得分都很高。
太棒了。在最后15秒或更短的时间内，关于中东有什么要说的吗？你们有一些业务，你们看到了什么或有什么评论吗？
是的。我的意思是，现在下结论还为时过早。我的意思是，我们将继续观察美国这里的汽油价格影响。显然，在所有快餐行业，可支配个人收入是最大的驱动因素。所以我们必须关注这一点。也就是说，我们的菜单上有很好的价值。所以也许我们会看到更多的降级，这实际上对我们的业务有帮助。中东的早期情况，业务一直相当不错。我的意思是，人们一直待在家里，现在有很多披萨被配送。随着时间的推移，我们必须考虑供应链的所有中断。所以希望这不会持续太久，但我们正在制定应急计划来应对。
太棒了。好吧，托德，拉维，我们时间到了，但这非常棒。感谢你们分享时间和见解，我们非常感谢。
这是我们的荣幸。谢谢，丹尼斯。非常感谢。