乔治·马特奥·塔尔迪蒂（总裁兼首席财务官）
马克·卡登（瑞银集团）
早上好，各位。我是马克·卡登，瑞银集团的北美食品零售与食品分销分析师。我们非常高兴今天能与UNFI一起。UNFI是北美最大的杂货分销商之一，2025年营收超过310亿美元。今天与我们一同出席的是马特奥·塔尔迪蒂，公司的首席财务官。他于2024年初加入公司，此前在通用电气工作了26年多，曾担任七个业务部门的首席财务官。马特奥，非常感谢您今天抽出时间与我们交流。
话不多说，不如请您先做一些开场发言，然后我们再深入探讨一些问题。
好的。谢谢，马克，感谢今天邀请我们，也感谢大家对UNFI的关注。在开始之前，先简单说明一下。对于正在收听的各位，我们网站上有许多财务报表和第二季度收益的详细结果。所以请随时去访问这些数据。
让我先快速讲三点，然后我们进入问答环节。首先，我们战略的严格执行，包括网络优化，显然正在带来EBITDA增长、现金流生成和加速去杠杆化，所有这些都在朝着积极的方向发展。仅在第二季度，我们的EBITDA就增长了23%。我们产生了超过2.4亿美元的自由现金流，并将杠杆率降至2.7倍。所以这方面的结果很好。
第二点是，正如我们在投资者日所描述的，我们的战略核心是为客户和供应商创造价值，成为更有效、更高效的业务合作伙伴，这对我们来说是真正的基础，包括一流的采购和配送。我们通过在流程中应用精益管理和技术来实现这一点。
最后，我们的销售渠道非常强劲，无论是现有客户的新类别还是新客户都表现强劲。当你看我们的报告结果时，销售额下降了2.6%，但如果将500个基点的网络优化逆风因素正常化（这对EBITDA和自由现金流非常有利），我们实际上增长了约2.5%，这与我们2025年至2028年的营收财务算法一致。
那么我们开始问答环节吧。
好的。开始吧。这是一个非常有帮助的开场。那么我们或许从消费者开始。消费者背景显然仍然相当不稳定。更广泛的杂货行业最近遇到了一些挑战，无论是天然有机业务方面，尤其是传统业务方面。您目前对消费者以及总体的家庭食品需求的最新看法是什么？
是的。马克，运营背景和商业背景非常动态。我们对此的回应是深入了解宏观动态和宏观经济变量，并确保我们能非常快速地适应这些变化，以继续支持我们的客户和供应商的战略。关于11月和12月的一些指标，我们注意到市场出现了一些疲软。显然，1月份由于冬季风暴，情况非常不稳定。所以出现了一些回升。但回顾我们的财季，即11月、12月、1月，我们看到销量有一些适度的疲软。我认为其他一些参与者也注意到了同样的情况。
我们注意到的另一个指标是外出就餐通胀与家庭食品通胀之间的差距正在扩大。因此，外出就餐通胀的增长速度快于家庭食品通胀，在商业背景仍然不稳定的情况下，这在某种程度上表明支出可能转向家庭食品。我们对此的做法再次是继续关注我们的销售渠道，继续对我们到2028年的低个位数销售算法保持信心，并确保提高我们业务模式的适应性。想想我们在商品推销方面做的更多工作，一个更灵活的采购组织，以及自有品牌在竞争和有点不稳定的环境中所发挥的作用。
明白了。很好。或许我们来谈谈你们的财务算法，你们不久前发布的，低个位数的销售增长，健康的EBITDA增长，然后每年有3亿美元的自由现金流。您能带我们了解一下你们是如何制定这些目标的吗？是什么让你们有信心这些目标是可以实现的，尤其是在当前的背景下？
我将从你可能说的最后一个词“信心”开始，你可能已经听过很多次了，但我们制定计划、指导方针和财务算法的方法是高度自信，这是我长期以来一直在使用的方法。它真正的核心是有多种方式来实现期望的财务结果，对吧？它们以不同的方式实现，但重要的是要有多种途径来实现你的承诺。在这种情况下，几个月前在投资者日，我们实际上提高了对2025年、2026年、2028年的营收预期，现在增长为低个位数，EBITDA到2028年增长到8亿美元，去杠杆化速度更快，对吧？所以最新的承诺是到2026年底降至2.3倍或更低，到2027年底降至2倍或更低。那么当我们分析销售额、EBITDA和自由现金流时，让我从销售额开始，我们总是从市场分析开始。我们在一个900亿美元的市场中重新定义了最适合我们战略的领域，这个市场在天然有机专业领域有很多参与者，也有差异化或正在差异化的参与者。所以这正是UNFI战略和能力最能发挥作用的地方。这个市场有很多参与者以低个位数增长，这就是我们有信心的原因，在现有和发展中的能力以及我们天然产品的多样性之间，我们在传统产品上所做的工作，低个位数是我们对销售额的高信心情况。
现在，关于EBITDA，我们的指导方针是2026年中点约为7亿美元，到2028年增长到8亿美元。这实际上是四件事的结合，我们稍后可以探讨。但它确实是由天然产品引领的增长，这是一个很大的自助式举措，重点关注生产力、增值的网络优化，我们如何处理20亿美元的间接成本，长期以来，所有这些都由精益管理推动。
然后，关于自由现金流，我们最近将2026年的自由现金流上调至3.3亿美元，然后2027年和2028年为3亿美元，这给了我们很多选择权和灵活性，真正的纪律在于增长EBITDA，去杠杆化以减少利息支出，以及我们在营运资本方面所做的工作。所以我们如何继续缩短收款天数？以及我们如何更好地管理库存，对吧，拥有有助于费用率和准时交货的合适产品，同时也及时采购，这样我们的库存水平就会更低。
很好。或许在你谈到的一些要素中，你列出了一些你认为可以增加利润的方面。显然，你的三年EBITDA利润率目标在中点时在此期间有65个基点的扩张。在你谈到的一些举措中，你提到了精益管理、网络优化、间接支出。你认为在实现这种程度的利润率扩张方面，最大的机会在哪里？
是的。正如你所说，我们承诺到2028年EBITDA增长65个基点，达到8亿美元。我们真的应该从四个驱动因素来考虑EBITDA的增长。然后显然，我们保留了第五个要素用于投资以及我们如何支持这些能力，对吧？第一个是增长。我们到2028年有一个低个位数的算法，并且它确实是由我们的天然产品引领的。在这种情况下，同样，天然、有机、专业和差异化的参与者都表现良好，并遵循我们的战略。所以我们对所看到的情况感到非常鼓舞。即使在第二季度，排除网络优化，我们也实现了低个位数的增长。
第二个要素是我们所说的增值能力。所以想想商品推销、专业服务、自有品牌、供应商管理如何都发挥着至关重要的作用，使我们的客户和供应商成功且具有竞争力，而在内部，为UNFI寻找新的收入流和新的利润流。
第三个，在设计上是最可控的，是生产力。在过去24个月里，我们一直在通过精益管理的帮助消除浪费——抱歉，并且分散我们的模式以获得更多的授权和更多的问责制。如果你看一下我们2026年前六个月的结果，我们的运营费用下降了30个基点，这再次说明了网络优化和生产力计划的力量。最后是我们如何继续建立一个更有效、更高效的供应链组织。这是我们注入技术的地方，这是我们通过自动化的好处来提高吞吐量的地方。
现在，为了支持这四个支柱，我们还分配了投资，对吧？我们分配了投资资金，但我们非常谨慎地对这些举措的成功进行关卡控制。所以这些不是我们每个月分配的空白津贴，而是对这些举措成功的关卡控制。我认为，对于你问题的第二部分，可能最有信心的组成部分：增长肯定是其中之一；生产力肯定是其中之一，这在很大程度上是可控的。但我们也对我们在新能力和供应链方面所做的工作感到鼓舞。
很好。或许我们来谈谈你的整体目标市场。你提到天然和有机方面有600亿美元的目标市场。在传统业务方面有300亿美元的机会。总的来说，900亿美元虽然比你推出新战略之前瞄准的1400亿美元细分市场有所下降。你能谈谈缩小关注点的决定吗？你放弃的500亿美元是什么，以及你在客户群中真正看到的最大增长和差异化机会在哪里？
这很好，马克。所以几年前我们非常仔细地研究了我们的市场，我们与管理团队和董事会进行了审查，并真正确定UNFI创造价值和变得更有效、更高效的战略的最佳部署是针对天然有机、专业、多元文化参与者以及对差异化体验感兴趣的参与者。这就是我们如何重新定义并将重点放在900亿美元市场上的原因，正如你所说，其中约三分之二是天然产品，三分之一是传统产品。市场的重新定义确实使我们能够专注于我们拥有和需要发展的核心能力，以推动与客户的盈利增长份额。因此，在这个方向上，商品推销、专业服务、自有品牌以及技术部署和我们所谓的未来供应链等领域都旨在支持这900亿美元的空间，并在其中找到很多机会。正如桑迪在他的发言中提到的，我们也非常仔细地听取了客户的意见。我们看到了很多关于这一战略如何运作的积极反馈和令人鼓舞的反馈。现在，正如我们所说，环境是不稳定的，但我们确实在部署一种对客户和我们都有效的战略，正如我们在结果中看到的那样。
很好。那么当你考虑你的传统客户时。当你考虑他们在过去10多年里在天然有机方面所做的事情时，我们看到这些类别的渗透率稳步上升。你认为在你的传统零售商中，天然有机产品仍然有那么多的增长机会吗？你认为这个机会是否开始有所减弱？他们在这个类别中是否接近成熟？你如何看待这个特定客户的增长前景？
马克，我首先从宏观层面开始，因为我认为重要的是我们解释一下我们公司的运营方式，即按天然产品和传统产品运营，这取决于配送中心的组织方式、采购组织和我们的系统，而且我们对客户确实只有一个面向，对吧？所以他们——我们有购买天然产品的天然客户，但我们有很多差异化客户两者都买。所以他们从传统产品的基础开始，然后非常积极地在差异化他们的货架和产品分类方面进行尝试。
这一点之所以重要，是因为我们昨晚发布的一份报表显示，如果你看过去二十年，在1万亿美元的杂货市场中，纯天然参与者的市场份额增长了三倍，从1%增长到3%。差异化零售商的市场份额基本上翻了一番，对吧？大型零售商的市场份额增长了一倍多。所以你知道我要说什么了。挤压来自其他杂货商，对吧？这就是为什么提供差异化体验支持的能力让许多参与者能够参与竞争，而这正是我们的运作方式。支持纯天然参与者，支持差异化参与者。
现在，这些假设和解释的基础是我们在第二季度看到的情况。报告的负增长为2.6%，500个基点的网络优化逆风因素，但这转化为23%的更高EBITDA和强劲的自由现金流，其余业务基本增长了2.5%，这与900亿美元市场以低个位数增长非常一致。所以这就是——我认为这是一个重要的区别，因为我们将业务部门报告为天然和传统。我们按此运营，但面向客户的必须是一个整合的面向。
有道理。或许我们来谈谈食品通胀，因为这显然是一个非常热门的话题。这方面有很多起伏。有一段时间人们在谈论通货紧缩，谈论与去年同期相比鸡蛋价格上涨的一些回落。但与此同时，还有其他变化在起作用，不断变化的关税背景。显然还有中东的局势。你如何看待食品通胀背景，以及它未来的走向？
是的。我还是从宏观层面开始，然后我们深入探讨这里的一些指标。所以我们对通胀的回应总是与供应商和供应链组织合作，确保价格保持低水平、稳定且可预测，这是保持我们客户竞争力并确保我们支持他们战略的最佳策略。因此，每次出现通胀时，我们的第一反应、第一行动就是，我们如何差异化我们的产品，我们如何确保不会给下游带来压力？以及我们如何考虑像自有品牌这样的替代品，它们创造了产品的不可比性，但也为消费者和我们的客户带来了竞争价值？
现在，具体到几个指标。第一个是我们正在为截至2026年7月的剩余财年模拟低个位数的通胀。这与我们在今年前六个月看到的情况一致，也与我们的指标预测和信号一致。同样，我们在这里的做法是，在低个位数通胀的情况下，我们如何帮助客户保持竞争力？
另一个可能是我们很多人和你们很多人最关心的问题是伊朗危机、石油危机以及那里发生的一切可能产生的影响。所以显然，我们都看到燃料价格在上涨，对吧？我们对运营中使用的数加仑燃料制定了对冲策略。然后我们还有合同保护，可以将任何燃料增长和任何燃料附加费转嫁给我们的客户。所以这是对正在发生的事情的初步监控和初步回应，显然，随着我们的前进，还有更多的研究和监控工作要做。
明白了。这很有帮助。那么转向竞争背景，显然在你的领域发生了一些变化，你在传统业务方面的两个最大竞争对手合并了。你如何总体看待当今行业在传统业务方面以及天然有机业务方面的健康状况和竞争力，更多是从分销角度而不是零售商角度？
马克，我想说的是，我们的环境一直竞争非常激烈。所以我认为最近的活动和动态在某种程度上也不例外。所以我们这里的使命和战略是保持高度的适应性。因此，随着市场和领域保持竞争，我们如何找到差异化的方法，第一，通过价值创造，帮助客户成长和成功，然后我们分享盈利增长。
然后，我们如何继续成为行业中采购和配送方面的参考？所以我们如何继续在运营模式方面变得更有效、更高效？这就是我们的游戏规则。900亿美元的市场，再次是天然有机和专业领域，显然提供了很多实现这一目标的方法。我们再次对我们模拟的低个位数增长和我们这里强劲的销售渠道感到鼓舞。所以我们的战略确实是试图差异化UNFI与客户互动的方式，以及我们的客户如何为他们的消费者提供差异化体验。
很好。精益管理。我知道这是你非常重视的事情。你们现在已经在36个配送中心部署了精益日常管理。上个季度又增加了几个。随着你继续在更多的配送中心部署精益管理，回报趋势如何？或许我将其分为两部分，我们先从这部分开始。
所以我们在几年前引入了精益管理，精益管理实际上有三个原则。一是以非常有条理的方式消除浪费。我们有很多流程。我们有很多实践以及如何消除浪费。二是如何创造一种有条理的问题解决文化，你有标准的KPI，出现红色分数，问题解决非常快速且以非常分散的方式进行。然后还有第三个方面，那就是持续改进，对吧？所以一旦你在消除浪费，一旦你在关注一系列KPI，你如何推动持续改进的文化。我们对早期阶段的结果感到满意，正如我一直所说的，即使我不是精益部署的棒球专家。所以想想36个配送中心——我强调不是——被强制实施精益管理。
UNFI的精益计划是一个自愿计划，我们希望热情的从业者认识到精益管理可以创造的价值并采用该计划。我们在最初的36个配送中心看到的是，安全、质量、交付和成本KPI或指标总是按这个顺序在改善。现在我想说我们仍处于早期阶段，对吧？所以我们看到了6%到7%的生产力提升。我们看到了安全方面的改进。显然，我们的费用率比一年前或两年前更好，但还处于非常早期的阶段。我的意思是，现在是深入流程、深入配送中心并再次创造即时问题解决和持续改进的持续文化的时候了。
明白了。你提到了一个有趣的观点，你说配送中心基本上是自愿实施精益管理的。他们不是被强制要求进行精益管理的。是什么关键因素帮助你鼓励越来越多的配送中心采用精益管理？
我认为正如你所期望的，配送中心之间有很多交叉沟通，你在中心之间创造了一种健康的精益竞争。所以一旦消息传开，嘿，我们正在衡量六个KPI，我们看到了安全方面的改进，我们看到了准时交货方面的改进，我们看到了费用率方面的改进，人们就会产生好奇心，说，好吧，让我们去探索一下。这时我们部署这些SWOT团队，他们会虔诚地出去五天实施计划，然后回来审计并帮助他们进入下一个阶段。我想说，我们对围绕精益管理看到的能量和热情感到非常鼓舞，这只是实施的早期阶段。我们最近聘请了一位精益管理资深人士斯科特·莫兰，他在精益领域工作了30多年。所以我们对他将凭借自己的专业知识帮助我们现在做的事情感到兴奋，对吧，在业务中。
很好。有点相关的是，你们正在实施RELEX来真正帮助现代化你们的供应链，改善库存管理。或许你能详细说明一下这如何与精益思维相契合，实施它时你期望看到的一些改进，以及在整个业务中全面实施它的时间框架？
是的。这是一个很好的问题。RELEX和一般技术以及与流程映射和消除浪费相关的精益管理需要齐头并进。无意冒犯ERP部署或大型技术部署。但是除非你从一些流程重新设计和对组织运作方式的深入理解开始，否则技术本身无法解决问题，对吧？我将技术视为效益和改进的明确加速器，但本身不是疗法。所以我们实施RELEX的方式，这是一种基于AI云的库存管理工具，我们首先从分散采购组织开始。所以我们现在在每个配送中心都有小型团队，他们可以读取需求信号并非常快速地执行采购策略。
他们不需要向上三级到普罗维登斯然后再向下三级，对吧，来决定购买什么。然后我们做了很多价值流映射或流程映射来了解流程如何运作，对吧，关于需求信号以及采购组织的来源。在那一点上，我们部署了RELEX。我们在天然产品配送中心部署了它，同时还有一些精益日常管理。现在，我们正在传统产品配送中心部署RELEX，大部分将在2026财年底完成，这在几个方面帮助了我们。第一个是购买正确的产品。这对费用率和准时交货至关重要，然后在需要的时候购买产品，而不是提前几周，这有助于更好的库存管理和更好的自由现金流，更低的杠杆率。
另一个话题，随着你们继续在组织中实现一些更高的效率，就是仓库自动化的话题。你认为现在的情况如何？我知道你们已经在一些配送中心进行了一些自动化的早期努力。展望未来，改造现有配送中心更有意义吗？你们需要建造更多新的配送中心来取代旧的吗？你如何看待这种平衡？
很好的问题。所以首先我要说，自动化是我们为提高效率和效益而部署的众多工具之一。但它不是唯一的工具，因为自动化在增长市场、不断增长的配送中心中效果非常好。但如你所知，这些是昂贵且非常投入的投资。所以你想在你看到很多潜力的地方部署它们，而不仅仅是需要一些生产力或一些运营修复。但考虑到这一点，我的意思是，它是我们战略中的重要工具之一。我们已经在大约7个配送中心广泛实施了自动化，不同代的自动化，两到三个非常新、非常现代，还有一些，再次是各种自动化技术。但总的来说，我们清楚地看到了在更高安全性方面的好处，对吧，然后显然是质量交付和成本。我想说的是，再次，它也很好地符合收入管理战略。所以当你看到很多增长潜力时，当你看到改造设施或如你所说，建造新设施的能力，这就是我们在曼彻斯特和佛罗里达州萨拉索塔所做的，潜力显然是存在的，对吧？我认为我们谈到了曼彻斯特设施基本上通过自动化系统每周交付超过35万箱，基本上没有缺陷，对吧？我的意思是，这是一个非常令人鼓舞的迹象，一旦你进行了正确的流程映射并且配送中心有增长潜力（这是市场增长潜力的代表），自动化可以做什么。
很好。然后，转向自有品牌。这是你们分析师日的一个主题，你们谈到了自有品牌的巨大机会，尤其是在天然有机方面，我相信你们说传统自有品牌的渗透率是天然有机的四倍。或许你能提供一些你们在自有品牌方面的工作例子，以及为缩小两者之间的渗透率差距所做的一些努力？
是的。自有品牌在我们的战略中扮演着非常重要的角色。这就是为什么我们将它们作为我们为客户和供应商创造价值的四大能力之一加以强调。实际上，可以从两个方面考虑自有品牌。一是为我们的客户和购物者创造产品的不可比性。所以它创造了新的分类，不同的产品，这在增长和保持竞争力的战略中非常有帮助。第二部分显然是你花费的每一美元都有更多的价值，对吧？所以在竞争激烈、通胀时期，自有品牌显然是一个可以部署和继续增长的好领域。在投资者日，我们确实强调天然品牌的渗透率约为传统品牌的四分之一。这对双方来说都是一个巨大的机会领域。所以想想通过自有品牌在货架上拥有更多不可比的产品，然后也为消费者提供每一美元更多的价值。所以我们非常关注品牌，自有品牌。我们有强大的产品组合，但我们希望扩大它。最近，我们在产品组合中增加了50个新的自有品牌。想想几个简单而很棒的例子，香蕉水或健康零食。这些东西可以非常快速地部署，再次帮助不可比性和每一美元的价值。
香蕉水很棒。我记得你们在分析师日有这个。
很高兴你喜欢它。
业务的一部分有时会被稍微忽视，而且规模较小，但对你们仍然起着关键作用，那就是零售。Cub是明尼阿波利斯的市场份额领导者。你们最近任命了一位新的首席执行官来监督该组织，这有点像一次转型。那么，考虑到这一点，是什么让你们有兴趣继续持有零售业务？你认为Cub未来将其提升到新水平的最大机会在哪里？
是的。如你所说，马克，Cub是明尼阿波利斯地区的市场领导者。我们的Cub业务有着悠久的成功历史。所以人们对它有很多依恋。而且它也是我们更广泛批发业务的重要组成部分，因为我们直接运营Cub，但我们也与许多运营Cub品牌以及他们自己品牌的参与者签订了特许经营协议。所以对我们来说，这在该地区是一个相当有趣的网络。我们很高兴让大卫·贝斯特领导零售业务。大卫是行业内非常知名的人才。他是本地人。所以他非常了解市场，再次了解Cub品牌的价值。他正在组建一个非常强大的团队。他正在致力于正确的基本面。我们如何重振品牌，我们如何回到Cub的基本面，同时显然继续寻找差异化体验的方法。所以我们如何确保Cub快速进入我早期描述的那种差异化客户和行业参与者群体？
另一件事是，Cub显然回到了那个点，对我们来说有点滞后，对吧？看到自有品牌、专业服务、商品推销、差异化体验在Cub中的作用，然后让我们能够为许多想要进入900亿美元市场并想要提供那种差异化体验的参与者构建更广泛的策略。所以我还想强调——我不想成为舞台上无聊的首席财务官。但当我们考虑2028年的指导方针，过去8亿美元的EBITDA时，我们没有对零售财务转型进行建模，对吧？所以我们想给大卫和团队时间和空间来修复基本面，让Cub回到它应该在的位置。
有道理。另一个话题，网络优化在过去几年对你们来说一直很重要。你们专注于创建更高效的足迹。而且你们也离开了一些从双方角度来看都没有意义的客户。听起来在你们上次财报电话会议时，这在很大程度上已经完成。你能详细说明一下更新后的配送中心足迹和更新后的客户群如何为你们的长期发展做好准备吗？
是的。所以我想说，再次从宏观层面开始，网络优化是收入管理的一个很好的代表。所以我们看待网络优化的方式确实是让我们了解市场，了解我们拥有的客户组合，然后采取行动。它首先从首席执行官和首席财务官层面每周对我们的配送中心进行审查，再加上，如你所料，每周对市场和销售渠道的审查。在过去18个月里，它提供了两个非常重要的结果。
首先，它使我们能够做出自信的决定，开设两个高度自动化的新配送中心，一个在宾夕法尼亚州的曼彻斯特，另一个在——抱歉，在佛罗里达州的萨拉索塔，两者都是高度自动化的，而且还有更多的配送中心即将到来，对吧，因为每周审查我们应该在哪里增长，机会在哪里，900亿美元的市场如何发挥作用。然后第二部分是我们关闭了五个传统领域的配送中心，但始终本着首先与客户进行双赢对话的原则。我们不是为了退出客户而关闭配送中心，对吧？所以我们有机会进行整合。我们与客户进行了很多对话，看看是否有双赢的解决方案。在很多情况下，正如2025年5%的增长率所证明的那样，对话是成功的。
在其他情况下，比如阿伦敦，情况并非如此，对吧？它们转化为2026财年营收500个基点的逆风，而2027年、2028年的低个位数基本面仍然存在。所以这确实是一个可以双向发展的收入管理工具。共同点是让我们确保与客户找到双赢的解决方案，然后我们做出的任何决定都必须是EBITDA自由现金流增值的，并帮助我们去杠杆化。
很好。转向增值服务。显然这是业务的高利润部分，预计在未来几年会快速增长。到目前为止，哪些类型的客户对你们的增值服务最接受？或许我们从Admiral开始。
是的。这是我的——也许我的工业背景会显现出来，因为我是服务业务的忠实粉丝。它们都始于你与客户建立的亲近感和反馈。你每天都在那里，对吧？接触点是每天。所以首先，服务业务创造了与客户的亲密关系和亲近感，这对我们的模式至关重要。然后，它创造了另外两个非常重要的好处。它帮助客户降低运营成本，想想实施信用卡平台或新的业务增长方式，商品陈列图，你如何考虑你的货架以及我们做的许多其他事情。所以这是我们专业服务的三个非常基本的部分。这里有很多机会，对吧？
我认为通过加强与天然产品、传统产品客户的对话，这就是服务几乎与你如何运营公司无关的地方，对吧？这真的是客户的面向，但与他们有很多对话，有很多机会，因为你可能记得在投资者日，平均而言，我们的客户使用两到三项服务，有很多客户使用多达六项，对吧？我们实际上不知道六项是否是好的定义，或者在某种程度上可能更多。所以我认为有很多工作正在进行，真正逐个客户地进行，他们对什么感兴趣？他们是在寻找成本解决方案吗？他们是在寻找收入解决方案，知道这两个答案反过来帮助我们发展高度增值的服务，对吧，在我们的毛利润和EBITDA中。所以那里还有很多工作要做，但这是我们正在关注的一个很好的能力。
你认为天然有机客户和传统客户之间有很多差异吗？我相信天然有机客户历史上接受的服务较少，但当然，它也起源于SUPERVALU组织，所以起源于传统方面。当你考虑传统客户和天然有机客户通常使用的服务数量时，你如何提高天然有机客户的数量？
是的，这是一个很好的问题。这就是客户的声音所在，这就是对话、互动的强度发挥巨大作用的地方。与其让我们对他们感兴趣的东西做出一系列假设，不如你必须出去和他们交谈。我总是说要发很多名片。我不知道我们是否还在印刷名片，但这只是与我们的客户进行非常高频的对话。
服务中的另一个机会是零售媒体。显然，你们在与独立企业和小型连锁店的接触点方面有独特的视角，它们可能无法自己做到这一点。你如何看待零售媒体随着时间的推移的整体机会？此外，客户寻找产品的方式发生了一些变化。我们看到了生成式AI的兴起，以及这与你对零售媒体未来的看法如何相互作用？
我们战略的另一个重要部分，毫无疑问，数字渠道在行业中正在增长。所以即使我们可能离客户和消费者日常使用数字平台有一步之遥，但我们需要非常参与其中。当你考虑时，我们可以发挥非常重要的作用，因为我们离供应商一步之遥，离客户一步之遥。所以我们真的可以继续在那个方向上发挥数字整合的作用。所以我们正在与供应商合作。我们正在与技术合作伙伴合作。显然，在Cub之间，这是直接的反馈，对吧，一个电话之遥，然后我们支持的许多客户，我们正在收集很多关于如何使其成功的情报。但这是我们战略的重要组成部分。现在再次，这里无聊的首席财务官想指出，这不是我们2028年指导方针中的关键价值创造者或财务要素之一。所以我们将其视为上行空间。
明白了。很好。人工智能，显然是该领域的一个大话题。关于你认为UNFI在人工智能部署方面的最大机会，你有什么广泛的高层次想法。我们在谈话早些时候谈到了其中一些，但只是短期和中期，你如何看待……
我认为我们都在谦逊地研究，我们都在学习人工智能的潜力。我们喜欢业务案例。我认为RELEX就是一个业务案例，说明人工智能如何消除需求预测和采购决策中的可变性，对吧，通过拥有一个强大的AI大脑，它只是获取大量数据并消除流程中的手动输入，我们看到了非常大的结果。我认为这就是UNFI内部人工智能的价值创造。显然，我们将继续研究消除浪费的机会，这是精益管理的核心，人工智能可以成为其中的推动者之一。但我们真的在研究和构建小型业务案例，看看我们如何扩展它们，如何找到更多类似RELEX的例子。
太棒了。然后，我们的时间快到了。但是关于UNFI的故事，你认为现在最容易被误解的是什么？
我认为这里有几个想法。首先，再次强调我们战略的一致性和重点。它有两个要素。一是为客户和供应商创造价值，二是成为更有效、更高效的业务合作伙伴，这对我们来说是真正的基础，然后扩展到价值创造。我们的战略执行得很好，对吧？所以上半年的EBITDA增长率很强。上半年的自由现金流生成很强，这继续为我们2026年以及2027年和2028年的指导方针建立高度信心。另一部分是资本配置问题总是存在。我们现在的重点是将杠杆率降至我们的承诺，即到2026年底降至2.3倍或更低，然后到2027年底降至2倍或更低。但当你考虑到2026年3.3亿美元的现金生成，2027年和2028年约3亿美元时，这意味着很多灵活性，对吧？在高度自信的情况下，这意味着灵活性。所以无论是更多的营运资本投资来支持增长，更多的资本投资来支持增长、技术、安全，或者可能像我们在第二季度那样更多的机会性股票回购决策。这一切都在那里，对吧？这都是我们想要保留的干粉和灵活性。
好的。好吧，马特奥，这非常棒。非常感谢你今天加入我们。感谢所有收听的人，希望你们都有美好的一天。
非常感谢。非常感谢。