Melinda Whittington（总裁兼首席执行官）
Taylor Luebke（高级副总裁兼首席财务官）
Bobby Griffin（雷蒙德·詹姆斯联合公司）
[突然开始] 我是雷蒙德·詹姆斯公司负责消费品硬线业务的分析师。其中，我们负责研究住宅家具行业。今天，我们很高兴邀请到La-Z-Boy参加我们的会议。实际上，多年来你们一直参加我们的会议。因此，我们感谢你们一直以来的支持。
出席今天会议的公司代表有总裁兼首席执行官Melinda Whittington、高级副总裁兼首席财务官Taylor Luebke，以及投资者关系与企业发展总监Mark Becks。
Melinda，接下来，我把时间交给你们。
下午好。感谢大家今天参加我们的会议。
在我们开始之前，我想先提一下前瞻性陈述，请大家在我们开始演示时注意这一点。
对于那些可能不熟悉La-Z-Boy的人，我们La-Z-Boy公司是一家有着99年历史的公司。
我们最初在密歇根州门罗市成立，是一家制造商，这确实是我们的传统。
我们仍然是一家主要位于美国的制造商。
但我们正处于一个重大的战略转型中，旨在真正拥有消费者并更多地掌控我们的零售历程。
因此，我们今天将花更多时间讨论这一点。
然而，在这段时间里，作为一家公司，我们始终坚定地做正确的事情，并坚守核心价值观：勇气和好奇心，以了解并在我们的环境中取得成功；以及对公司所有利益相关者的同理心。
正如Melinda所提到的，我们是一家有着近99年、即将百年历史的公司，我们的传统是制造和批发业务。
我们公司仍在经历一场重大的转型，转向更多的直接面向消费者，也就是以消费者为中心的企业。
因此，在我们超过20亿美元的销售额中，约有50%是通过La-Z-Boy零售商店或Joybird业务直接面向消费者的。
这比10年前的25%有所上升。
因此，这是一个相当显著的变化，我们将继续以不成比例的方式推动这一变化。
这一切都得到了美国和加拿大约375家La-Z-Boy零售商店的支持。
过去，我们曾表示，我们看到了开设400家商店的清晰路径。
实际上，凭借我们业务的健康状况和改进的分析，我们现在认为我们的网络中可能有多达450家La-Z-Boy商店的潜力。
而这一切的背后仍然是令人难以置信的现金和流动性。
因此，我们手头有超过3亿美元的现金，且没有外部融资债务。
因此，我们今天的演示将围绕这六个理由展开，说明为什么可以将La-Z-Boy公司视为一项投资。我不会为大家朗读这些理由。但我们会按照这种方式组织我们的演示。
首先，让我通过下一张关于我们“世纪愿景”路线图的幻灯片进行讲解。大约四年半前，我开始担任这个职位，我们退后一步，认真思考：对于一家拥有如此悠久传统的公司，我们未来的发展方向是什么？我们如何看待当时拥有的资产？以及需要做出哪些改变？好消息是，我们意识到La-Z-Boy是一个标志性品牌，并且通过消费者研究发现，这个品牌还有很大的发展空间和增长潜力。因此，我们有机会更新品牌，使其更具相关性，并在这个高度分散的行业中——既有众多公共和私人制造商，也有众多零售商——将La-Z-Boy品牌的影响力扩大到更多消费者。
因此，我们决定将消费者研究引入内部，并开始推动La-Z-Boy品牌的扩展和提升相关性。实现这一目标的重要支柱之一是扩大我们自己的公司自营零售业务。我们将在几分钟内详细讨论这一点。但实际上，我们通过多种渠道进行销售：我们自己的公司自营商店（我们已大幅扩展）、La-Z-Boy家具画廊、对消费者来说可能看起来与其他商店无异但实际上由特许经营商拥有的La-Z-Boy商店，以及多品牌零售商。我们将花一些时间讨论这一点。
除了La-Z-Boy品牌外，我们在Joybird等品牌上也有一些良好的发展势头，这为我们提供了长期的增长潜力。此外，我们还投入大量时间加强我们在人员、技术和基础供应链方面的核心能力，以确保我们具备灵活性，能够在未来实现增长。这只是一些证明点，Taylor也提到了其中一些。在我们超过370家且仍在增长的商店网络中，我们公司现在拥有其中60%以上的商店，达到了226家。这使我们既能端到端地掌控消费者体验，也能从拥有整个垂直整合业务组合的财务收益中受益。
我们在门店的执行力显著提升，并且仍有提升空间，包括我们免费的上门设计服务，这使得平均客单价提高了3到4倍。同样，这方面仍有很大的扩展能力。同时，我们也不会忽视我们的批发客户。我们建立的基础批发业务为我们提供了接触其他渠道消费者的途径。我们知道，在这个高度分散的行业中，并非所有人都会进入La-Z-Boy商店。因此，我们有战略合作伙伴，通过他们，我们能够接触到更多消费者，通常提供的产品选择范围更窄。但这让我们能够在市场上保持相关性，并在消费者希望购物的地方满足他们的需求，无论是在线上、线下，是La-Z-Boy体验店还是多品牌零售商。近年来，我们确实扩大了与Living Spaces、Rooms to Go和Farmers等合作伙伴的战略关系，仅举几例，这些合作伙伴数量众多，经验丰富，正在推动我们的品牌和公司增长。
我还想提一下，我们正在投资于我们的品牌和品牌信息传递。我们最近被《广告时代》评为年度五大品牌重塑之一，因为我们确实重振了品牌。这再次基于消费者洞察，即我们如何让La-Z-Boy与当今消费者相关联？在我们质量、舒适度、定制化以及主要位于美国的供应链所建立的信任基础上，我们如何让其与当今消费者相关联？这涉及到我们的所有信息传递。希望你们已经看到了其中一些信息。但我们在哪里与消费者沟通？我们如何与消费者沟通？然后我们如何用适合他们的正确产品来支持这一点？
正如我一开始提到的，主要通过我们的零售商店发展我们的直接面向消费者（D2C）业务是La-Z-Boy企业的重点和优先事项，这将带来不成比例的增长。
因此，这实际上是一个“三条腿的凳子”式的增长战略。一是增长同店销售额。在整个行业面临流量挑战的情况下，我们在推动转化率、设计业务和平均客单价方面取得了令人难以置信的成果。因此，在这方面仍有更多工作要做。但我们对门店的执行力以及推动同店销售额的表现感到满意。
二是推动新门店增长。将La-Z-Boy商店开设在能够为消费者提供品牌全套产品的人口统计区域和商业中心。我提到过，我们预计从目前的375家门店增长到美国和加拿大的450家，我们将继续朝着这个目标前进。去年，在过去12个月里，我们开设了16家新门店，这是La-Z-Boy历史上开店数量最多的一年，并且正如预期的那样逐渐成熟。
三是收购Melinda提到的独立所有者，即独立的La-Z-Boy经销商。你可以在右上角看到，我们每年几乎每个季度都有相当不错的完成收购的节奏。展望未来，仍有健康的收购渠道。我们实际上非常高兴最近完成了东南部地区15家门店的收购，包括亚特兰大、杰克逊维尔、奥兰多和诺克斯维尔，这是我们公司历史上最大的一笔收购。
正如我所提到的，随着我们扩展自己的公司自营零售业务和品牌影响力，我不想低估我们批发客户的重要性。这张图展示了我们作为La-Z-Boy制造和销售的所有产品。深蓝色部分是现在通过我们公司自营商店销售的产品。我想，最亮的蓝色部分是仍通过独立拥有的商店销售的产品，这同样具有增长潜力，无论是通过提升这些商店的业绩和我们的品牌，还是通过我们能够回购其中一些商店。这些是有30年、40年、50年历史的合作关系，随着时间的推移，我们正在回购更多。
我也不想低估另外两个部分，浅蓝色部分是La-Z-Boy舒适工作室和品牌空间。这是一种店中店概念，在家具行业同质化严重的情况下，我们的品牌仍然脱颖而出。因此，通过战略合作伙伴，我们能够让品牌焕发生机，并在多品牌零售商内的品牌空间中进行销售。最后但同样重要的是，通过其他零售商接触消费者的更广泛群体。这些渠道中的每一个都在我们的增长中发挥作用，我们都看到了机会。但再次强调，我们最关注的是继续扩展我们自己的零售业务和全渠道体验。
作为我们“世纪愿景”战略的一部分，在Melinda刚才所讲的一切背后，我们有两个财务目标。一是实现销售额以市场两倍的速度增长，二是长期将我们的营业利润率提高到两位数。
实现这一目标有两个关键途径。一是使我们的零售部门利润率达到中 teens（十几），这要通过推动我刚才在几张幻灯片前提到的三管齐下战略的飞轮效应来实现，即推动同店销售额、开设新的增值门店，以及继续回购独立运营商。
在批发业务方面，目标是回到两位数利润率。尽管面临行业挑战，我们继续在调整规模行动方面取得进展，包括退出非核心业务以及重组部分供应链以提高利润率。因此，我们实际上已经提出了分销转型计划，这是一个多年项目，将15个分销中心整合为3个集中式枢纽，这将为我们的批发部门带来高达75个基点的利润率提升。
最后，谨慎地发展Joybird业务，使其达到盈亏平衡水平，然后在此基础上实现增长。从企业角度来看，支持所有这些目标的是，我们在近期宣布了一些战略举措，包括退出非核心批发箱柜业务、计划关闭英国制造工厂，以及我刚才提到的15家门店的独立收购，我们预计在本财年末基本完成，这将为企业带来75到100个基点的改善。
总而言之，要在长期内实现两位数的利润率，我们确实需要行业实现一定程度的正常增长。但尽管如此，我们认为我们知道未来会发生什么。我们继续进行转型和采取举措，以在这种情况下推动我们自己的发展势头和利润率。另外，我认为值得一提的是，无论是否了解这个行业，你们都应该知道，即使在99年后的今天，我们作为一家全球公司，仍然主要是一家美国业务公司。我们90%的收入来自美国，90%的制造最终组装业务也在美国。我们之所以这样，是因为这是我们长期以来取得成功的方式。我们在市场上的竞争优势是能够快速提供高质量的定制家具。要做到这一点，你必须靠近你的消费者。在当前的贸易环境下，我们处于非常有利的位置，如果不是同行中最有利的位置，也能够应对挑战。
说到同行群体，这个行业高度分散，在制造和零售方面都有很多私人企业。而且很多较大的企业往往更专注于家具陈设，比如桌子、灯具、装饰品、地毯等等。我们的核心业务确实是围绕高质量、舒适的软垫家具，这些家具是为消费者定制的。我们约一半的业务是定制化的。同时，我们也提供全屋解决方案。因此，在我们的商店里，通过我们的设计师，我们有桌子、灯具、装饰品、箱柜等产品。即使我们采取了一些战略举措，我们仍将继续提供箱柜产品，以满足消费者的全屋需求。但再次强调，我们的核心是软垫产品。不过，这让你对我们的相对规模有了一些了解，即使专注于这一领域，与你可能熟悉的行业内其他一些企业相比也是如此。
我想再次强调垂直整合的力量。因此，真正的战略转型是从我们作为制造商的历史出发，但现在将其作为基础能力加以利用，同时我们真正寻求以消费者为中心，并通过垂直整合来扩展我们自己的零售足迹，确保我们拥有最先进的全渠道体验。我们知道，我们的消费者会像现在任何购买决策一样，先在网上进行研究。那种漫无目的地逛商店的日子已经一去不复返了。他们会从网上开始，会进行思考。我们必须吸引、获得并留住这些消费者。但我们也知道，70%、80%甚至更多的消费者在进行高端购买时，在实际购买前都希望体验产品。因此，已安装的门店基础和不断扩展对于我们的消费者来说仍然非常重要。
关于行业，对于那些不熟悉该行业或想要了解最新情况的人来说。这个行业规模可观，历史上一直保持着相当稳定的增长，长期来看约为3%到4%。
话虽如此，过去几年的增长一直较为平缓，主要是因为该行业与住房周转率高度相关，无论是新房开工、现房销售等。正如大家所看到的新闻，这受到了影响，比如抵押贷款利率曾高达7%以上，现在降至6%左右，上周甚至可能降至5.99%。因此，我们将看看利率是否会继续下降，以及可负担性和供应短缺问题。
但正是这两个方面让我们仍然对行业的长期增长以及当行业复苏时我们能够不成比例地受益的能力感到乐观。住房自然会有周转。我们知道美国的住房供应短缺估计为400万至700万套。因此，新房开工将继续增加，现房销售年化400万套的水平也显著低于长期运行的500万至550万套。
因此，我们认为，这个行业有点像被按在水下的沙滩球，只是需要更长时间让所有这三个指标改善才能实现转折，但我们预见它会到来，我们也期待它的到来。这就是为什么我们继续投资于新门店、收购、品牌和产品创新。这样，当行业复苏时，我们将获得顺风，实现比一些同行不成比例的增长。即使面临一些行业挑战，作为一家企业，我们继续以“世纪愿景”目标中提到的两倍速度超越行业增长。
我想花一点时间谈谈团队的素质，因为最终，在我们99年的历史中，一切都归结为你可以通过技术赋能的人，但归根结底是从我们的制造基地到我们的营销团队，再到我们的门店员工，是他们让我们的品牌焕发生机。这一切都从高层开始。这是我们的领导团队和一些关键领导者。
如你所见，要在这个行业生存和成功，你需要两样东西。你需要真正了解这个行业和其历史的人，这一点在我们的组织中根深蒂固。我们的行业也很适合引入其他行业的新思维。这个领导团队向你展示了一些直接向我汇报的关键领导者，包括商业方面的，以及我们的制造部门负责人，当然还有Taylor，以及我们的经验水平，我们有机会与各个行业的一些顶尖公司合作，并真正将这些经验带入La-Z-Boy。然后针对家具行业进行适当调整。我认为这是我们一些战略成功的核心，并将继续如此。
作为继续管理近期业务同时为长期投资的一部分，其背后是资本支持。因此，即使在过去几年市场低迷的情况下，我们仍然是一个强大的现金生成企业。
然后，我们也会根据眼前的机会，每年以不同的方式配置资本。但随着时间的推移，我们将50%的资本重新投入业务，无论是通过资本支出、新门店、改造、制造等。
我们的分销转型项目或通过收购独立的La-Z-Boy所有者。我们还将约50%的资本（并将继续）返还给股东，这包括我们连续五年增长超过10%的股息，或股票回购的形式。如前所述，我们继续保持3亿美元的强劲现金余额，没有外部债务。在行业前景更加正常和确定的情况下，我们预计随着时间的推移，现金余额将降至约2亿美元[语音]。
因此，随着时间的推移，行业一直面临挑战，但我们一直在增长销售额。因此，我们现在的业务比疫情前或2021年[语音]时更大。我们继续做出战略选择，调整规模并聚焦我们的企业，以在短期内提高利润率，同时也为长期发展保持健康，以及继续投资新门店或我们的分销业务以实现更多增长。
最后，在开展所有这些业务的过程中，我们继续投资于为所有利益相关者创造价值，无论是员工、我们运营所在的社区还是环境。我们的工作得到了认可，我不会一一列举，比如《时代》周刊的最具标志性公司、《福布斯》的最佳雇主或《新闻周刊》的最佳零售商等。
这就是我们能够存在99年的原因。
好吧，我可能会开始问答环节。我想我们大约有10分钟左右的时间。但是Taylor，你们提到新的分析让你们有信心将门店目标提高到450家。你能谈谈你在新门店生产力方面看到了什么，比如门店的典型 ramp-up 周期是怎样的？也许从很高的层面简单介绍一下门店的经济情况，比如开设一家新门店的资本投入，帮助我们理解一下？
部分原因是新的分析，但很大程度上，我们历史上设定的400到450家门店的目标也是基于过去五年的业绩和改进。你看到了“世纪愿景”的证明点。我们的门店吞吐量、平均客单价、转化率都有所提高。因此，现在新门店的经济效益在更多地方都变得更有意义。
如果你考虑新门店，它们的资本密集度不高。我们采用租赁模式。我们不喜欢拥有比需要更多的房地产。因此，开设一家新门店的前期资本支出约为100万至150万美元，我们通常看到门店在销售和利润方面需要大约三年时间才能成熟。因此，第一年通常达到成熟水平的80%至85%，基本收支平衡。然后第二年利润率会有一个台阶式变化，达到接近中性水平，到第三年，在大多数情况下，要么达到目标利润率，要么理想情况下，由于开设新门店将有助于增加总利润池，对该部门来说是增值的。
前期资本投入并不高。成熟周期的时间我认为是合理的。我们继续努力缩短和改善这个周期，这是我们一直在做的。而且投资回报总是能为股东创造价值。
这很有帮助。我想第二个问题还是关于门店。Melinda，我要暴露一下我的年龄了，但我想我报道这个行业的时间足够长，还记得最初的445家[语音]门店，当时你们超过了收入目标，开设了400家门店，而从房地产角度来看，现在有点更困难了。谈谈门店的渠道以及建立团队的工作，以及你们现在如何发展渠道。而且似乎我们现在开店的节奏更加稳定了？
当然。是的，记性真好。十年前，在我任职之前，他们就讨论过单店销售额达到400万美元是一个目标。我们当时的目标是5年内开设400家门店。大约三年后，我们达到了单店400万美元的销售额。我们停止了扩张，因为房地产情况不再合理。因此，我们有点退缩了。很大一部分原因是，在单店400万美元的情况下，从房地产角度来看，合理的情况是不同的。现在，当我们看到开设400家门店的情况时，这更有意义了。我们的平均单店销售额接近500万美元。而且我相信我们还有很多机会。我们在房地产活动方面变得更加成熟，确保基于良好的分析将门店开在正确的位置，确保我们谈判有利的租赁条款，我们能够通过谈判条款来“滑向冰球要去的地方”，这样我们就不会被绑定在一个地点。如果主要位置发生变化，那么在10年内你可以转移到正确的位置，以真正推动销售并拥有正确的成本结构。
我们在执行力方面也继续变得更好。八年前，我们的零售利润率是个位数。随着我们能够推动门店执行力，我们的利润率持续达到两位数，并且如Taylor所指出的，随着行业COA的正常化，零售利润率将达到两位数以上。这涉及到执行力、人员素质、吸引顾客到店的正确信息传递、门店内的正确产品。我们仍然有一些大型、超大、舒适的“男人洞穴”式产品。但很多趋势是围绕更流线型的家具，人们仍然想要那种舒适感、功能性、可移动性，但希望它看起来更流线型，不像是可移动的。因此，门店有了更强的产品供应，特别是在我们的设计销售中，有更多的升级潜力，我们看到更多地使用皮革、电动功能、大型组合沙发和全屋解决方案。
然后，我们在这方面最大的增长潜力可能真的是利用这些免费的上门设计服务。对我们来说，这很有效，因为我们得到了更忠诚、更满意的消费者。它推动了更大的客单价，是普通客单价的3到4倍。而且它仍然相对未被充分利用。我们有机会帮助美国中部的消费者了解他们可以让设计师进入他们的家，帮助他们在家中实现出色的解决方案。因此，多年来，在门店销售额中，约有三分之一是通过设计实现的。但同样，你可以计算一下，这意味着只有大约10%走进门店的顾客在利用设计服务，仍有巨大的增长机会，这也开始打开更多的地理区域，让我们看到十年前我们放弃的最初400家门店的目标。实际上，现在当我们在房地产方面和门店业绩方面进行了这些分析后，我们认为我们可以达到450家左右的数量。总而言之，在一个相对分散的市场中，我们看到核心La-Z-Boy品牌有更多的增长机会。
关于设计师方面，我认为这是一个有趣的点。三分之一的销售额，可能只有10%的订单来自设计师服务。但在一些市场，你们的这一比例实际上要高得多。那么，当你考虑在整个门店组合中使这一比例更加一致时，是工具的问题，还是营销的问题，让消费者知道这项服务？我知道门店现在由Rob领导，所以下次我见到他时会问他这个问题。但我还是让你替他回答吧？
是的，当然。这涉及到多个方面，在大约220多家门店（无论你怎么看）或370多家门店中。零售的基本工作是真实存在的，并且始终要确保你有合适的人才，有正确的信息传递。大约五年前，在疫情之前，我们积极宣传设计服务。但近年来，我们的重点更多是围绕品牌的复兴以及品牌的质量和相关性。我认为我们有机会再次提醒消费者这项设计能力。
但这也与确保门店内有正确的体验有关。培训员工，让每家门店都真正利用设计服务，确保所有设计师岗位都有人，这样我们就有受过培训的设计师，他们能够抓住所有店内设计的机会。大约一年前，我们做出了切实的努力，确保没有设计岗位空缺，因为这会产生很大的影响。而且，正如Bobby所指出的，我们最好的门店有50%的销售额来自设计服务。因此，这方面肯定有很大的提升潜力。
然后关于[技术问题]资产负债表，我想在我们的大多数谈话中都会提到这一点，但你们的资产负债表可能是最干净的[技术问题]零债务。考虑到[技术问题]环境下股票回购的机会。你们在寻找什么作为[技术问题]？
[技术问题]今年，我提到过我们的资本配置是50%[技术问题]重新投入业务，无论是在[技术问题]方面。因此，[技术问题]鉴于我们看到的强劲现金生成能力，我们确实回到了更正常的预期，并期望在未来继续这样做。
好的。我还有一个问题。有机门店增长和无机收购之间的资本回报率有何不同？
你能再重复一遍吗？
有机门店增长和无机收购之间的资本回报率有何不同？
从长期来看，当我们考虑它们的整个项目生命周期时，它们通常是相似的。因此，我们寻求强劲的资本回报率。当我们开设一家新门店时，通常是一个全新的消费者群体。因此，所有收益都会直接体现，而收购时你会获得一半的销售额和所有的利润率。[技术问题]更多的消费者，并实际上扩大La-Z-Boy品牌和市场份额[技术问题]，所以我们喜欢这两种方式。[技术问题]这就是为什么我喜欢我们拥有的技术，因为我不必做出选择。我可以同时做这两件事，并通过两种方式发展我们的业务。
非常好。我想我们时间正好。所以，谢谢。
谢谢大家。
谢谢。