Meredith Coppitt Levine（总裁兼首席执行官）
身份不明的参会者
好的，我们现在开始。在开始之前，我要宣读这些披露信息。关于重要披露，请访问摩根士丹利研究披露网站：morganstanley.com/researchdisclosures。如果您有任何问题，请联系您的摩根士丹利销售代表。
借此机会，我非常高兴地欢迎纽约时报总裁兼首席执行官Meredith Kopit Levien。
感谢邀请。很高兴来到这里。
非常感谢您再次参加。我想先从较高层面谈谈2026年。众所周知，您圆满结束了非常成功的2025年，实现了健康的订阅用户增长、收入增长以及利润率扩张。您认为在继续推进核心订阅战略方面，最大的机会在哪里？在这一背景下，能否谈谈您如何看待从订阅用户角度以及跨垂直领域和内容类型所设定的目标市场规模（TAM）的演变？
很乐意谈论这两个问题。首先我想说，我认为核心订阅战略的成功执行现已为纽约时报带来了一些优势，这些优势将继续发挥作用。第一个优势与您问题的第二部分相关，即我们广义上的新闻报道和生活方式产品都处于非常大的市场中，仍有很大的渗透空间。新闻领域如此，生活方式领域如此，国内市场如此，国际市场亦是如此。这是我认为我们已经建立的第一个优势。
其次，十多年来，我们一直有意识地持续投资于这些产品的质量。如果您关注过去36至48小时的新闻报道，就能看到这一点。但事实上，在我们所有的产品中，我们的报道团队都在产出更加稀缺和有价值的内容。而在其他媒体纷纷退缩之际，我们却在这样做。这扩大了差距，也增加了对我们内容的需求。
第三，我们在内容形式创新方面有着良好的持续记录，能够以用户期望的体验方式满足他们的需求。这有可能为纽约时报带来高参与度的受众。最后，基于这种参与度，我们的模式现在拥有多种潜在增长的收入来源。因此，今年您将看到我们真正利用这些优势并进一步加以利用。我们将继续以差异化的方式报道世界上最重要的故事。
我们将以更多形式呈现，尤其是视频。去年和今年，我们持续为每个产品增加价值，包括新节目、游戏和新型报道。我们所做的一切都是为了让更多人与《纽约时报》建立直接关系并形成日常阅读习惯。
关于纽约时报的目标市场规模（TAM），我认为最重要的一点是纽约时报的受众。总受众规模远大于纽约时报的总订阅用户基数，而且我们有很多迹象表明，目标市场规模至少与我们之前所说的一样大。我们现在已有约1.5亿用户注册，而且这个数字还在不断增加。
每周有5000万至1亿人访问我们的网站和应用程序。除了网站和应用程序之外，还有数百万人观看我们的节目、收听我们的播客、阅读我们的新闻通讯。我前几天刚看了一下，我们的社交媒体关注者约有1.2亿，而且这个数字还在增长。
所有这些都让我们对我一开始所说的进一步市场渗透充满信心，在实现1500万及以上订阅用户的下一个里程碑的道路上，仍有很大的市场渗透空间。
明白了。这非常有帮助。我想谈谈所有这些方面，但我特别想关注消费者与新闻之间不断演变的关系。显然，新闻周期没有放缓，这为您提供了增加差异化价值的机会。但我确实认为，人们对新闻的不信任、社交媒体以及人工智能带来的干扰等问题也日益受到关注。在过去五年中，《纽约时报》具备哪些能力，以保持其作为消费者不可或缺的信息和价值来源？
是的，首先我想说，我们看到对我们新闻报道的持续需求。无论是在我们现在看到的重大新闻时刻，还是在其他任何时候，这种需求都持续存在。这是首先也是最重要的一点。正如您所说，我们的战略旨在增强对您所提到的所有问题的抵御能力。低信任度变化、不断变化的媒体习惯、平台将更多流量保留在自身平台等。
这一战略使我们拥有了包括世界级新闻报道在内的产品，这些产品更加稀缺和有价值，因此更多人实际上会主动寻找它们。他们会指名道姓地要求这些内容。在真正需要的时候，他们会直接访问这些内容。我们有信心能够继续做到这一点。十多年来，我们一直在致力于建立直接关系和日常习惯。
您问到能力，我想说《纽约时报》已经具备了一些能力。在您的第一个问题中我略微提到过，但我会再详细说一下，这些能力将推动我们从现在开始的增长。首先，我们现在有3000人从事世界级的新闻报道和其他类型的内容创作。这是一个能够追踪任何故事的引擎，无论是像我们现在看到的具有深远地缘政治影响的问题，还是日常生活中发生的事情。这种能力已经具备。
我们还有一支产品团队，并且有打造值得用户访问的平台的记录，即使存在其他获取纽约时报部分内容或其他信息的方式。另一个我认为我们谈论不够的已具备的能力是我们的品牌。
我们拥有世界级的品牌，具有高度的认可度，以其在新闻领域的质量和严谨性而闻名，而且这个品牌正在不断扩展。就能力而言，我们已经讨论了在我刚才描述的所有内容中增加一层愿景，我认为这在很多方面对我们有帮助，包括解决您在问题中提到的一点，即使更多人认为我们的内容对他们来说易于获取且值得信赖。
如果您能看到记者在事件现场的报道。您在我们昨天和今天的报道中已经看到了一些，或者有专家对此进行讨论，您就更有可能信任他们。
明白了。在我谈到视频新闻之前，我确实想问问品牌方面的问题。越来越多的迹象表明，您能够通过多种渠道吸引订阅用户，首先是捆绑套餐，还有一些非新闻产品，如游戏或烹饪。随着时间的推移，这会改变《纽约时报》的品牌形象吗？这又会如何改变您的市场推广策略？
是的。我想说我们有一个非常深思熟虑的方法。我们经常思考我们的品牌。我们有“纽约时报”这个母品牌，它具有普遍的认知度和广泛的理解度，尽管还有更多让人们了解它的机会。在过去十年中，我们打造的产品体验不仅关乎新闻，更关乎对更多人生活更多方面的意义。我想说这两个理念是相辅相成的。
如果您想想《纽约时报》的品牌，它确实为我们所做的一切注入了对质量、严谨性和权威性的期望。您知道，我最喜欢的例子是游戏。人们玩我们的游戏是因为我们的游戏很棒。但我认为我们的游戏之所以成为文化现象，部分原因是它们与这个旨在让您每天变得更聪明的品牌相关联。正是这两者结合在一起才真正强大。
另一方面，您可能认为《纽约时报》不适合您，但如果您每天为家人做晚餐，或者您喜欢NFL，我们有数千种食谱，还有大约70人报道NFL。最终，如果我们能通过这些与您建立关系，我们就有更好的机会与您建立全面的关系。顺便说一下，如果不能，您对我们仍然非常有价值。
很好。那么，您能谈谈如何有机地为消费者提供沿着渠道转化的机会吗？如果他们来自某个渠道，您如何向他们介绍更广泛的价值主张？
或者甚至在一个渠道内。首先要考虑的是，我们有一个非常大的渠道顶端。仅就这1.5亿注册用户而言。我们的工作是呼吁这些人采取行动，让他们更多地参与，最终希望他们转化、付费、留存，并随着时间的推移支付更多费用。我们有很多方法可以做到这一点。
我举几个我们在游戏中如何做的例子。就在过去两年左右，您现在必须注册。如果您想查看自己的统计数据和连续记录，必须注册才能获得徽章。所以如果您在两步内解决了Wordle，您会得到一个徽章。如果您想以特定方式与朋友分享您的体验，您必须是注册用户，而且您会认为我们一直在为我们的产品增加价值。这对游戏来说是如此，对我们所有的产品都是如此。因此，有更多理由让人们注册，然后让他们回来。
我还要说的是，我们的数据科学能力在整个产品组合中定位和沟通以召回用户的能力越来越好，在新闻方面也是如此。我们现在非常关注的一件事是，让更多非订阅用户——我称之为中间渠道用户——下载并使用我们的应用程序。目前，我们的旗舰新闻应用程序主要由订阅用户使用。但我们有很多功能促使您注册，因为您的今日推送更加个性化，您有一个可以保存内容的新推送。我们甚至有一些新闻功能是为注册用户设计的，以便他们从中获得更多价值，比如我们在文化领域的“百佳榜单”。所以我们已经在使用各种方法来提高再参与度，而且我认为我们还有很多潜力。
明白了。那么，谈谈渠道顶端的健康状况。因为我认为去年，您真正关注的一个重要问题是应对与大型科技公司不断变化的关系，这对流量造成了不利影响。从更广泛的层面来看，我认为您一直在开展的许多举措有助于刺激现有用户群中不同渠道的参与度。为了保持渠道顶端的健康，在增加受众总规模方面，您还采取了哪些措施？
是的，这是个很好的问题。我要再次说，我们看到对我们所做的一切都有持续的需求。十多年来，我们的很多战略都是为了减少对中介机构的依赖。我认为我们在这方面确实取得了一些进展。同时有两件事是真实的。我们有大型科技平台，包括以非法方式使用我们内容的人工智能公司，将更多受众保留在他们自己的平台上。您已经看到我们通过上述方式建立了抵御能力。
我想说，我们有信心能够促使更多人参与我们的内容。如果我回到我之前谈到的优先事项，继续在更广泛的问题上进行出色的报道，这在其中发挥了作用。以更多形式，特别是视频形式进行报道，是吸引新受众的一种方式。我们核心应用程序中的视频标签是您可以免费体验《纽约时报》全部内容的地方。我们也在将这些视频——我们制作了更多的视频——现在可以在TikTok、Instagram和YouTube等平台上提供，这最终是为《纽约时报》建立品牌认知度和渠道顶端的一部分。
所以，继续在报道方面做得很好，以更多形式呈现。我之前谈到过为我们的每个产品增加价值。我们正在非常有意识地这样做，以刺激现有用户的参与度，同时也吸引新的受众。我们刚刚在游戏中推出了一款名为Cross Play的游戏。这是我们第一款专门设计的多人游戏，旨在吸引那些可能不会玩我们其他游戏的新用户。
在烹饪方面，我们在YouTube上推出了一个名为《披萨访谈》的节目，邀请名人进入我们的测试厨房，在与我们的厨师一起制作披萨的同时谈论他们的最新动态。我可以举很多其他例子，所有这些的目的都是，新的价值将新用户带入我们的生态系统，我们有信心能够继续这样做。
明白了。有一个领域，至少从语气上看，您似乎越来越关注，那就是视频计划。所以我想了解您对这里的机会、这项计划的规模的总体看法，它让您有多兴奋，以及相对于历史上的音频或播客，您认为这作为一个投资机会、增长机会有多大？我们应该如何看待您在这里看到的机会？
是的，听着，我们认为视频有潜力成为一个非常大的长期机会，以增长《纽约时报》的高参与度受众。毋庸置疑。因此，我们对此感到非常兴奋。在《纽约时报》内部，我们谈论视频的目标是，让《纽约时报》成为观看新闻和我们所做的所有其他事情的首选品牌，就像它是阅读和收听的首选品牌一样。因此，我们在视频方面的雄心是巨大的，而且是长期的。
我们知道，现在有很多人通过视频，特别是视频平台或电视，获取新闻和我们所涉及的其他领域的信息，这个数字是巨大的。因此，我们认为自己正在将我们的内容推向一个更大的市场。在机会方面，可以说与音频有一些相似之处。我要提一个我一直在思考的方面。如果您收听《The Daily》播客，它已经存在了将近十年，我想可能甚至已经整整十年了。
最初，每个人都认为它的魔力在于主持人或格式，这是一个非常成功的节目。但实际上，《The Daily》的魔力在于，每天我们都可以利用这个遍布全球的庞大新闻编辑室。昨天，我们与David Sanger和Mark Mazzetti制作了一期紧急节目，他们都是中东局势的专家。我们可以利用这个庞大的新闻编辑室。顺便说一下，这在很大程度上是一种已经具备的能力。
您应该将其视为我们在视频方面努力的一个类比。我只想说，就对受众的影响而言，现在还处于早期阶段，但我们非常喜欢核心应用程序中视频标签的参与度，即使只是观看这个伊朗故事。我说的是观看。现在，很多新闻参与度都是在一天的大部分时间里在首页顶部看到内容。昨天是一系列照片和视频。所以我们对到目前为止看到的情况感到满意。虽然还处于早期阶段，但我们喜欢它。将我们的内容放到平台之外，在那里我们可以为其建立更大的受众规模，这一机会感觉非常令人兴奋。
您认为这会发展成更接近有线新闻的形式吗？或者它仍然朝着不同的方向发展，利用视频来展示核心的调查性新闻，谢谢。
是的，我们一直非常谨慎地表示，我们不打算复制已经存在的东西。我想我们都知道有线新闻做了很多很棒的事情，我们也看到了发展方向。数字视频有巨大的机会获得庞大的受众，这正是我们关注的重点。我确实认为去年我们为《纽约时报》做了两件真正具有基础性的事情。您会看到越来越多这样的事情，但它们都值得一提。
第一，我们推出了这些可扩展的格式。实际上，您今天在报道中东局势时看到了很多。这些可扩展格式是什么？记者出镜视频，一对一访谈。我们的记者遍布各地。他们现在可以向您展示正在发生的一些事情，您可以通过技术服务器视频直接看到现场。然后，我们现在也有了推出长篇节目的良好记录，这些节目真正触动了文化。所以我认为《Ezra Klein Show》是我们受众增长最成功的节目之一。
这是一个探讨政治左翼一些重大思想的大型节目。大约一年前，我们推出了一个名为《Interesting Times with Ross Dowsett》的节目，探讨政治右翼的重大思想。这是一个快速增长的节目。所以我们能够做到这一切。我们制作的内容越多，无论是长篇形式，还是新闻应有的任何形式，我们也可以将其分割并放到消费者所在的地方，最终我们相信这会让他们想要更多《纽约时报》的内容。
好的，有道理。我想回到与大型科技公司，特别是人工智能的关系上。去年，您签署了一项亚马逊协议，我认为这是您第一次真正允许他人使用您的内容进行训练，除了您获得的许可收入外，似乎还有一个角度支持扩大您的覆盖范围。也许可以谈谈您希望在那里看到什么，以及这些潜在商业协议的演变，以及是否有意义去[难以辨认]？
是的，我们喜欢亚马逊的合作关系有很多原因。现在还处于早期阶段，所以我不能具体谈论任何与受众相关的事情，但我要说的是，除了许可收入之外，机会还包括能够以我们 otherwise 无法触及的方式将我们的内容展示给受众。例如，《纽约时报》出现在Alexa设备或Alexa Plus上，这是我们 otherwise 无法实现的。我想说，我们与任何这些大型科技合作伙伴合作的理论基础必须遵循三个原则：是否存在可持续的公平价值交换，我们是否对自己的内容有控制权，以及最终这是否有利于我们当时的长期战略，即建立对我们内容的高参与度受众、直接关系和日常习惯。
好的，很好。去年，你们还推出了家庭计划。是的，而且似乎正在获得 traction。我相信最近的报告显示，它约占您数字订阅用户群的3%。您能分享一下这次推出的早期经验吗？我们应该如何看待您试图瞄准的机会？是否有证据表明现有订阅用户可能会转向附加服务而不是独立订阅，从而产生 cannibalization？
是的，看，在家庭计划推出之前我们就对它感到兴奋。自推出以来，我们喜欢所看到的一切。这很好。我会说，《纽约时报》一直是一种本质上可分享的体验。想想人们传递周日报纸的各个版面。这就是这个想法，但规模要大得多，真正的数字规模。
家庭计划至少有三个好处。一个与您提到的 cannibalization 问题相关。第一，它有利于市场渗透。所以，您有一个《纽约时报》的订阅用户，会带来更多《纽约时报》的订阅用户。这非常好。特别是当您考虑家庭时，在某些情况下，会带来下一代用户。所以这也有好处。第二，它有利于收入。购买家庭计划的人需要支付溢价来获得该计划。
因此，它最终有利于订阅收入。到目前为止，它似乎也有利于留存率。我长期以来一直有这样的信念，我们也相信我们的产品，过去，如果您在《纽约时报》使用更多的“桌面端”或从更多的“桌面端”阅读，您更有可能留存，停留更长时间，支付更多费用。然后，如果您使用不止一种产品，您更有可能留存。现在我们有一个明确的论点：如果您与更多的朋友和家人一起使用，您留存的可能性就更大。所以，到目前为止，我们喜欢这一切。
好的，明白了。更一般地谈谈订阅产品的定价。
是的。
当我们考虑订阅用户是如何通过捆绑套餐或一些单一产品服务获得时，这是否会改变您关于如何构建相对价值主张的理念，即可能在相对基础上增加对捆绑套餐的价值？我们应该如何看待管理这种动态？
我想说，我们已经采用了一种我们已经使用了一段时间的销售结构，这种结构非常有效。我们喜欢它，我们将继续使用它。这种结构旨在实现我们的最终目标，即健康、长期的订阅收入增长。具体来说是这样的：我们希望尽可能多的人购买我们的新闻授权全访问捆绑套餐。所以，我们希望尽可能多的人这样做。同时，我们也非常高兴拥有尽可能多的单一产品订阅用户。我认为这是一种双管齐下的方法，共同帮助我们触及整个需求曲线，大市场，大需求曲线。这种销售结构使我们能够做到这两点。我想您是在问我是否会改变？我们将继续我们正在做的事情。这确实有效。
我确实认为有一种普遍的观点认为参与度与定价能力直接相关。您过去曾谈到参与度趋势是健康的。我们是否应该认为这与您将这些订阅用户从促销定价升级到更高层级的能力有方向性的相关性？您如何看待触发这种升级的标准发生了怎样的变化？
是的，听您最初的问题。参与度绝对是支付意愿的领先指标，总体而言，随着您获得更多价值，支付更多费用的意愿也是如此。我有很大的信心，我们将能够继续让人们升级到更高的价格，原因有两个。第一，产品本身本质上变得更有价值；第二，我们通过我之前谈到的许多方式刺激产品参与度的能力正在变得更好。
值得一提的是，正如您问到的定价问题，人们支付更高价格的方式有两种。一种是我们通过一种非常有意识的方式让他们从促销价格逐步过渡到中期价格和更高价格，这一过程继续顺利进行。我们在这方面做得越来越好。另一种是当我们提供的价值有意义时，我们会考虑提高标价。您应该期望我们继续部署这两种定价策略。
好的。明白了。转向广告业务，这一直是您数字业务中一个真正的有意义的上行和加速来源。您能否帮助分析一下数量因素与定价增长以及参与度趋势？显然，相对于之前未 monetized 的服务，广告加载量可能是一个支持因素。是的。究竟是什么推动了我们所看到的这种令人难以置信的强劲增长？
是的，我们度过了很棒的一年。我们对广告业务的未来也感到乐观和兴奋。我将其分解为三个方面。您问的是供应，关于广告供应我想说的是，去年是游戏和体育领域新供应大幅增加的一年。今年，您将看到我们在产品组合的每个部分都逐步增加供应。例如，Wirecutter在去年年底感觉是一个增加更多广告的令人兴奋的地方。就广告的中长期机会而言，视频在去年我们的广告业务中只发挥了很小的作用。我们认为，从长期来看，视频将成为《纽约时报》广告业务的重要组成部分。
这就是我对供应的看法。在需求方面，我们有更多的产品，因此我们可以从现有营销人员那里获得更多的钱包份额。可能最重要的是，现在我们拥有了这些在新闻之外建立规模的大型产品。我们对很多不同的营销人员都有吸引力。这在体育领域尤其明显，但在整个产品组合中都是如此。大型游戏、体育、购物，这些都是营销人员花钱的大类别。
我还要补充一点，由于我们拥有的供应量和供应的广度，我们可以开拓全新的市场领域，这些领域是我们以前没有——我们没有人员去开拓的，我称之为中小型市场公司。我们刚刚组建了一个团队，更好地配备人员来做这件事。因此，对需求方面持乐观态度。最后我要说的是，我总是这样说，我们的广告有效，所以营销人员会回来，我们的定向能力越来越好。
您提到了体育广告。我确实认为这是整个行业的一个令人难以置信的强势领域。您是否看到有证据表明体育报道，特别是《The Athletic》，受益于我们在视频领域看到的与实际直播体育相关的相同趋势？我们应该如何看待正在进行的奥运会和即将到来的世界杯作为推动持续 monetization 的潜在杠杆？
是的，简而言之，《The Athletic》是去年广告成功故事的重要组成部分。我们预计它将继续成为重要组成部分。我开玩笑说——我的整个职业生涯都在新闻领域。从事体育领域非常有趣。营销人员希望围绕体育进行宣传。我们有高质量的产品，具有高质量的受众和高质量的参与度。我想说的是，我们相信我们将能够继续增长《The Athletic》的受众和参与度。这是一个真正的重点。
所以我们对此感到兴奋。大型体育赛事，当然。绝对是好事。《The Athletic》以非常深入的方式报道大型体育赛事，《纽约时报》在更广泛的兴趣话题上也有一些报道。两者结合起来非常好。
好的，明白了。在我们结束之前，我确实想谈谈费用和投资领域。我认为最近几个季度，公司层面的费用增长相对于历史水平有所加速，这受到了更多关注。这在多大程度上与我们刚刚谈到的新产品创新计划有关，或者可能只是。您能否提供更多关于增量投资的细节以及它们的用途？
是的，我们已经讨论过视频是增量投资的重要部分。让我退后一步说，我们打造更大、更盈利的纽约时报公司的总体方法没有任何变化。我认为我们现在有很好的记录，投资于机会领域，特别是在新闻、产品创新和格式创新方面，我认为视频就是这样。
这是一个特别大且良好的长期机会来建立受众。但是
我们将以非常有纪律的方式来做这件事，而且我们正在这样做。您现在看到的是，我们正在增加视频制作的规模。我们也非常专注于为这些视频建立高参与度的受众，并且在我们所有的产品和所有格式中都有这样做的良好记录。当我们这样做时，我们相信我们将有机会从中获利。因此，我们以非常有纪律的方式进行所有这些工作，旨在真正建立《纽约时报》的竞争优势，但要以收入增长快于支出的方式进行。
营销方面呢？我认为从历史上看，关于您在当前季度刺激订阅增长可能看到的直接影响，与延长新订阅用户的生命周期价值的长期影响相比，一直存在争议，无论是与品牌建设还是消费者对价值的教育有关。您能否谈谈我们应该如何看待您继续教育消费者了解您产品不断增强的价值的需求？
我想说，相对于营销，《纽约时报》新订阅的最重要需求引擎是我所说的产品驱动型增长。因此，新闻和项目本身做的工作就是吸引受众、提高参与度、让人们订阅。付费营销仍然是我们推动人们开始订阅《纽约时报》的少数方式之一。大部分的重点和投资都放在新闻和产品上。
当我们在付费营销上花钱时，大部分支出用于回报驱动的直接营销。我们在这方面做得越来越好。有时，我们确实会在市场上推出品牌宣传。您在年底看到了一些。去年，我们有一个名为“这是你要了解的世界”的活动，其目的是提高人们对《纽约时报》的亲和力，并展示我们完整的产品。这有时会使季度之间看起来有些波动。但总体而言，广泛的信息是我们仍然严重依赖产品驱动的增长方法，营销（无论是品牌还是直接营销）不是我们推动增长的主要方式。
好的，有道理。我想我们时间到了。您有什么最后的想法想留给投资者吗？
我认为这是世界上一个非凡的时代，我认为《纽约时报》罕见且有价值的新闻报道在这样的时刻展示了它的能力。但这在我们的整个产品组合中都是如此。我认为这些产品正变得更加稀缺、更有价值，并有机会对我们的受众更加独特。
非常感谢您，Meredith。感谢您的时间。