Mike McCann（总裁兼首席执行官）
Gerry Sweeney（ROTH Capital）
大家下午好。我是来自ROTH Capital的Gerry Sweeney。感谢大家参加我们的第38届年度会议。今天我请到了Limbach的首席执行官Mike McCann。作为介绍，Limbach是一家提供机械、电气、水管服务的公司，为客户提供关键任务服务。如果这听起来很熟悉，那正是来自你们的幻灯片内容。Limbach设计、优化、交付并维护定制工程解决方案。以此为背景，或许我们可以——我直接进入问题。
那么，客户项目的理想例子是什么——什么样的客户是理想客户？我们从这里开始吧。
好的。大家能听到吗？现在呢？好的，很好。所以，从销售的角度来说，描述客户关系或理想客户关系的最佳方式可能是我们旅程的一部分。我们在有规模的客户方面做得最好。如果是有三四个设施的本地客户，我们是有效的，但如果客户有80或90个设施，我们的效果会更好。所以当我想到一些大型全国性医疗保健企业时——其中很多是纳什维尔类型市场的营利性企业。对于那些规模较大的企业，我们可以为他们做几件事。第一，我们可以从更——从项目规划的角度来看待问题。
我们仍然可以在当地进行安装和服务，但在全国范围内，我们可以从你的五年资本发展计划是什么的角度来看待？我们如何解决你非常具体的需求？有时这是从运营角度，有时也从财务角度。我们开发这些项目。很多时候它们是设计建造项目或服务和维护项目。如果超出我们的地理范围，我们仍然可以提供这些服务。如果在我们的地理范围内，我们会获得额外的好处，因为我们也可以进行安装。所以，在我们六个垂直市场中有规模的关键任务客户，这就是我们的理想客户。
明白了。我想HCA可能是一个典型例子。但请允许我稍微回顾一下，抱歉。看看当前市场的情况，据说技术工人变得越来越难招聘，或者说可用性越来越低，比如电工、水管工等，除此之外，还有更多的技术应用。这与业务机会之间有什么相互作用？
是的。我感觉在过去18到20个月里，业务发生了很大变化。而且我要说，整个行业也发生了很大变化。客户正在寻求广泛范围内的一致性。他们愿意多花一点钱来获得整个业务范围内的一致性。对我们来说，最终被视为全国性供应商的能力至关重要。对于一个特定市场的本地承包商来说，在这个领域很难做好。我认为部分原因是数据中心在全国范围内采购。我看到医疗保健行业也在全国范围内采购。客户真的很重视质量和一致性，这就是他们选择一些大型全国性企业的原因。无论是上市公司还是私营公司，这在行业中发生了巨大变化。我们的任务是将自己定位为能够提供这种一致性水平的多区域供应商。
除此之外，还有复杂性，对吧？我几乎要说，这可能有点过时了，但我曾经说过，医院或大型关键任务设施拥有内部运营或掌握内部运营的时代可能已经过去。这种假设公平吗？
这很有趣。当我们在全国层面重新定位自己时，我无法告诉你有多少次客户来找我们说，我如何管理我的设施？我可以增加员工吗？你能帮我招聘员工吗？从本地设施和员工的角度来看，人员短缺非常严重。很多时候，他们要么员工数量不足，要么员工不够理想，他们会让我们来为他们管理项目。有时我们实际上是提供服务的技术人员，负责布线或设备维护。有时我们为他们管理项目。所以劳动力削减或劳动力方面的挑战，不仅是技术工人，还包括这些设施的业主方员工。再说一次，我们认为，我们不必安装所有东西。我们不必维护每一台设备。让我们从长期的角度来看，成为他们的合作伙伴，让他们随着时间的推移越来越信任我们，让我们管理更多的工作。
说到这种全国性策略，你们在今年早些时候对组织结构做了一些调整。我记得你们有一个全国账户负责人，负责全国账户，还有人负责本地层面或服务层面的管理。或许可以描述一下这方面的机会以及这一举措背后的战略是什么？
是的。我们今年所做的调整实际上是过去三四年成熟发展的结果。我们从总承包商关系（GCR，即新建建筑）转向业主直接关系（即现有建筑），对我们来说，总承包商领域更多的是投标，对我们来说更具交易性。因此，为了转向业主直接关系领域，我们必须招聘销售人员，有时是提拔员工，在过去三年里，我们每年招聘约40人。所以每年都很艰难。你在招聘员工，并且希望他们尽可能地表现出色。所以我们——从员工的角度来看，我们还没有完全成熟，但我们的招聘数量已经不像以前那么多了。
在2026年，我们在销售投资方面有两个目标。投资于销售赋能，我们有一位高管负责这方面。他的工作是让120名销售人员尽可能成功，让他们比过去更有效率。所以他的目标是推出流程工具、培训、销售生成，有时最简单的说法是，他的任务是和员工一起完成交易，让销售人员成功。我们的员工是佣金制销售代表。所以坦率地说，我们希望这成为为大公司工作的额外福利。这是一个人。
第二个人专注于全国账户。对我们来说，全国账户很可能来自我们的三个垂直市场：工业制造、医疗保健和数据中心。很多时候，这些关系源于本地关系。所以我们不是从零开始联系某人。我们联系某人是因为我们已经——我们在三个地点与你合作过，我们希望将其扩展到全国范围。所以这个人非常专注于这三个垂直市场。他们的任务是连接各个环节。我认为这两个人以及这两个战略目标是协同工作的。如果运作得当，我们会让本地销售人员尽可能成功。同时，我们也将全国性关系融入到本地设施和本地关系中。所以我们的目标是将核心的本地增长率与这些关系带来的全国性增长相结合。
你能给我们举个例子，说明你们如何进入客户以及整个项目如何展开吗？我认为，一般来说，你们会从维护合同或现场经理开始，然后尝试从中发展。是这样吗，或者可能有所变化？
是的。当涉及到本地关系时，对我们来说，最终并不是要联系很多新客户。而是在这些本地关系中渗透，获取市场份额。我觉得我们与其他公司的不同之处在于，我们在客户面前投入时间和精力。我们安排所谓的现场账户经理。他们的工作是比任何人都更了解设施。他们的工作是，有些日子他们不忙，但他们会在设施的不同区域的机械室走动，试图找出问题所在，然后反馈给设施人员以及该本地设施的其他员工。这是我们战略的额外优势。
通常这会带来传统的维护合同，或者可能导致我们在现场安排员工处理问题。我们希望尽可能了解建筑物，解决他们的问题，并处于有利位置。有时可能需要一两年的时间才能说，好吧，我有某台设备。过去两年这台设备的维修成本是50万美元，也许是时候更换这台设备了。更换这台设备可能需要100万美元。
但是看看你过去花了多少钱，以及你未来要花多少钱。顺便说一下，这台设备会更节能。所以可以节省公用事业费用。顺便说一下，我可以帮你申请公用事业回扣。所以你开始把所有这些成本加起来。所以很多时候，我们——我们考虑的是资本支出和运营支出的结合。我们参与资本支出。从收入角度来看，这通常来自维护合同，并最终带来资本项目。所以这两者之间的关系确实很重要。在过去18个月里，我们意识到，有时我们无法销售资本项目。
我们开始意识到，资本项目是由国家总部资助的。所以我们开始在流程中学习——我必须到国家总部去，意识到我不能让别人来推销我的解决方案。我需要直接向最终用户推销我的解决方案。这就是我们的关系，并且在过去几年里，我们学会了必须在各个层面进行销售。你必须确保针对特定的受众。当我们与首席财务官或财务人员交谈时，我们谈论的是投资资本回报率、净现值，我们谈论的是所有财务术语。
当我们与设施经理交谈时，他们谈论的是停机时间，他们谈论的是我给你最好的价值。这就是我们销售方式发生巨大变化的地方。这就是为什么你会想到Gerry之前提到的两位高管。他们一起工作，但也根据我们的关系以及他们在组织中的位置而有所不同。
这是否——我的意思是，我一直认为销售周期较长，但粘性非常非常强。所以在这方面有两个问题。第一，这种关系的粘性如何？第二，这种策略是否可能加快销售周期？
是的，我想说，我们尝试与足够多的客户合作，以实现多元化。但对我们来说，例如，要在现有建筑领域击败原始设备制造商（如Trane或Johnson），很多时候我们可能没有控制系统和安全系统。我们必须比任何人都更了解设施。所以对我们来说，我们从逐年的角度看待关系。它的产出如何？我们是否在客户内部逐步发展？我们的很多收入最终来自现有的维护合同，或者来自我们在现场的员工。我们在内部跟踪这一点。从这个角度来看，我想说，从这个角度来看，它的粘性很强。
对我们来说，我们的机会——我们在过去三年里学到了很多。业务与五年前大不相同。每年我们都在预期做出某些改变，并学到更多东西。但我们越是整合这些组织，就越能让我们有能力增长，也越能让我们与客户的关系更加紧密。你必须从客户的角度从上到下整合。如果你从客户的角度从上到下整合，你就会比过去更了解客户的购买决策。
我给你举个例子。我们与医疗保健提供商这一垂直市场的一个客户建立了全国性关系，这个客户的运营支出资金每年都上下波动。我们无法理解。最近我们回到这个客户那里，他们基本上对我们说，好吧，没有人做相应的计划。我们不知道会发生什么。所以我们修复了很多东西，钱用完了，等一年，再修复一次。你能制定一个涵盖七家医院的计划，使支出更加稳定吗？这似乎是常识，但当你在本地做得非常好时，你会想，这永远不会结束？好事会一直持续下去。但归根结底，会做出财务决策。这就是为什么长话短说，我在这里啰嗦的是，整合关系才是真正重要的。
我还有一两个关于市场和增长机会的问题。我不确定你是否会回答这个问题，但我以前问过，你的客户群，我仍然认为你在渗透客户群方面处于非常非常早期的阶段。我记得有一次，前10名客户的渗透程度如何？
是的，这是我们意识到的。如果我们在一个本地客户中拥有10%的份额，我们意识到当我们在全国范围内连接各个环节时，本地10%的份额从全国角度来看就像1%。因此，建立全国性关系让我们感觉我们甚至处于更早期的阶段，并且从资本角度也有更多机会。所以对我们来说，在过去四五年里，我们几乎一直在进行业务组合转变。今年，我有很多人——我今天进行了一对一的交流，我们有很多这样的交流，我们现在的模式，2026年、2027年、2028年，终于到了我们开始扩大规模和增长的阶段。所以我们想利用我们建立的关系。我们的业务组合转变正在正常化。最终，我们觉得从这个角度来看，我们处于增长模式。所以我们将在本地、全国范围内实现增长，也将通过收购实现增长。
完美的过渡，收购。我的意思是，当你考虑收购时，机会是什么，或者你在寻找什么？显然，我认为有服务 component，可能有技术 component，但也有地理角度。
是的。所以我们希望我们的收购符合我们的战略。这种全国性覆盖，本地关系。这是我们的思维方式，成为建筑业主不可或缺的合作伙伴。这意味着他们必须有我们，没有我们就无法运营，他们依赖我们。所以为了做到这一点，我们的并购战略如何整合？我们希望——如果我们要建立本地关系，即使我们有全国性业务，我们仍然需要进入我们目前没有进入的大都市区。我们需要额外的地理覆盖范围。所以从资本使用角度来看，这仍然是第一要务，从并购角度也是如此。我们在东南部、中西部有很多业务覆盖，我们觉得这些地区将是非常非常好的候选地区。这是首要的。
我想说第二点是，是否有专业服务可以加快我们的垂直市场渗透？举个例子。在医疗保健垂直市场，我们建立了自己的专业服务公司，提供项目管理、调试、人员扩充、工程服务。我们雇佣了人员来做这些。我们已经进行了投资。从数据中心和工业领域来看，我们能否投资于实地咨询？咨询公司可能是一家调试公司。他们也可以加快这两个垂直市场的发展。
最后，我还要说的是，当我们考虑有机增长时，我想确保并购与之匹配。我举个例子。如果我有一个全国性客户说，我真的希望你进入这个州，这不会立即促使我们达成我们不想达成的交易，但它会引导我们，如果我们能达成交易，会有额外的价值创造。所以我们的目标是确保这些并购与我们的整体战略很好地契合。所以要么是地理覆盖范围，要么是非常具体的专业服务，扩展我们的垂直市场，坦率地说，扩展我们的关系。
那种专业服务更像是咨询方面还是……
我想说，最好的方式是把它看作可能是调试或现场工程。就是这类公司。我们不寻求的是，我们在所有地点都有工程部门。我们从事工程已经很长时间了。我们不是在寻找绘制图纸的人。我们在寻找能够建立高管层关系、副总裁级别关系的人，我们可以借此扩展我们的覆盖范围，调试这类服务。
稍微转换一下话题，谈谈利润率方面，显然，随着你深入了解客户，你更了解设备，世界在变化，技术更多，同时你也谈到了将利润率提高到30年代中期、40年代甚至40%以上。我认为部分是技术驱动的，部分可能是增加服务组合。从这个角度来看，机会是什么？
当然。所以如果你看看我们的利润率，要记住的一点是，每次我们进行地理扩张，利润率都低于我们的平均利润率。所以如果大家看一下。如果你看过我们第四季度的演示文稿，我们试图提供一些额外的信息。自2021年12月以来，我们已经完成了六项交易。如果把这六项交易从我们的业务中剔除，我们的整体利润率约为28%。28.2%。我们的目标是将28%提高到35%至40%。之后我会谈谈我们将如何实现这一目标，但每次收购最终都会带来利润率的提升，我们的任务是说明这两者如何协同工作。
一个简单的方法是，如果我们有完整的地理覆盖范围，这自然会提高我们的利润率，这是第一点。但如果你看看我们的传统业务，将其从28%提高到35%至40%，有几个关键因素，这实际上归结为提供无法商品化的客户解决方案。工程解决方案，加上我们在全国范围内的安装能力，可能是一种完美的关系。所以如果你想想一些全国性的医疗保健提供商，我们可以通过提供我们从未安装过的设计建造服务来获得非常好的利润率。
如果它与地理位置相符，我们从安装角度获得双重加价。我们能够对整个项目加价，并对我们自己执行的部分加价。这是因为我们为他们提供了高水平的客户解决方案。同样。比如我们在北卡罗来纳州的一项收购提供空气处理设备，非常专业的污浊空气环境。他们提供整体项目，也在特定组件上提供利润率。所以这是两个方面。一方面是利润率叠加。另一方面是在不同层面销售，更多地从财务回报角度而不是商品化角度销售。
在我开放提问之前，如果我不问你们的数据中心机会是什么，2026年的会议就不完整了。
以前从未被问过。所以对我们来说，数据中心——我们在数据中心方面一直非常谨慎。我们在哥伦布市场从事数据中心相关工作大约有10年了。我们做过新建、基础设施、服务和维护、改造工作。但我们一直非常谨慎地将其扩展到其他领域。我认为去年年底开始发生变化的一件事是，数据中心市场有很多钱要花，但他们找不到足够的人来做。
我们开始看到一些客户，一些超大规模企业和托管商说，我们真的需要你不仅在哥伦布市场提供服务，还要在其他市场提供服务。这就是为什么我们正在建立一个垂直市场团队，不仅在本地市场开展工作，还将其扩展到其他市场。所以这将包括基础设施工作、制造工作、改造工作、服务和维护工作。目前数据中心占比不到5%。我们一直非常谨慎，不提供未来期间的过多信息。但如果我们不认为有很好的机会，我们就不会建立垂直市场团队。
这是一个增长途径，但在医疗保健等其他领域也有很多机会。所以Limbach是我2026年的首选。所以没有压力。接下来几个季度只要表现好就行。说到这里，我想——观众有什么问题吗？如果没有，我还有更多问题。对。
那么你认为市场没有理解你们的故事的地方是什么？有一些——你们从GCR转向，GCR萎缩，ODR大得多。但我认为有人质疑ODR中有一些更大的项目，我认为有人抱怨说你们对ODR的定位可能与某些人的看法不完全一致。是这样吗？
是的，对我们来说，我们正在建立一个长期战略，从这个角度来看，可能不符合短期的兴奋点。所以关于项目规模的问题，我们提供了一些额外的信息。例如，我们的业主直接项目平均项目规模为24万美元。即使是GCR的项目规模，也达到270万美元。所以项目非常小。2025年，我们27%的业主直接收入是快速消耗型的，很多人将其归类为经常性收入。我们也是这样描述的。但我认为提供这些额外的指标信息有望给投资者提供更多信息。
我认为从利润率角度提供收入细分、不同的利润率概况，提供正确的信息——我们一直非常谨慎地不过度提供信息。这只是我们在不断发展过程中意识到的事情之一，即为投资者提供做出正确决策的正确信息是什么。但我认为归根结底，我们正在建立一个长期模式。我们希望处于增长模式，就像其他人一样，我相信人们能够看到它的样子。我们正在建立它，不仅在本地，而且在全国范围内交付。
在这方面，你说ODR的平均规模是24万美元？
是的。
公平地说，你的一个客户或一个客户有多个项目[讲话重叠]
是的，如果我们有一个客户，我们可能有维护项目。我们希望所有这些都像蜘蛛网一样相互关联。我们不想做一个500万美元的项目，却不再与他们合作，或者没有持续的工作。我告诉你，即使是GCR项目，当我们展望未来时，很多都是来自业主直接关系的关系。所以也许六七年前，我们会说业主直接业务来自GCR，现在几乎反过来了。我们处于业主直接关系中，有各种不同的交易。我们从ODR、GCR到维护和服务获得15到20种不同的交易，所有这些都从这种关系中衍生出来。
明白了。还有时间问最后一个问题。我来问。
请讲。
收购手册，Pioneer Power是最大的收购。它可能稍微降低了利润率，但比你们之前的收购规模大得多。很好。我认为业务、新的大都市区，你们如何整合？你们如何将Pioneer Power的利润率从低 teens提高到28%、29%、30%？
是的。所以我们从两个方面来看。第一，我们随着时间的推移学到的是，尽快完成我们所谓的第一阶段。系统人员、福利会计系统，尽快解决这些问题。这就是我们去年下半年所做的。第二阶段是价值创造。简单来说，价值创造就是我们希望提高利润率，并且显著提高。如果我们能从毛利率角度获得巨大回报，我们可以接受收入不变，我们在收购手册中遵循一系列不同的步骤，无论是专注于特定客户、重新谈判合同、增加销售团队。我们的投资者演示文稿中有一张幻灯片，谈到了我们在2021年12月进行的第一次收购，我们将利润率从13.4%提高到28%以上。所以希望人们可以以此为例子，了解Pioneer可能的情况。
Mike，非常感谢你。
谢谢。
非常感谢。