Mindy West（总裁兼首席执行官）
Bobby Griffin（雷蒙德·詹姆斯公司）
身份不明的参会者
好的，各位早上好。感谢大家今天参加会议。我是Bobby Griffin。我在雷蒙德·詹姆斯公司负责消费品零售行业分析，包括便利店领域。今天，我们很高兴邀请到墨菲美国公司。出席今天会议的公司代表包括首席执行官兼总裁Mindy West、投资者关系与财务规划及分析副总裁Christian Pikul、投资者关系与财务规划及分析总监Ash Aulds以及战略与分析高级副总裁Eric Bartko，他们都坐在那边。
今天的会议形式是演示。Mindy将主持会议，但在开始之前，我想先感谢你们的到来。贵公司长期以来一直给予支持，同时也祝贺你作为首席执行官首次在此进行现场演示。现在，我将发言权交给你。
谢谢你，Bobby。很高兴来到这里。感谢各位的出席以及对墨菲美国公司的关注。
我们热爱我们所处的行业。实际上，我们是这个高度分散的巨大市场中的第四大便利店运营商，每天为1.6亿客户提供服务。我们也看到了巨大的增长潜力。这个行业正在为美国不断增长的人口提供服务，这些人是流动的。他们正在进入我们的市场，这是好事。这张地图从你们的位置可能看不太清楚，但它显示，虽然便利店总数仍维持在约152,000家左右，但中西部和东北部的门店数量实际上有所减少，因为新门店和更多人口正在向东南部和西南部迁移。所以这对我们来说是一个极好的趋势。
这个行业的顾客访问频率也很高。43%的美国人住在距离便利店一英里范围内，大约三分之二的人每周至少光顾一次便利店。有些人甚至更频繁。正如我们常说的，并非所有这些顾客都是为了藜麦沙拉或意大利辣香肠披萨而来。其中很多顾客是为了我们主营的非 discretionary 产品而来，我们为顾客提供这些产品，他们也因为我们提供这些产品而给予我们忠诚度回报。因此，这是一个令人惊叹的行业。自分拆以来，我们在这个领域取得了令人难以置信的成功，我们相信未来我们将继续取得成功。
我们在1996年建立了第一家门店，到2025年我们已经发展成为拥有1,800家门店的网络。在过去30年中取得了巨大的增长，这是我们非常自豪的成就。今天，我想与大家分享一些我们感到非常兴奋的事情。我们拥有一个高度持久且可重复的增长模式。我们正在建设表现优异的新门店，这些门店获得了可观的回报，我们正在建设更多这样的门店，这将支持我们未来的EBITDA增长。我们也是日常低价提供者，这一点不会改变。这是我们的定位，我们也在增强门店内外的产品供应。我们还在利用技术来更高效、更有效地开展业务，并提高门店绩效。
尽管过去一年燃料业务面临诸多不利因素，但我们去年的燃料业务表现实际上非常有韧性，我们相信燃料将成为我们未来的主要增长催化剂。因此，我们认为有很多理由值得投资墨菲美国公司。我们有一个非常吸引人的价值主张。我们有一个极其坚实的基础可以依托，我们正在改善门店绩效，建设新门店，股票回购仍然是我们的重点，并能带来增值价值。
我参加这个会议已有13年，正如Bobby所说，这是我第一次作为首席执行官介绍公司，我对此感到非常兴奋。我收到的最常见的投资者问题之一是，在我的领导下会有什么变化？我认为这是一个很好的问题，但实际上我认为近期更重要的问题是，什么将保持不变，而且很多事情都将保持不变。我们仍然致力于自2013年分拆以来使我们取得良好业绩记录的核心战略。因此，我想首先介绍这些战略，并谈谈它们对我们的意义。顺便说一下，这些正是你们在2013年我们的分拆材料中看到的五个支柱。它们在当时引起了共鸣，现在仍然引起共鸣。
门店增长一直是我们的首要战略支柱，自2013年成为上市公司以来，我们的门店网络已增加了约600家。自从1996年建立第一家门店以来，正如我所说，我们现在已成长为第四大便利店零售商。在新冠疫情后新门店计划出现短暂停滞之后，我们很高兴地告诉大家，我们将以更强劲的速度开设新门店，并在未来几年加速增长。更重要的是，这不是为了增长而增长。我们正在建设[技术问题]表现优异的资产，这些资产符合我们的高回报预期，并帮助扩大我们的客户[技术问题]贡献和使我们的商品组合多样化，这就引出了第二个支柱。
多样化商品组合。实际上，这是一个我很兴奋但我们未能充分执行的战略，因为尽管我们希望在[技术问题]上实现多样化，但我们在[技术问题]方面确实非常擅长。因此，这仍然是我们基础的一部分，并且这一直是我们成功的重要贡献因素。我们的店内销售额贡献约64%，利润率略低于50%。然而，随着我们建设更大的门店，销售空间将更多地转向门店中心区域，因此那些利润率更高的产品。因此，随着时间的推移，我们将继续多样化我们的商品组合，扩大对客户的产品供应，同时优化我们的食品和饮料供应。
维持我们的成本结构是我们长期成功的关键因素，这里没有什么灵丹妙药。我们必须努力奋斗，比其他所有人都做得更好，我们必须坚持每日低价（EDLP）才能取得成功。正如我将在稍后向大家展示的，随着我们建设更大的门店，这些门店的成本会有所增加，但我们正在为客户打造更持久和更有吸引力的产品供应，这将带来更高的商品收入，超过额外的支出。
从市场波动中创造优势。我们总是说波动是我们的朋友。去年我们的朋友缺席了，因为去年汽油价格的波动性异常低。然而，我们知道波动随时可能出现在市场中，当波动出现时，我们有一个非常强大且具有竞争力的业务模式来利用它。我们还将利用我们专有的供应策略来支持我们在加油站的每日低价策略。
最后是长期投资。当我想到这种心态时，这是我们在创造股东价值方面部署的最有影响力的策略之一。它结合了我们对高回报率增长的偏好，自上市以来产生了出色的股东回报。因此，我们对那些我们期望拥有30年以上寿命的新门店进行长期投资，以及它们产生的自由现金流。我们还将资金用于建设新门店，同时也投资于能力建设、人员、流程和技术，当这些投资精准执行并在整个业务中扩展时，它们可能成为我们最有价值的资产和支出。正如我所说，我们继续倾向于股票回购。这并不是因为我们的现金没有其他用途。而是因为我们知道我们可以用这项业务做什么。我们知道它可以创造的价值。因此，这种信念始终支持对我们自己的投资。这将继续是我们资本战略的重点。
好了，让我们直接进入正题，谈谈新门店。这是我们大部分资本的投入方向，我们对新门店的表现非常满意。我在这里展示的数据代表了过去三年的门店，即2021年至2023年期间建造的所有2,800平方英尺的门店。这些门店带来了更高的商品收入和更高的燃料贡献。它们确实伴随着更高的运营费用，但也带来了更高的EBITDA。这些门店投资符合我们的回报预期。实际上，在某些情况下，它们的表现略高于预期。随着门店逐渐成熟，回报会增长。从左下角的销量角度来看，所有这些门店的表现都非常好。因此，我们对新门店的表现仍然感到满意，我们将继续尽一切努力将这些回报推向更高水平。
随着我们建设更多这些表现优异的门店，它们的面积正在以加速的速度增长。因此，你可以看到在过去五年中，我们的面积实际上增长了100%以上。展望未来，以每年约50家门店的速度，我们预计面积将再增加900,000平方英尺，基于更高的基数。因此，随着我们的门店网络增长到2,000多家，面积将增长约34%。请记住，正如我 earlier 所说，这些面积将用于门店中心区域。因此，这正在使我们的产品组合多样化，扩大对客户的产品供应，并增加我们的贡献。
除了在新门店上的大量投资外，我们也在投资于客户体验。因此，我们将从年中开始推出全新的外观。这就是它的样子，我们将推出这个。你可以看到它有明亮、吸引人的新配色方案。非常以蓝色为主。你会注意到遮阳棚与门店相匹配。我们还采用了更现代的灰色砖墙外观。
在门店内部，我们也做了类似的事情。我们移除了墙纸。现在是干净的白色，明亮的空间，店内有更好的 signage 来引导客户前往他们想去的地方。加油机外有更好的LED signage。我们认为这些新门店看起来会很棒。我们认为这真的会引起我们客户的共鸣，而且这个计划的一部分是，它实际上是成本中性的，只需增加几千美元的成本，我们就能够推出这个。因此，我们对这个概念感到非常兴奋[技术问题]认为这个品牌[技术问题]将使我们的品牌比现在更具吸引力。
正如我所说，尼古丁产品对我们很重要。我们在这方面非常擅长。我们在尼古丁产品方面具有差异化优势，这建立在庞大且非常忠诚的客户群基础上。老实说，这是一个我们投入的品类。我们公司最优秀的人才都在致力于这个品类。我们投资于先进的定价技能。我们还与供应商合作伙伴有着极其牢固的关系。因此，我们在市场中占有很大的份额。正如你在这里看到的，自[技术问题]以来，我们的市场份额从60%增长到120%。想想看。在我们的市场中，每售出五包产品中就有一包来自我们的门店。关于如何在商品销售方面做得更好，实际上很大程度上只是关于如何管理基本执行。因此，尽管我们很想成为唯一一家每天销售客户想要的某种独特产品的零售商，但这是不可能的。事实上，老实说，在便利店领域，我们销售的东西几乎相同。因此，放大基本要素才是业务中真正产生差异的地方。
所以我们的做法非常简单。我们以价格领先，我们将在对客户重要的产品上保持价格领先，同时我们也将对店内其他产品进行有竞争力的定价。我们为客户提供价值，并通过我们的 signage 和已执行的促销活动强化这种认知。我们还提供质量。虽然我们的特定客户不是最富有的，他们必须让他们的钱花得更久，但他们仍然想要质量。这就是为什么在我们的产品组合中，我们倾向于知名的全国性品牌，因为对我们的客户来说，这代表着质量。
你还必须为客户提供良好的购物体验。这可能意味着很多事情。这肯定意味着快速友好的客户服务，干净整洁的门店，客户想要的产品有库存且定价正确。这些都对客户有影响。当你正确地做到这些时，客户会想要回来。因此，如果你在所有这些方面都执行到位，我们相信我们会成功。我们已经在这些方面做得很好，但我们知道我们可以做得更好。
我们也在重新关注我们的食品和饮料供应，这确实是为了增加食品贡献，但也是为了推动门店流量和增加购物篮规模。因此，在QC，我们将加倍努力提供咖啡产品，以推动门店流量，这也将支持烘焙食品和早餐。我们还打算减少预制食品供应的复杂性。因此，我们将加强我们提供的产品组合。我们将减少浪费，同时也将关注事物的经济性。为客户提供价值和质量，但非常注意我们需要的利润率和价格点。
我们还将最大限度地利用促销机会。我们谈论我们的Murphy Drive Rewards和QuickChek奖励计划。我们的数字能力确实使我们能够在客户所在的地方与他们见面。因此，我们如何利用这些来经济地改变客户行为？我们如何让客户购买更多他们已经购买的东西？我们如何让他们探索并购买除了他们已经购买的东西之外的其他东西？我们的忠诚度计划对我们的客户非常重要。仅去年一年，我们就通过我们的忠诚度计划为客户提供了超过5亿美元的 savings，其中大部分由供应商资助。
正如我 earlier 提到的，我们正在建设更大、更高效的门店。但这些更大的门店确实伴随着更高的运营费用。这并不意味着我们正在偏离我们的日常低成本地位。我们不会偏离这种心态。你可以在这里看到，新门店推动了大约三分之二的运营支出。如果从同店角度看，增长仅为2.2%。这代表了我们在降低门店层面成本方面取得的重大胜利。因为这实际上都是关于简化运营，平衡效率和有效性。我们要求门店经理做很多事情。如果你在我们的一家门店待上几个小时，那里会非常繁忙。我们要求门店经理做很多事情。在我担任首席运营官的两年期间，我花了很多时间在我们的门店，我真的很震惊我们对门店的负担和期望有多大。
因此，关键是要确保他们的忙碌转化为专注于正确的事情。我们利用我们的数字转型努力使我们的劳动力模型更高效，使用需求预测、历史数据在门店最繁忙的时候适当配备人员。因此，门店劳动力大约占门店费用的三分之二，我们在[技术问题]优化方面做得很好。去年我们的劳动力成本仅上涨了2%多一点。
优化门店营业时间不仅使我们能够降低业务中的劳动力成本，还意味着我们有合适的人员在门店内专注于正确的事情。因此，去年我们在减少损耗方面取得了重大胜利，减少了400万美元。我们通过更好的检查流程、更好的库存管理、更好地销售一些高强度商品，将这些商品移到更靠近收银台的位置来实现这一点。如果没有正确的劳动力模型，我们永远无法实现这种效率。
我们也在投资门店维护。门店维护是我们最大的非人员成本。我们正在做几件不同的事情来解决这个问题。一是生命周期管理。因此，我们设计了一个库存数据库来帮助我们预测最昂贵的维修何时会发生。这由设备的年龄、保修到期日、门店位置、门店的客流量、门店通常所处的天气等因素驱动。因此，与其支付三次修理加油机的费用并让客户经历所有停机时间，我们将主动进行更换。因此，我们将减少维护费用，同时也将减少停机时间和客户不满。
我们正在提高我们的自我维护能力。我们查看了所有产生大量维护费用的高频工单，寻找我们可以自己完成的事情。因此，我们可以更换燃油软管接头，我们可以更换读卡器电池。仅去年一年，这就带来了约200万美元的收益，我们仍在寻找不同的机会来部署这一能力。
自我维护的另一个方面是当你提交工单时。我们过去的操作程序是，只要遮阳棚里有一个灯泡坏了，你就提交工单。这导致技术人员前来，需要特殊的剪刀式升降机将技术人员送到遮阳棚顶部。因此，更换一个灯泡需要很多费用。所以我们重新考虑了这一点。我们认识到遮阳棚里有一个灯泡坏了不会对照明产生实质性影响。那么如果我们等到两个灯泡坏了再处理呢？这就是现在的程序。这些听起来像是小事，但小[技术问题]客户确实有巨大的影响。如你所知，我们去年还重组了总部，以创建一个更精简、更高效的组织。
去年我们谈论了很多关于[技术问题]低价格环境和历史低波动性的话题。我在这里向大家展示。看看去年我们经历的最小波动性。我们在前三季度平均有0.30美元的波动，而我们通常会看到0.70美元到1美元的波动。我们也有自新冠疫情以来的最低零售价格。然而，我们仍然销售了2800万加仑。我们继续跑赢Opus，零售利润率稳定在每加仑0.281美元，与去年持平。因此，我们对燃料业务的表现感到非常满意。
正如我们去年所说，数据显示，在低价格时客户对价格的敏感度降低。我们在这里展示这一点。这显示了相对销量变化与零售汽油绝对变化的对比。这张图表中重要的是你会注意到它不是一条直线。一旦达到 certain 阈值，你会看到指数级行为。因此，当然，在价格低于2.20美元时，我们看到销量压力。客户对价格的敏感度降低。当价格超过3美元时，你开始看到价格敏感行为。
竞争也是我们面临的现实。有一些非常强大的竞争对手，他们正在我们正在增长的市场中增长。事实上，自2020年以来，我们看到在我们门店三英里范围内开设了600家门店。因此，我们大约三分之一的[技术问题]网络受到了竞争入侵的影响。其中很多活动发生在德克萨斯州、佛罗里达州、科罗拉多州、北卡罗来纳州，这些地方我们已经拥有强大的现有地位，但我们也在建设新门店。你可能会认为这听起来不太好。我想告诉你的是，我们并不担心。虽然早期可能会有些麻烦，但最终市场会正常化，我们将赢得我们应得的客户份额。我将向你展示这是什么样子。
当我们看到竞争出现时，我们看到一个反复出现的模式，三个不同的阶段。第一阶段是新兴阶段，新进入者进入市场，我们看到非常激进的定价，因为他们试图获得份额，这通常导致该交易区域内的参与者（包括我们）的利润率降低。然而，最终市场会稳定下来。促销定价结束，因为新进入者必须在该门店获得回报率，因此他们不能继续保持低利润率或负利润率。然后你会看到销量在市场中重新分配，像我们这样的优势企业保持了应有的份额。然后你会看到利润率恢复到更可持续的盈亏平衡水平。随着时间的推移，市场成熟，你会有稳定的销量、可预测的行为和有序的汽油定价结构。这是我们看到的模式。显然，不同市场有所不同，但我将向你展示一个特定市场及其情况。
我向你展示一个竞争对手以大型门店模式进入我们德克萨斯州市场的例子，我们在该市场拥有27家门店的现有地位。我们看到了这三个阶段。起初，是的，随着新竞争对手覆盖市场，我们感受到了销量和利润率压力。我们并没有坐以待毙。我们也采取了积极行动，努力争取我们的份额。然而，最终我们看到市场稳定下来。是的，从第一家门店到最后一家门店，花了几年时间我们才看到行为变化。在此期间，我们投资于我们的门店和能力。六年后，你可以看到我们仍然保留了进入前约90%的销量。因此，我们的门店表现良好。我们看到竞争对手从第二年开始倾向于利润率。他们通常不仅将利润率提高到竞争前水平，甚至更高，以考虑他们更大的门店、更高的工资、市场更高的通货膨胀，然后随着时间的推移，市场变得有序。因此，我们知道最终状态对我们和我们成功的业务模式将非常有利。因此，虽然在一段时间内会受到影响，但我们知道我们将在未来取得胜利。
现在我想简要谈谈我们的产品供应和批发业务。我们收到了很多关于这方面的问题。我将尝试非常简单地解释它。我们确实试图在四个领域取得适当的平衡：可评级性；灵活性；可持续性；和低成本。
让我看看是否可以为你总结我们的做法。我们以两种不同的方式购买燃料：在炼油厂门口购买的专有桶，以及通过我们在市场上与供应商签订的合同。是的，我们有批发业务，但它不是一个高风险承担组织。它不是一个重要的利润中心。我们将其视为零售业务的库存平衡功能。我们在主要管道中也有长期的托运人历史。这补充了我们在炼油厂门口购买产品并将其运送到我们需要的地方的能力。我们拥有并运营几个终端——七个终端，我们在那里处理第三方 volume。一旦部分离开终端，我们使用第三方承运人将其运送到需要的地方。
最后，鉴于所有这些资产和能力，我们能够优化将正确的物流合作伙伴送到正确的门店，并在最优化的位置为每个门店采购供应。随着时间的推移，这组资产每加仑可赚取0.02至0.03美元。我知道这很难建模，因为它可能季度之间波动，但随着时间的推移会趋于平稳。拥有和管理所有这些资产确实很复杂，但这就是我们期望它能提供的。
多年来，我们实现了强劲的EBITDA增长，我们承认自2022年以来增长一直较低，但我们相信今年是转折年。这是触底的一年，我们有信心能够实现[技术问题]。事实上，我们如此有信心，我们继续积极回购我们的股票。
那么这一切对长期价值创造意味着什么？我们的业务存在固有的波动性，因此这可能导致相当大的预期结果。但我们对业务有一个基准观点，我们用海军蓝实心条显示。我们也向你展示了业务的潜在上行空间。然而，我们的基准是由我们的新门店支撑的，以每年50家门店或3%的速度增长。我们还打算每年将商品利润率提高3%至4%。因此，我们将通过我们的NTIs、我们的举措来控制我们的可评级增长，同时也让自己处于最佳位置，以便在波动发生时利用波动。
我们的战略经受住了时间的考验，它们将在未来为我们服务。然而，我们如何执行这些战略至关重要。作为首席执行官，我的工作是使领导者能够经营业务并推动结果。为了做到这一点，我们需要一种致力于实现这些结果的文化。在过去几个月中，我们进行了一些重要的领导层变动，将合适的领导者安排在适当的位置来发展业务。同时，我们重新思考了如何刷新我们的重点，我们需要如何合作。为了帮助推动变革文化，我们引入了我们称之为ABC的原则。问责制，对彼此、对我们的客户、对我们的门店、对投资者负责。[技术问题]我们仍将在我们的流程中保持[技术问题]，但我们需要更快行动的灵活性。多年来我们取得了很多成功。因此，很容易自满，但我们不会。我们将保持好奇心，因为好奇心是激发想法的火花，这些想法将推动股东价值，是我们需要在门店做的下一件事，并保持我们团队的参与度。
因此，最后，自分拆以来我们依靠其发展公司的五个战略支柱仍然有效。它们仍然完好无损。我们正在经历文化转变，旨在确保我们敏捷且适应性强，不怕挑战自己，同时始终专注于实现我们的结果。我可以向你保证，作为管理团队，我们对EBITDA持平并不满意。但我可以告诉你，我相信这些日子已经过去，我完全有信心，当我们明年参加这个会议时，我们不会再谈论为什么EBITDA会再次下降。我们将谈论我们未来有多少增长和潜力，我们很高兴今天在这里启动这一进程。
谢谢。我们有时间进行——
我想你可能有时间回答一个问题。我们大约还有一分钟。我不知道观众中是否有问题。
所以我想这是一个两部分的问题。首先，你说新门店全面运营后产生约16%的回报。这与旧门店格式相比如何？
与什么相比？
与旧门店格式相比，16%好多少？
嗯，这取决于你谈论的是什么利润率环境。但我们期望新门店能带来16%的回报。过去，当我们第一次建造 kiosks 时，它们的表现也很好。所以我不是说——这并不是说[技术问题]有任何不同。只是我们有一个更好的门店[技术问题]老化的网络仍然保持着自己的地位，但它肯定无法像更大的门店格式那样通过更广泛的产品供应贡献那种价值。
明白了。问题的第二部分是，你们已经讨论了资本配置，大约50-50的份额[技术问题]这仍然是你们的目标吗？
这仍然有效。它可能因年而异，因时期而异，对吧？因此，我们的资本将用于增长[技术问题]将为业务带回额外的现金流。我们也在投资将推动价值的举措。股票回购仍将是一个关键组成部分。但当你逐年看时，我们可能会多做一件事，少做另一件事，但这肯定是我们的意图。
非常好。我想时间正好。谢谢你，Mindy。