Kim Nelson（执行副总裁兼首席财务官）
Chad Collins（首席执行官）
Chris Quintero（摩根士丹利）
好的。我们可以开始了。非常感谢大家今天早上参加我们的会议。我叫Chris Quintero，是摩根士丹利的供应链软件分析师。非常高兴SPS Commerce团队能参加今天的会议。我们请到了首席财务官Kim Nelson和首席执行官Chad Collins。感谢你们的参与。
谢谢。
谢谢，Chris。
关于重要披露信息，请访问摩根士丹利研究披露网站：www.morganstanley.com/researchdisclosures。如有任何问题，请联系您的摩根士丹利销售代表。
那么，首先，对于那些不太熟悉SPS Commerce情况的投资者，能否简要介绍一下你们的业务、主要产品以及核心客户？
当然可以。我们运营着全球最大的智能供应链网络，专注于零售和分销行业。在我们的网络中，零售商及其所有供应商能够交换供应链相关信息，通常围绕采购和运输流程。我们的网络拥有50000名参与者和300000个独特连接。我们的盈利方式通常是与零售商合作，通过他们获得其所有供应商的接入权限，帮助供应商将与零售商的所有连接数字化。我们通过供应商在网络上的连接数量以及流经网络的数据量向供应商收取网络使用费用。
此外，在该网络基础上，我们还具备分析能力，可以从销售点获取数据。也就是零售产品实际销售的终端位置，我们对这些数据进行清理后再提供给供应商。这对供应商非常有帮助，因为了解终端的实际销售情况对他们的供应链规划至关重要。过去几年，我们通过几次收购和产品开发，在网络上新增了一个收入恢复类别的业务。这涉及到供应链错误导致的费用扣除，即零售商因供应商的供应链错误而收取的罚款。通常，这些罚款中有很多是不合理的。因此，当供应商被错误地收取供应链罚款时，我们帮助供应商客户从零售商那里追回资金。
非常棒。Kim，在SPS Commerce工作二十年后，您即将退休。恭喜您退休。Joe Del Preto将接任首席财务官。想从你们两人的角度了解一下，您对他接管后在财务方面的重点工作有哪些期待？他将为公司带来怎样的视角？
好的。我可以先从我们经历的流程说起。我想说，这在SPS是非常典型的情况。我们做了大量的继任规划，这是一个多年的过程。我们希望确保一切都以无缝衔接的方式进行，实现平稳过渡。因此，Chad和我显然都深度参与了这个过程，董事会也是如此。让我印象深刻的一点是，Joe已经是一家上市公司的首席财务官。他在SaaS和软件领域拥有丰富的经验和专业知识。对于在座的投资者来说，有Joe在，你们尽可以放心，而且实际上，覆盖SPS和他前雇主的银行有很多重叠之处。
我还认为，重点在于真正的平衡方法，这意味着我们有很多持续增长的机会，潜在市场规模（TAM）仍然为我们提供了巨大的机遇，但我们可以在保持增长的同时实现高盈利。我们能产生大量现金流，也有机会扩大利润率。他带来了所有这些纪律和技能。我想说，他的方法与我们的战略、愿景、文化和环境非常契合。我认为他加入Chad的执行领导团队（ELT）会非常好，我觉得SPS的“第二局”已经准备就绪。
是的。我认为他非常认同我们这种增长与盈利平衡的方法。显然，我们的业务已经处于能够产生大量现金的强劲位置。最近，我们也能够将这些现金用于股票回购，这非常好。Joe非常认同这种方法。但我还是要说，我们承诺未来EBITDA利润率将提升200个基点。因此，在不牺牲长期机会的前提下，我们认为随着规模扩大，利润率仍有继续提升的机会。我们已经通过毛利率展示了很多这方面的成果，我认为这种趋势将继续。Joe非常认同我们未来将采用的这种有纪律的平衡方法。
让我们直接进入人工智能的讨论。显然，很多投资者担心整个软件行业的终端风险价值，那么从SPS Commerce的角度来看，你们的竞争护城河是什么？是什么让你们能够抵御来自人工智能初创公司、大型语言模型的风险？
好的。我想说——我们非常兴奋。我知道目前软件公司的市场情绪不太好，但我们日复一日地看到，我们在产品中添加的新功能，比如直接内置于网络中的新MAX智能代理功能，目前已有三个功能在客户中进行测试。我们认为，使用这种智能代理技术，客户将能够更高效地完成他们一直在SPS上进行的工作，并且可能还会解锁一些新的使用场景。我们也对它将如何影响我们的内部运营感到非常兴奋。
我们已经在软件开发过程中看到了巨大的进步，我们已经将很多步骤智能化。我们正在推进一些客户关系管理工作，以及我们与客户的互动方式，并研究哪些步骤可以实现智能化。所以我想说，在内部，我们对这些技术非常乐观和兴奋。我认为，与其他SaaS公司相比，在颠覆性方面，我们认为有几点使SPS处于有利地位。
首先，我们网络上的数据。数据驱动了很多这些智能代理的使用场景。我们认为我们在这方面处于有利地位，既拥有客户特定数据，允许他们通过其他工作流和MCP访问这些数据，也拥有更广泛的网络数据，如果以适当的匿名方式提供，这些数据可能非常有价值。另一点是，我们不是基于席位收费，我们一直是基于使用量收费。因此，我们模式的主要驱动因素是您在网络上的交易连接数量以及流经网络的信息量，我认为这与客户从我们的解决方案中获得的价值更相关。
最后，我想说，在大多数IT组织中，我们的客单价并不是最高的。我们的平均客户收入约为12000美元。因此，如果一个组织试图使用智能代理技术淘汰一些其他IT应用程序，我认为SPS Commerce不会成为他们的首选目标，我也不认为这是他们想首先着手的领域，对吧？我们的客户粘性很强，是核心业务。对我们的大多数客户来说，这是他们从客户那里获取所有订单的主要方式。所以这对他们来说非常重要。
是的。是的。所以在更广泛的IT预算部门中，这是较小的客单价，是基于使用量的模式，是你们获得的客户和网络数据。
完全正确。
您提到了MAX。你们推出的一些新的智能代理AI功能。我认为有三个组成部分。能否简要介绍一下它是什么，以及是什么让你们对它感到兴奋？
好的。首先，从技术架构的角度来看，重要的是我们拥有底层网络，我们向客户销售的所有应用程序都连接并运行在这个网络上。因此，可以说它已经成为SPS Commerce的平台层。我们正是在这个层面构建了MAX和智能代理功能。然后，这使我们能够在应用程序层面将其作为特定功能提供。我们推出的前三个功能是在我们的履约产品中。第一个是MAX聊天（MAX Chat），它直接集成在用户界面中。它了解您在应用程序中的位置以及您正在处理的内容，并且MAX运行所依赖的两个主要数据非常有帮助。
一个是网络中的数据。例如订单、发票等。但可能同样重要的是，MAX可以访问我们组织中所有的专有零售知识。当然，这包括零售商发布的规则手册，但我们用20年的时间通过零售商的所有特定供应链要求对其进行了补充。MAX对此了如指掌。因此，您可以做这样的事情：进入MAX聊天，说“MAX，确认Target订单和确认Walmart订单的时间分别是多久？”MAX会告诉您两者的不同规则。
然后您可以说：“好的，基于此，MAX，查看我所有的订单，告诉我哪些订单需要在未来四小时内确认才能符合Target或Walmart的要求。”这是一个简单的例子，但您可以开始看到，您的数据与所有这些专有零售规则相结合，如何执行该工作流。这就是MAX聊天。然后是MAX监控（MAX Monitor），它基本上是您在我们网络上的每个连接都有一个专门的代理。这个代理负责监控您与所有客户的所有连接，确保连接在技术上正常运行，更重要的是，监控连接上的异常情况。
例如，如果您通常在周二收到Walmart的订单，并且必须在周四发货，而现在是周三，您还没有收到Walmart的订单，MAX监控会发现并识别这一点。如果您通常在周四下午发送所有这些货物的发票，而现在是周五早上，您还没有向客户开具发票，MAX监控也会发现这一点。最后一个功能是MAX连接（MAX Connect），它是一个MCP端点，允许代理之间的通信。
由于我们拥有丰富的数据、规则手册和信息，我们意识到我们将在企业内部的工作流中发挥作用，这些工作流将由不一定是SPS代理的代理驱动。几周前，在我们刚刚举行的现场启动会上，我们做了一件非常酷的事情，我们邀请了一个大型ERP合作伙伴。我们让我们的MAX与他们的系统通过Claude界面进行交互。它可以是任何大型语言模型（LLM），但该界面能够访问我们网络中的数据和客户ERP系统中的数据，并提供关于这两者的独特背景信息。因此，您可以看到这些代理之间如何执行跨企业的工作流。我们认为，一旦走出测试阶段，随着时间的推移，我们将能够通过所有这些交互实现盈利。是的。
是的。我知道现在还为时过早，仍处于测试阶段，但想了解一下早期的客户反馈如何？以及您认为将如何实现盈利？
好的。早期客户反馈非常积极。目前有50到100名客户正在测试阶段积极使用这些功能。我认为最重要的是，很多客户回来反馈说：“嘿，不要把这个功能从我这里拿走。”所以我认为这是一个好迹象。至于盈利模式，我们仍在研究中。预计会有某种付费使用这些功能的模式，然后根据这些功能的使用量，很可能基于某种使用令牌的概念进行扩展。
明白了。让我们谈谈零售行业。这是你们服务的主要客户群体。我想知道过去几年这些行业动态如何影响了你们的增长率？以及你们如何看待未来的行业动态及其对你们增长的影响？
好的。我们看到零售格局发生了一些变化。显然，如果回顾疫情期间，疫情极大地加速了零售商的全渠道举措，随着商店关闭，线上购买线下取货变得更加重要，全球贸易形势导致人们无法获得某些产品，供应商基础多样化，所有这些都对SPS Commerce形成了有利的顺风。
由于我们的“先占领再扩张”战略，其中很多影响一直持续到2023年左右。最近，我们看到，由于一些全球贸易政策的影响，我们网络中供应商方面的许多供应商在业务中面临普遍的成本审查，因为他们的商品销售成本因关税而上升。他们寻找其他途径，有时发现他们可能过度订阅了SPS网络的某些元素。
因此，在2025年，我们确实看到供应商在合同审查和合同缩减方面面临更大压力。我们的客户流失率没有变化，一直保持稳定，但合同方面的压力有所增加。我们持乐观态度。我们还没有完全度过这个“解放日”，但我们乐观地认为，到2025年，我们已经调整好了这些合同，随着我们度过2025年看到的一些影响，应该会产生一些积极效果。
明白了。这是很有帮助的背景信息。投资者担心的一个问题是，EDI（电子数据交换）已经存在了一段时间。从客户角度来看，你们似乎已经有很高的渗透率，但你们公布了110亿美元的更新潜在市场规模（TAM），每年的分析显示客户机会渗透率仅约25%。那么对于剩下的75%的客户，他们现在使用什么？为什么他们到目前为止还不是SPS Commerce的客户？
好的。我将分享几个客户案例来说明这一点。首先，在零售方面，在最近几次财报电话会议中，我们强调了与Trader Joe's的合作。大家都知道Trader Joe's，这是一家大型社区杂货店。我们实际上已经与他们合作了很多年，他们之前主要专注于与高交易量的供应商建立数字连接。最近，我们向他们强调了让所有供应商社区建立数字连接的所有好处。他们对此表示同意，我们与他们成功开展了100%覆盖的目标计划。
现在他们也在实施我们的供应链绩效管理。这表明，是的，他们以前确实在使用EDI，但并未覆盖所有供应商，现在他们看到了好处。因此，我们看到零售商方面存在这样的情况——当然，他们在使用EDI，但可能没有覆盖其供应链的所有末端。让100%的供应商建立数字连接有很强的商业理由。相反，在供应商方面，我曾与一位客户会面，他们与SPS有两三个零售贸易伙伴连接，但并非所有25个零售贸易伙伴连接都通过SPS。
他们现有的两个连接，实际上是通过我们的一个零售赋能计划获得的。当我与他们坐下来解释连接所有25个贸易伙伴的好处时，他们开始意识到，如果通过SPS网络连接所有25个贸易伙伴，他们将有一种无缝的方式来接收和发送所有订单和信息进出他们的ERP系统，并通过连接SPS网络实现一致的内部运营。这就是我要强调的另一点。
在现有客户中，我们仍有机会向上销售更多的贸易伙伴连接，因为当然，我们有一些客户已经通过我们连接了所有供应商。但我们仍有其他客户可能从某些零售商的门户网站下载订单或通过电子邮件获取订单。因此，让他们所有的贸易伙伴通过SPS网络连接确实有好处。
是的。你们一直在与一些长期的零售合作伙伴合作，让他们所有的供应商加入SPS网络。转向每用户平均收入（ARPU）方面，你们公布了新的增长算法，有机高个位数增长，至少是高个位数增长。其中大部分来自ARPU方面。那么，展望未来，您预计增长主要来自哪些方面？是交叉销售、文档量、连接数，还是其他方面？
好的。关于这一点，如果我们回到潜在市场规模（TAM），我们的全球潜在市场规模为110亿美元，其中美国市场为65亿美元。从构成来看，在美国市场，客户方面略低于150000美元[语音]，而ARPU方面高达45000美元[语音]。这表明ARPU有非常大的增长机会。因此，一旦获得客户，我们就有向上销售和交叉销售的机会。
从历史上看，向上销售主要是我们的市场推广能力和行动。正如Chad所说，我们最初可能通过零售商与供应商建立联系，获得一个连接。但该供应商还有其他连接，与其他零售商有业务往来，这是我们赢得这些额外连接的机会。这就是向上销售行动。二十多年来，我们在提高ARPU方面证明并展示了这一机会。这方面仍然有非常大的机会。然而，我们现在也有交叉销售机会。我们有分析产品，最近还有收入恢复产品。
很棒的是，这些产品让我们有机会围绕客户提供更多服务，不仅是核心履约服务，还有其他产品帮助他们。我们的潜在市场规模已经考虑到了这一点。其中一些产品可能对中大型客户更相关。因此，潜在客户数量较少，但相关的ARPU非常可观。
对。通过Traverse Systems收购获得的零售商导向解决方案。我已经说过很多次了，但我认为这真的很有趣，你们长期以来一直在市场推广方面与零售商合作，但现在开始直接向他们提供更多产品。那么你们如何看待构建零售商解决方案产品组合？
好的。通过Traverse收购，我们获得了供应链绩效管理，这是第一个脱离EDI连接的零售商产品，以及我们提供的关系管理服务，但这在逻辑上是合理的，因为零售商建立所有这些数字连接的核心原因是改善与供应商的供应链绩效。
但我们发现，与这些零售商合作时，他们没有很好的方法来衡量这一点。而我们从Traverse获得的产品正是提供了这种全面的绩效管理和评分功能。因此，我们现在能够向零售商说，实际上，您想要实现的最终目标是提高供应商的供应链绩效。这是一个衡量工具。哦，顺便说一下，这个过程的第一步是确保您与所有供应商建立强大的数字连接。这非常有效。诚然，将这种更多基于绩效和供应链的讨论结合起来，对我们的市场推广来说是一个重大转变，但这种合作进展顺利。我确实认为，随着时间的推移，将会有围绕供应链绩效的产品组合，零售商愿意为此付费。
是的。让我们谈谈市场推广行动。你们提到了社区赋能计划。能否简要介绍一下这些计划？最近你们还提到了以网络为导向的增长行动。这是什么？你们如何利用这些网络信号来推动向上销售和交叉销售？
好的。首先，在零售方面，我们为零售商提供一种名为关系管理的服务，这实际上是一个流程，我们与零售商一起确保他们所有的供应商都建立了数字连接并合规。供应商可以通过加入SPS网络来实现这一点，我们确保他们在该网络上合规。另一种选择是，如果供应商有其他方式，我们将代表零售商进行测试和认证流程，以确保那些未加入SPS网络的供应商合规。多年来，这种模式对公司非常有效，因为每次我们运行这些计划，这些零售商和分销商都会向我们提供他们的完整供应商名单。
因此，这对我们来说就像是一个内置的潜在客户生成行动。我们预计，无论是与新零售商合作，还是与历史合作的零售商合作，推出新的履约模式（通常会引入新的供应商），以及建立我们所谓的持续供应商入职流程（我们完全融入零售商或供应商的入职流程，能够接触到他们引入产品组合的每个新供应商），这种模式都将继续。在以网络为导向的增长方面，这实际上是关于我们如何查看网络内部，了解客户的交易活动，从而获得信号，确定下一步可以向他们向上销售或交叉销售什么。
当然，网络的使用情况是我们可以监控并推动向上销售的一个领域，同时也会查看客户与某些零售商的交易量，我们为这些零售商提供收入恢复或分析服务。基于这些交易量，可以向我们发送信号，表明他们是收入恢复或分析交叉销售的潜在客户。
那么到目前为止进展如何？您预计什么时候它会开始对业绩和收入产生有意义的贡献？
好的。今年，我们为履约销售人员设定了关于交叉销售目标的激励措施和期望，包括分析和收入恢复。作为该过程的一部分，有工具允许他们获取来自网络的这些信号。SPS正在发生明显的转变，我们正在将更多的向上销售和交叉销售融入销售方法中，以推动ARPU增长，而我要说，从历史上看，公司的大部分增长确实来自零售计划和通过该计划获得的新客户。这并不是说这种行动会停止，而是我们希望通过销售团队中更强的向上销售和交叉销售行动来补充这一点。
让我们谈谈最近的业绩。过去三个季度，你们提到了一些宏观疲软，2026年的收入指引略低于你们的目标区间下限。能否详细说明导致这一指引的一些驱动因素？以及达到区间上限的路径是什么？
当然。当我们考虑指引时，会考虑我们2025年的退出情况。如您所知，对于订阅业务和SaaS模式，起点对下一年的GAAP收入有影响。因此，我们考虑了这一点。我们也承认Chad提到的一些动态或逆风，例如供应商购买行为可能出现的降级等，以及一些宏观逆风压力。因此，我们仍在消化其中一些影响。
因此，查看我们的指引，我们提供了第一季度的预期，也提供了全年的预期。为了达到全年目标，下半年的隐含增长率高于上半年，这是因为我们仍在消化一些逆风，简单来说，我认为到第二季度末，我们将完成对这些逆风的消化。所有这些都已纳入考虑。我们确实预计继续有机会与零售商合作开展这些社区赋能活动。
这些当然是我们增长的重要部分，我们预计2026年这些活动会很强劲，尽管与年初相比，更多活动会在年中晚些时候进行。Chad提到的交叉销售行动，即收入恢复，现在我们已经整合了市场推广引擎。所有这些都已到位，我们将开始看到其好处，但由于经常性收入模式的运作方式，其中更多的好处将在今年下半年体现在GAAP收入中。
是的，下半年。让我们谈谈Carbon6。你们不得不降低2025年的增长预期。请详细说明影响你们的亚马逊政策变化？是什么导致了增长率下降？你们如何看待它在2026年的贡献？
好的。Carbon6是我们为客户构建收入恢复解决方案的更广泛战略的一部分。我们从客户那里了解到，他们在费用扣除管理方面确实面临挑战。这包括两方面：当这些费用扣除是错误的时候追回资金，这显然对他们很重要。但也许更重要的是，如何从发票上显示未付款的神秘代码，到理解供应链中的根本问题。
因此，这实际上是一个结合：当费用扣除错误时获得付款，但更重要的是，改善供应链，以便更好地为零售商服务，并帮助与零售商发展业务。这是客户告诉我们的，这促使我们调查这个特定领域。我们决定通过收购最快进入市场，首先是SupplyPike收购，这是一个管理所有这些费用扣除的SaaS平台。其主要重点是沃尔玛、塔吉特以及一些更多的实体零售商。我们认为通过收购Carbon6可以进一步扩展这一业务，这使我们在亚马逊市场有了更深的渗透，也使我们能够更快地拥有完整的零售商组合。这就是总体战略。
不幸的是，在亚马逊方面，在我们拥有该业务的去年上半年表现非常好之后，我们看到亚马逊方面的一些政策变化，减少了亚马逊对卖家收取的罚款金额，这减少了我们可以代表客户追回的收入金额。尽管对于其他一些零售商来说，更多的是订阅模式，但在亚马逊方面，Carbon6的历史模式更多是基于抽成，即我们为您追回收入，我们从中抽取一部分。在这种抽成模式下，当可追回的金额减少时，我们的收入机会也会减少。
我们一直在监控情况，努力为未来设定正确的预期。我们坚信总体战略，并且看到了巨大的需求，无论是外部吸引新客户使用该解决方案，还是来自我们的履约客户，并且相信完整的零售商覆盖组合具有很强的差异化。我们是该类别的市场领导者。我们也相信，随着时间的推移，我们将能够为那些抽成客户引入更多的平台费用，因为我们将带来更多的分析和见解，帮助他们改善供应链。
您提到了平台费用模式。但从客户角度来看，我认为你们主要关注Carbon6的1P客户，而不是3P小型客户？
是的。是的。在亚马逊上销售有两种模式。一种是批发模式或1P（第一方），另一种是第三方或市场模式。我们的1P客户更适合我们产品组合中的其他解决方案，包括履约。因此，我们预计在战略上更多地关注亚马逊的1P方面，而不是3P方面，但3P方面仍然有相当可观的收入。
明白了。让我们谈谈利润率。您之前提到承诺EBITDA利润率提升两个百分点。我知道大部分将来自毛利率方面。但当考虑销售和营销、一般及行政费用（G&A）时，是否也有提高效率和杠杆的空间？
是的，当然。Chris，正如您所说，我们设定了每年推动EBITDA利润率提升两个百分点的目标，我们相信可以在不损害长期发展的情况下实现这一目标，这只是因为我们模式的效率。在短期内，具体到您在2025年看到的以及我们对2026年的预期，更多的提升将体现在毛利率上。我们设定的目标是毛利率达到70%出头到75%左右，目前我们的毛利率在60%以上。这很大程度上是通过扩大规模和利用我们历史上的各种投资实现的。
简单来说，我们不需要同样多的时间和资源来实现出色的客户体验、入职流程等。因此，将有持续的机会利用这一点。但正如您所说，其他项目也有机会。我要提醒的一点是研发（R&D）。我们认为我们设定的目标，即研发占收入的9%到12%，是合适的。通过人工智能当然可以提高效率，但我们也有很多想要投资于客户体验和产品供应等方面的事情。因此，研发方面我们不打算偏离这一比例。
在销售和营销方面，大约十年前，我们的销售和营销费用占收入的比例在30%以上。现在我们在20%以下。我们认为最终会达到15%以上到20%以下。在G&A方面，当然也有机会。我们目前的G&A占比在15%到20%左右，我们认为随着时间的推移，可以降至低两位数的下限。因此，我们有很多方法可以推动EBITDA利润率提升。我们设定的目标是至少35%。不会止步于35%，但这是我们接下来要追求的目标。
明白了。在开放给 audience 提问之前，谈谈资本配置。去年，大约75%、76%的自由现金流用于股票回购。现在董事会已经授权了总计3亿美元的回购。那么展望未来，你们如何考虑资本配置，包括回购、并购？
好的。如果考虑资本配置，随着时间的推移，我们认为公司在并购、股票回购以及当然在业务再投资方面都有效地配置了资本。就目前情况而言，如您所说，2025年我们回购的股票比平时多。我们回购了约1.15亿美元，约占自由现金流的75%、76%。如您所说，我们获得了高达3亿美元的股票回购授权。
考虑到当前的股价，将资本用于股票回购以实现股东回报是非常有效的，尤其是基于当前的股价。因此，您可能会看到更多以股票回购形式进行的资本配置，但从长期来看，我们仍然认为并购对我们有意义。但在短期内，将资本配置用于股票回购是非常合适的。
明白了。现场 audience 有什么问题吗？好的，也许最后一个问题来结束。回顾2025年，你们将哪些关键经验带到2026年，包括哪些方面做得非常好，以及哪些方面需要继续改进？
好的。回顾2025年，这无疑是我们的客户面临一些挑战的时期，我认为主要是由全球贸易动态驱动的，我们对此采取了长期观点。SPS有一个价值观是“赢得今天，赢得明天”。当我们考虑如何与这些客户合作时，我们的客户流失率没有受到影响。我们确实面临一些来自降级和合同审查的逆风，我认为这为我们奠定了良好的基础，在客户更具挑战性的时期支持他们，我认为这为SPS的长期成功奠定了基础。
太棒了。今天的交流非常精彩。谢谢Kim，谢谢Chad。
谢谢。
谢谢，Chris。