David Collins（财务总监兼副总裁）
Stuart Miller（执行董事长兼首席执行官）
Jim Parker（区域总裁）
David Grove（区域总裁）
Diane Bassett（首席财务官）
Alan Ratner（Zelman & Associates）
Stephen Kim（Evercore ISI）
Susan Maklari（高盛）
John Lovallo（瑞银）
欢迎参加Lennar公司第一季度财报电话会议。目前，所有参会者均处于仅收听模式。演示结束后，我们将进行问答环节。今天的会议正在录制。如果您有任何异议，可随时挂断。
现在，我将把会议转交给David Collins，由他宣读前瞻性声明。
谢谢大家，各位早上好。今天的电话会议可能包含前瞻性陈述，包括有关Lennar的业务、财务状况、经营业绩、现金流、战略和前景的陈述。前瞻性陈述仅代表Lennar在本次电话会议日期的估计，并非旨在保证实际未来结果。[技术问题] 由于前瞻性陈述涉及尚未发生的事项，这些陈述本质上存在风险和不确定性。许多因素可能影响未来结果，并可能导致Lennar的实际活动或结果与前瞻性陈述中预期的活动和结果存在重大差异。这些因素包括我们的收益报告和SEC文件中描述的因素，包括Lennar最近向SEC提交的Form 10-K年度报告中“风险因素”标题下的内容。请注意，Lennar不承担更新任何前瞻性陈述的义务。
现在，我想介绍你们的主持人，执行董事长Stuart Miller先生。先生，您可以开始了。
好的。各位早上好，感谢大家今天参加我们的会议。我们现在在迈阿密，我身边有我们的首席财务官Diane Bessette；刚才大家听到的David Collins，我们的财务总监兼副总裁；首席法务官Katherine Martin；Lennar金融服务公司首席执行官Bruce Gross；LenX总裁Eric Feder也在这里；今天我们还有区域总裁Jim Parker和David Grove，他们是首次参加这个会议，现在负责公司的整体运营。
如大家所知，Jon Jaffe在今年年初正式退休。虽然Jon的离开让人深感不舍，但我们团队深厚的经验和领导力确保我们不会有任何疏漏。Jon，如果你在听的话，一切都很好，我们知道你在听。希望你在海滩上过得愉快。我们正在努力工作，我向你保证，Jim和David对他们日常的新职位都很适应，除了今天电话会议带来的紧张感。但这确实是你没有为他们准备的唯一事情。
好了，我们继续。和往常一样，今天我将简要介绍公司的宏观和战略概况。在我的介绍性发言之后，Jim Parker和David Grove将简要介绍运营概况。我们希望大家在未来几个季度逐渐了解他们，我们相信你们会对他们印象深刻。当然，在他们发言后，Diane将提供详细的财务概述以及对2026年第二季度的一些有限指导，然后我们将像往常一样进行问答环节。我想请大家每人只提一个问题和一个后续问题，以便我们能容纳尽可能多的人。
让我开始。正如我们昨晚在新闻稿中提到的，我们很高兴在当前依然充满挑战的住房市场背景下回顾2026年第一季度的业绩。当然，最近由于中东当前事件的波动性和不确定性，以及机构购买者退出市场，挑战似乎有所加剧。尽管如此，即使面临额外的障碍，我们相信我们比过去三年中的任何时候都更接近Lennar的拐点。
在第一季度，我们仍然专注于清晰且一致的战略。我们推动了稳定的销量，并使生产和销售速度相匹配。我们将利润率作为“断路器”，并继续完善和改进我们的轻资产、轻土地制造平台。我们没有退缩等待市场改善，而是保持销量，专注于构建改进的业务计划以降低成本，以便我们能够保持盈利并仍能提供所需的住房供应。
虽然在第一季度，我们的利润率和底线继续反映当前住房市场的可负担性现实，但我们也看到了基础成本结构各方面的持续改善，这使我们走上了在继续生产并满足市场可负担性需求的同时稳定和提高利润率的道路。即使面临当前的市场挑战，我们对自己在战略市场中的地位以及为适应当前条件重塑业务所取得的进展感到乐观。事实上，我们正在适应当前的市场状况，而不是等待市场反弹。
让我从宏观角度简要讨论整体住房市场。宏观经济继续为住房市场提供复杂且有时令人不安的背景。房价仍然居高不下，全国范围内的上涨速度普遍高于工资增长速度。抵押贷款利率在去年年底显示出一些放松的早期迹象，但在我们第一季度的大部分时间里一直顽固地保持在6%以上，徘徊在6.2%至6.4%之间。
在当前的房价和利率水平下，可负担性仍然是我们购房者面临的核心挑战，消费者信心虽然没有崩溃，但继续受到一系列国内外不确定性的考验。此外，中东战争无疑是一个变数。它可能很快结束，世界变得更美好、更安全，或者它可能引发更高的汽油价格、更高的通胀和更高的利率，我们只能拭目以待。
在就业方面，以前对工作感到安全的消费者现在开始质疑这种安全性，因为技术驱动的颠覆，特别是人工智能的快速发展和持续的新闻报道，引发了关于我们劳动力未来的重要问题。这种不确定性叠加在本已紧张的家庭预算上，使消费者更不愿承诺大额购买，尤其是住房。我们各个社区的客流量保持相对稳定，但交易的紧迫性仍然有限。
与此同时，关税和移民问题的综合影响使材料和劳动力成本面临上行压力，并推动整体成本上升。在可负担性受到威胁的情况下，我们一直在努力通过与贸易伙伴的关系以及我们在制造模式和产品中建立的效率来应对和管理这些压力。尽管如此，行业的成本结构仍在上升，且难以管理。
此外，自我们上次财报电话会议以来，联邦政府在住房方面只采取了一项战略举措。机构购买者因政治压力和公众情绪而被边缘化，公众认为他们是住房问题的一部分。他们通常购买5%至7%的新房，用于出租给那些要么买不起但想要单户住宅生活方式的人，要么是那些更喜欢租房的人。最终，这一趋势将减少市场需求，并向行业发出减少供应的信号。
从更积极的方面来看，联邦政府对住房危机的参与继续加深。正如我上一季度所指出的，联邦官员一直在积极与建筑商和行业协会合作，以了解可负担性挑战并探索切实可行的解决方案。这些具体计划仍有待最终确定或实施，但联邦层面对住房短缺的关注程度是前所未有的，我们相信现在比最近历史上任何时候都更有可能获得有意义的政策支持。
任何有效扩大经济适用房或可负担住房所有权获取途径的计划都将成为行业特别是Lennar的重要推动力。当然，立法机构目前正在制定《21世纪住房法案》。简而言之，我们对该法案的最佳评估是，它不会在短期内对住房或可负担性产生有意义的影响。也许从长远来看，随着其后续制定的适当法规，将会产生一些影响。总之，住房市场仍然陷入潜在需求与受限可负担性之间的紧张关系中。
供应仍然严重短缺，多年的生产不足造成了结构性赤字，需要数年时间才能弥补。高房价、仍然高企的利率、持续的成本压力以及谨慎的消费者情绪共同使市场保持疲软，但我们相信最终复苏的条件正在形成。在这种背景下，让我转向Lennar的运营战略。
我们的战略一直非常明确。我们专注于三个核心原则：第一，在运营上推动稳定的销量，以最大限度地提高我们运营内部以及运营方式的效率；第二，在财务上优化我们的轻资产、轻土地资产负债表，以产生强劲且不断增长的回报和现金流；第三，在技术上参与并整合新技术，以帮助推进我们的运营进展并增强客户体验。
到目前为止，我们在公司内部仔细定义和完善了每一个原则，并向大家通报了这一战略。2026年，我们为这些领域带来了新的期望和问责制，并期望在每个领域逐季度取得明确的成果。今年，我们正专注且坚定地通过使用和增强这些组成部分来降低成本。正如我之前所说，我们不是怀旧地等待市场重置为过去的样子，而是调整自己以适应当前的情况，并且我们已经取得了相当大的进展。
进展可以从三个不同的领域看出：首先，我们现在看到运营部门在执行中嵌入的成本和效率方面取得了真正的进展。你们已经并将继续听到更多关于我们生产和供应链领域进展的信息，这些进展使我们能够成为低成本供应商，Jim和David稍后将详细介绍这一点；其次，我们的技术举措开始获得真正的牵引力，这些举措正在提高我们的运营效率和增加额外效率的速度。
作为一家公司，我们在这些方面确实变得越来越擅长，因为我们已经为学习和未知学科支付了“愚蠢的代价”。现在，我们的运营商与工程师合作，以更快的速度开发产品和产品升级，并且我们在公司内部建立了传输线，以便在我们的平台上执行，以推动统一性。此外，我们通过收购一家[无法辨认]特殊服务团队的工程师和技术专家，将他们作为员工引入公司，这使我们能够加速发展。
随着时间的推移，你们将听到更多关于我们的TigerEye团队和“卓越联合”计划的信息，该计划旨在庆祝我们技术努力中的最佳执行。该计划将推动产品的加速开发和传播。目前，我们在营销和销售机制方面看到了重要进展，David稍后将讨论内部进展。但我想指出的是，除了我们的TigerEye团队和计划外，我们与Opendoor及其领导团队的合作继续帮助我们在产品供应、客户获取计划以及改善客户体验方面推动Lennar的变革。
我们在改变广泛的轻土地储备管理方式方面也看到了进展。技术改进已经开始并将继续减少这一关键业务部分的摩擦并降低期权成本，因为交易变得更加流畅和无缝。这些改进已经使我们能够与更多交易对手进行交易，并为每个独特的土地交易找到最佳的风险调整成本提供者。我们目前看到了显著的成本改善，但我们仍处于起步阶段。我们相信，随着金融转型这一领域的低效率可以通过现代技术解决，这是今年和未来成本降低的一个重要机会领域。第三个领域，我们正处于调整间接费用的早期阶段，因为这些变化需要一些时间才能影响我们的收益。但毫无疑问，我们已经在努力进行这些变革。
在过去的电话会议中，我曾指出技术迁移成本高昂，并推高了我们的间接费用。在我们开始用新技术现代化我们这家拥有71年历史的公司的过程中，我们增加了额外的员工、顾问和各种其他成本。这一过程始于两年半前，当时我们将JDE ERP从World过渡到E1。这一过渡现已完成，这使我们的资源能够专注于推动业务向前发展。我们整个技术团队现在正在配置，以构建Lennar未来的重要部分。Lennar技术团队注入了新的活力，因为我们可以部署最优秀、最聪明的员工，专注于最有趣的公司解决方案。
与此同时，许多启动和推进该计划所需的资源不再需要。这些成本大部分以咨询和合同工的形式存在，随着需求的减少，这些成本可以很容易地降低，并且随着这些资源回归行业，这些成本将在2026年全年逐步过渡。在公司层面，随着Jon Jaffe在年初退休，许多人问我们关于领导层变动以及Lennar是否一切安好的问题。
实际上，Jon的退休就是一个很好的例子。事实上，我们的一些长期Lennar员工最近选择在当前市场环境下退休。首先，我想说，任何使Lennar成为今天的样子的资深员工都绝对有权按照自己的条件和时间框架退休。话虽如此，他们每个人都领导、培训和培养了未来的领导者，这些领导者现在已经成熟，准备好领导并渴望机会。
Jon认为现在是退休的好时机，坦率地说，Jim和David已经准备好并渴望承担这个责任。他们经验丰富，是经过验证的Lennar专业人士，并对这个机会充满热情。这一切都合情合理。Jon退休，下一代领导者准备好以新的活力和精力承担新的机会，同时间接费用也得到了改善。这正是应该的运作方式，在Lennar这里运作得很好。新的领导层正在与新技术一起重新审视效率，销售、一般及管理费用（SG&A）将继续下降。底线是，我们的间接成本在2026年全年将大幅下降。
现在，让我们更详细地谈谈2026年第一季度的运营结果。在第一季度，我们继续专注于销量，并使我们的生产速度与销售基础相匹配。我们开工了17,425套住房，售出了18,515套住房，保持了密切的平衡，并适当调整了库存规模。虽然本季度结束时每个社区约有3套已完工未售出的住房，略高于我们2套的目标，但我们建设性地进入了春季销售季节，拥有现成的库存。随着季度的推进和销量的增加，我们预计将把库存恢复到目标范围。
我们的平均售价为37.4万美元，基本符合计划，较去年同期下降8%，反映出我们继续使用激励措施以实现可负担性并推动销量。交付房屋的销售激励率为14.1%，与去年第四季度的14.5%大致持平。我们谨慎乐观地认为，激励水平开始趋于稳定。
新订单的激励率实际上显示出一些早期令人鼓舞的迹象，明显低于14.1%的交付激励率，我们认为这反映了需求动态的改善，当然，要考虑到我们在市场中看到的不断变化的宏观经济因素。因此，我们第一季度的毛利率为15.2%，反映了在建筑、土地和间接费用方面的纪律性有所提高。我们的SG&A为9.8%，略高于预期。净利润率为5.3%，产生净收入2.29亿美元，每股收益0.93美元。
我们的库存周转率提高到2.5次，高于一年前的1.7次，我们的库存回报率为17.4%。季度末的社区数量为1,678个，较去年同期增长6%，这为我们今年剩余时间的发展奠定了良好基础，随着我们进入第二季度，还将有更多社区开放。
在轻资产方面，我们继续取得强劲进展。我们的土地中只有不到5%在资产负债表上，我们的房屋建筑总库存已从两年前的略低于200亿美元减少到今天的105亿美元。我们与Millrose、Angelo Gordon、Domain、Hearthstone、Apollo等公司的土地储备合作关系继续良好运作，提供及时的宅基地交付，支持我们的制造模式。本季度我们的土地储备交付率为86%，高于去年第一季度的52%，这反映了这些关系的成熟以及使我们成为每个交易对手宝贵合作伙伴的销量一致性。在资产负债表方面，我们本季度末拥有21亿美元现金，房屋建筑债务与资本比率为15.7%。我们强劲的资产负债表继续为我们提供投资增长和向股东返还资本的灵活性。
最后，我想说的是，虽然这是充满挑战的住房市场中的又一个具有挑战性的季度，但对Lennar来说，这也是另一个建设性的季度。我们的数字尚未达到我们希望的水平，但发展轨迹是正确的。成本在下降，销量在保持，我们的轻资产平台运作非常良好，我们的技术举措开始产生真实且可衡量的结果。
我们拥有强大且不断增长的全国业务版图，社区数量比去年增长6%，成本结构比两年前高效得多，因此我们处于非常有利的地位。当抵押贷款利率正常化时，我们相信被压抑的需求将迅速激活，我们的利润率将迅速恢复。我们始终牢记，正常的激励水平为4%至6%，而我们目前的激励水平为14%。这种差距是我们的机会，我们正有计划、有信心地朝着这个目标努力。
我们的资产负债表强劲，土地储备关系深厚且富有成效，我们的技术举措正在将Lennar定位为未来几年内一家截然不同且更好的公司。我们不仅为这个市场建设，也为长期发展建设。我们为公司各地的杰出员工感到无比自豪，他们在住房历史上最具挑战性的环境之一中执行任务，做着艰难的事情，建立新的能力，从未忘记我们为美国各地家庭提供负担得起的高质量住房的使命。我们正在真正实现美国梦。
有鉴于此，我第一次将发言权交给Jim Parker。
谢谢Stuart，各位早上好。我是Jim Parker，是Lennar公司美国东部地区的区域总裁。大约八年前，我通过CalAtlantic交易加入Lennar，在房屋建筑行业拥有超过30年的经验。David Grove和我共同努力推动Lennar平台的业绩。我讲完后，David会发言。
首先，我对公司目前的状况以及过去三年半所取得的巨大进展感到非常兴奋。尽管自2022年利率飙升以来市场一直困难，但Lennar有一个清晰且沟通良好的计划，我们在执行方面保持协调。整体住房市场在COVID后的高房价和高利率的共同作用下一直在调整，并继续调整，这给我们各个地区的购房者可负担性和信心带来压力。
我们没有等待市场调整，而是认为这是一种新常态，并开始调整我们的业务执行，以提供市场所需的销量，以及市场可以交易的价格和激励措施。我们专注于优化产品、优化我们的“一切都包含在内”套餐、重建利润率，并使用抵押贷款利率买断来维持或恢复势头。在第一季度，我们看到了需求环境更加稳定的早期迹象。我们将观察随着市场适应新的地缘政治动荡，这种情况如何保持。
在接下来的三周内，David和我将访问我们的每个部门，并在每个季度初进行季度运营审查。这总是令人兴奋的。当我们在非常本地的层面考察市场时，我们可以直接了解我们的领导者如何思考、如何适应变化以及他们如何在我们的市场中代表Lennar。这些会议使我们能够将宏观环境与实地实际情况相结合，因此我们的决策仍然基于现实。审查还使我们能够实时讨论我们的战略实施情况。持续的对话是协作性的、有益的，并允许我们不断完善我们的方法，确保我们与每个市场不断变化的条件和需求保持一致。
这些对话不仅仅是关于指标，还关于人。我们有机会看到我们的人才在行动，并了解每个运营商如何与土地所有者、开发商、贸易伙伴和客户互动。这些关系推动我们获得土地、保持成本纪律和扩大市场份额的能力。在我们的人员之后，土地是我们最重要的资产，我们密切参与在每个子市场制定有纪律的、更新的土地战略，以便我们能够增加社区数量、减少吸收压力并提高利润率。
我们还通过我们的本地和全国营销及销售努力、通过像Rila这样的智能工具（捕捉买家互动的实时反馈）以及通过我们的动态定价机制和“一切都包含在内”平台，密切关注我们如何与客户产生共鸣。这种协作方法确保我们将产品、月付款和价值相结合，以满足当今买家的需求，同时允许我们战略性地减少激励措施并重建我们的利润率。
这种业务方法和本地关注使Lennar的市场地位保持异常强劲。在50个顶级房屋建筑市场中，我们在22个市场中是市场份额第一的建筑商，在42个市场中是前三名建筑商。这种领先地位反映了我们以销量为先、以价值为中心的战略以及Lennar运营机制的实力。我们第一季度末有1,678个活跃社区，同比增长6%。随着这种增长，我们继续合理定价我们的社区并减少激励措施。
归根结底，我们亲力亲为地经营这家企业，作为一个Lennar整体。当我们与运营商、客户保持密切联系，并在土地、产品和执行方面保持一致时，我们在公司内部创造了一致性。我为我们的团队正在建立的纪律和势头感到自豪，我们期待将其带入今年剩余的时间。
有鉴于此，我将发言权交给David。
谢谢Jim。各位早上好。我是David Grove，是西部地区的区域总裁。很高兴今天和大家在一起。正如Stuart所说，我们仍然非常专注于利用我们的轻资产和均衡流生产战略来推动运营效率和持续增长。我们战略的执行正产生我们预期的结果。虽然我们确实影响了利润率，但我们也实现了更低的成本、更短的周期时间，并继续以合理的价格购买结构良好的土地，同时继续提高运营效率。
让我从我们的成本节约和周期时间改进开始。我们的技术驱动的投标工具软件，加上我们的均衡流开工和“一切都包含在内”战略，使我们能够连续13个季度中的12个季度实现成本节约，并且在过去两年中下降了12%。我们的直接成本现在低于COVID前的水平。在第一季度，我们的直接建筑成本较第四季度减少了略高于2.5%，同比减少了7%。我们单户独立式住宅的周期时间较上一季度又减少了5天，降至122天。这同比减少了11%，是Lennar的历史最低水平。
在土地方面，我们继续利用与开发商和土地卖家的牢固关系来填充我们的土地管道。我们一致的战略和创造性的问题解决能力使我们能够谈判土地价格和条款，这将为我们带来更高的利润率，并使我们能够维持我们的土地使用年限战略。这些运营改进使我们的库存周转率较去年提高了47%，达到2.5次。
简要谈谈我们的营销和销售机制，通过不断完善，它继续成熟，并促进我们执行战略的能力，即使在艰难的市场中也能产生结果。在第一季度，我们实现了每个社区每月3.6套的销售速度，同时在逐户基础上谨慎管理激励措施，因为我们使用技术在保持价格的同时推动销量。
我们对优化数字支出和推动高质量潜在客户的高度关注正在不断改善。在第一季度，我们的合格队列潜在客户（代表我们渠道中意向最高的买家）同比增长10%。一旦潜在客户进入渠道，参与速度就成为关键指标。我们对客户咨询的平均响应时间在第一季度提高到35秒，较上一季度提高12%，同比提高71%，现在这种响应能力通过数字代理全天候24/7提供。
我们还将参与质量作为另一个关键组成部分进行衡量。在第一季度，我们的质量得分提高了7%，反映了我们在教练和人工智能辅助绩效分析方面的持续投资。我们正在衡量和考虑业务的各个方面，以推动改进。由于精准定位、更快的响应时间和更高质量的参与，我们的数字驱动销售预约从上个季度增加了11%，较2025年第一季度增加了17%，这有助于在季节性需求疲软时期支持销售活动。
我们的重点还延伸到我们定价机制的预测能力。我们的定价策略侧重于每日评估需求模式、库存水平和价格发现数据，旨在为每个社区的每套房设定价格和激励措施，以在保持目标销售速度的同时优化利润率。这最大限度地提高了销售效率并保持了适当的库存水平。正如Stuart所提到的，我们第一季度末每个社区有3套已完工未售出的住房。总之，我们的团队专注于执行能够提高客户获取结果、降低直接成本和增强运营效率的战略。这些努力以及其他努力正在产生可衡量的结果，并为我们未来的成功奠定基础。
在你继续之前，Diane，伙计们，干得好。但是David，你在公司工作了多少年？
27年。
27年。所以我想确保每个人都明白。Jim，你在这个行业有30年经验，在Lennar工作了8年。
没错。
来自CalAtlantic项目。David，在Lennar工作了27年。好的，继续。
好的，各位早上好。Stuart、Jim和David已经提供了大量关于我们运营业绩的详细信息。因此，我将花几分钟时间介绍我们金融服务业务的业绩，总结资产负债表亮点，然后提供第二季度的估计。首先从金融服务开始。
第一季度，我们的金融服务团队实现了9100万美元的运营收益。收益下降主要来自我们的抵押贷款业务。下降主要基于向我们房屋建筑部门提供的利率买断计划组合，包括可调利率抵押贷款（ARMs）相对于固定利率抵押贷款的增加，而ARMs产生的收益显著较低。
现在转向资产负债表。请注意，本季度我们再次高度专注于通过为房屋定价以满足可负担性来产生现金。这些行动的结果是，我们本季度末拥有21亿美元现金和52亿美元的总流动性。作为一家轻土地制造房屋建筑商，我们处于有利地位。我们拥有的宅基地供应年限为0.1年，宅基地控制率为98%。这种配置显著降低了我们的资产负债表风险，尤其是在具有挑战性的环境中。我们本季度末拥有11,000个宅基地，控制486,000个，总计497,000个宅基地。我们相信，这个主要为期权宅基地的投资组合为我们提供了强大的竞争地位，以资本高效的方式继续扩大市场份额。
我们的库存周转率提高到2.5次，库存回报率约为17%。我们继续专注于提高资产周转率，这将使我们在利润率正常化时能够获得更大的回报改善。本季度，我们开工了约17,400套住房，季度末库存约为38,600套住房。这包括约5,000套已完工未售出的住房，正如我们所指出的，相当于每个社区约3套住房。然后转向我们的债务状况，季度末房屋建筑债务与总资本比率为15.7%。我们本季度末有17亿美元的定期贷款未偿还，循环信贷额度下没有未偿还借款。我们的下一笔4亿美元债务将于6月到期。
根据我们增加股东总回报的承诺，我们回购了200万股股票，耗资2.37亿美元，并支付了总计1.23亿美元的股息。我们的股东权益约为220亿美元，每股账面价值约为89美元。总之，我们资产负债表的实力为我们在2026年的发展提供了信心和财务灵活性。通过这个简要概述，我想转向第二季度并提供一些指导估计。
首先是新订单。我们预计第二季度新订单将在21,000至22,000套住房之间。随着继续专注于匹配开工和销售速度，我们预计第二季度交付量将在20,000至21,000套之间，因为我们保持均衡流生产并将库存转化为现金。这些交付的第二季度平均销售价格应在370,000美元至375,000美元之间，毛利率应在15.5%至16%之间。在专注于保持销量的同时，我们继续按市场定价。也就是说，我们相信第一季度15.2%的利润率应该是今年的低点。
我们的SG&A百分比应在8.9%至9.1%之间，但当然，所有这些指标都取决于市场状况的发展。对于房屋建筑、合资企业、土地销售和其他类别的总和，我们预计亏损约2000万美元。我们预计——抱歉，约2000万美元。我们预计金融服务收益将在1亿至1.1亿美元之间。对于我们的多户住宅业务，我们预计收益约为1000万美元。
转向Lennar其他业务。我们预计亏损约2500万美元，不包括任何潜在的按市值计价调整的影响。我们第二季度的公司一般及行政费用（G&A）应约为总收入的1.9%，我们的基金会捐款将基于每套交付房屋1000美元。我们预计第二季度的税率约为25.5%，加权平均股数应约为2.43亿美元。因此，综合来看，这些估计应为本季度产生约1.10美元至1.40美元的每股收益范围。最后，我们继续将全年交付目标定为85,000套住房。
有鉴于此，将发言权交给操作员。
谢谢。我们现在开始今天电话会议的问答环节。[操作员说明]。我们的第一个问题来自Zelman & Associates的Alan Ratner。请发言。
嘿，早上好。感谢提供的详细信息。David和Jim，干得好。很高兴你们参加电话会议。那么，第一个问题，显然我认为最受关注的是最近的活动，Stuart，我认为你说得很好，但我只是好奇，在过去几周利率的变动中。显然，你可能在2月底季度结束时开始考虑指导，当时利率比今天低20-25个基点。第一，我很好奇，在过去几周的波动中，你是否继续看到稳定或略微降低激励措施的能力？第二，利率买断的成本是否随着我们看到的利率变动而上升？这在利润率指导中是如何考虑的？谢谢。
Alan，这个问题很有趣，因为现在恰好是召开财报电话会议的有趣时机。自我们季度结束以来，出现了足够多的新波动，使许多事情受到质疑。我认为我们试图提供我们在整个季度看到的尽可能多的指导，并且不会过多更新这种想法或指导，理由是连续一周并不构成趋势，无论是积极的还是消极的。我们现在的优势是，在这个电话会议之后，Jim和David，正如Jim详细描述的那样，将立即前往实地与各部门合作，了解实际影响，并思考我们如何抵消或利用我们在实地看到的情况。
就今天而言，在不过多更新的情况下，我认为我们没有更新。我们没有看到客流量或销售能力的显著变化。我会让Jim和David稍后就此发表意见。但我认为没有足够的信息来判断这是否是短期计划，或者即使是长期计划，在国内是否会是净正面或净负面。但就我们目前所见，我们没有看到市场的显著变化。情况确实相当稳定。Jim，你先说？
不，我同意。目前我们还没有看到影响，但现在下结论还为时过早。我们今天早上与部门总裁进行了交谈，他们本周或上周到目前为止没有看到任何变化。所以，我们有信心，但我们非常谨慎，正如Stuart所说，我们确保与当地市场保持密切联系，以确保我们与市场保持一致。David？
是的，我们在本周看到的需求模式与前几周相似。所以没有显著的负面影响。我认为总体而言，考虑到宏观经济状况，这是积极的。
是的。所以我想总结一下，首先，我们通常不会提供更新的指导或信息，但考虑到我们所处的特殊时刻，值得一提的是，就我们目前所见，情况稳定。Jim、David和我本人每天都与我们的运营商保持联系，实时获取反馈。我们没有看到会调整我们所提供信息（包括我们的指导）想法的情况。对于那些非常了解我的人来说，我通常在财报电话会议前一晚深夜或清晨才完成我要发表的材料。所以我们保持最新状态，这是经过深思熟虑的。
这非常有帮助。感谢你详细说明你制定计划时所看到的情况。第二个问题关于SG&A，认识到你不会提供第二季度以后的指导。我只是想谈谈，Stuart，你提到由于所有变化以及过去几个季度可能发生的一些人员变动，预计2026年SG&A较2025年有所改善。我只是想确认我理解正确。我的意思是，如果我看你上半年SG&A占收入的百分比，包括第二季度的指导，同比将上升约100个基点。这是否意味着你预计下半年同比会下降？还是我过度解读了这些评论？
所以我想说，首先让我将讨论扩大到间接费用，这比单纯的SG&A更广泛。但答案是，随着数字减少，这些数字需要时间才能影响我们的收益报告。我认为从理论上讲，是的，我们看到机会，并且预计随着年底的临近，我们的间接费用将显著降低。它是否实际在某个季度体现，我们将拭目以待。其中一些事情会有点棘手，但归根结底，我们在很多有趣的领域都在降低成本。与我们的技术举措相关的一些成本显然是前期加载的。从World过渡到E1的成本非常高。这种情况正在逐渐减少。这可能需要一些时间才能体现，但正在更快地发生。但我们一直在努力的其他方面，甚至是我们最初走错路的地方，我们已经花了钱，现在不需要再花了。
此外，正如我谈到的高级管理层，我们公司有很多杰出的人才决定利用这个机会退休，让下一代发光发热。虽然我们没有发布公开声明，但我身边的Bruce就是我们的一位重要人物。Bruce将退休。这已经酝酿了几个月。实际上，Bruce将过渡到Lennar基金会，与Marshall携手工作。但实际上，整个公司都认识到，间接费用的减少是积极的，但让下一代领导者站出来、承担责任并展示自己，就像你们今天早上看到的那样，确实是更大的好事。
当我说“新的活力”时，如果你看到Jim和David带来的能量，如果你听听金融服务部的Laura Escobar，听听公司其他人员的意见，有机会重新审视很多事情是我们现在正在利用的独特机会。
非常感谢。祝你好运。
好的，谢谢。
接下来是Evercore ISI的Stephen Kim。请发言。
很好，谢谢。像往常一样感谢所有信息。我想我的第一个问题是，考虑到所有技术举措，你如何确定需要多少销量才能提取房屋建筑运营中的效率？我很好奇，这是基于一定的市场份额，还是更自下而上的方法，因此独立于更广泛市场的销量情况？比如去年，听起来更像是后者。你专注于实现一定水平的销量，这样你就能获得所需的效率。由于行业开工量下降了高个位数，这意味着你碰巧获得了很多份额。对吧？所以重点不是份额，而是维持一定水平的销量。但在你的开场发言中，你也提到了扩大市场份额，几乎像是一个目标本身。所以我只是想弄清楚，我们应该如何看待你在任何一年需要的销量？例如，是否存在你愿意放弃一些市场份额的情况，或者我们应该认为你总是在寻求获得市场份额？
嗯，Steve，这是个有趣的问题。在你问这个问题的时候，我正在思考。现实是，答案因每个市场而异，每个市场都略有不同。因此，当你查看我们公司的汇总数据时，很难拼凑出一个统一的战略。事实是，有许多考虑因素进入该计算。其中一些，而且都是非常针对市场的。我们没有扩大市场份额的具体任务，但我们认识到，凭借优势市场份额，我们能够与贸易伙伴和土地所有者更好地谈判。所以我先让David谈谈土地机会之类的事情。然后，Jim，也许你会考虑其他一些因素。
是的，当然。我想说，按市场划分的市场份额，我们根据自己在市场中的地位了解我们应该在哪里，我们有一个目标。但这并没有真正驱动你所问的问题。驱动我们稳定销量的是我们深思熟虑地整合我们的每个土地位置和社区。我们早期就期望达到一定的速度。我们现在的战略是保持这个速度，市场份额的增加是我们在每个社区基础上维持我们承销的速度的结果，而竞争对手通常会稍微放缓。
Jim，贸易伙伴谈到了这一点。
是的，我认为贸易伙伴。我们绝对是自下而上构建的。这真的从社区开始。当你规划那个社区时，你会提出理想的吸收量。然后我们试图以此为基础，我们在这方面做得越好，与贸易伙伴和土地卖家等合作，增长就会随之而来。我们未来会有更多社区的机会，这一切都联系在一起。但我真的认为这不是设定一个固定的数字。这真的是从社区自下而上构建的。当我们开设更多社区时，这才真正加速了市场份额。所以这是明智的增长。但我们真的试图根据市场能给我们的以及我们认为与行业相关的正确水平来达到设定的吸收量。然后它就从那里建立起来。
我必须说，时而踩油门时而踩刹车的波动性只会在开发过程、施工过程和所有过程中产生创新效率。如果我们能为贸易伙伴甚至土地伙伴建立可靠性，我们将获得最佳定价，并利用这一点。在每个市场，我们都在进行自己非常独立、非常专注的市场研究，以独特的方式考虑定价和节奏的组合，重点不是回答竞争信息，而是将其置于我们如何使可负担性与成本结构合理化以最终为未来提供最佳配置的背景下。
我只想再说最后一件事，我已经一遍又一遍地说过，我们开始时并没有等待市场复苏的想法。相反，我们在每个市场都专注于如何构建Lennar的最佳版本，为可能长期保持顽固的市场建立效率。现在已经三年半了，我们还没有回到过去。
我们正在构建一个重新配置的运营平台，能够为未来构建可负担性住房。如果你回想COVID时期以及我们在2022年、2023年经历的通胀时期，成本结构与定价结构一起增长。我们留下了定价，而成本结构在土地和垂直建设、水平建设方面都非常粘性。重建公司以更好地定位为构建可负担性住房是一项艰苦的工作。这在每个部门都在进行，逐个部门，在其自己的结构内。这汇总为你在公司层面看到的数字。
明白了。是的，这非常有帮助。谢谢。我想我的第二个问题与全年销量有关。你重申了85,000套交付的指导，而且你甚至比去年的开局还要慢一些。感觉今年会更偏向下半年。我只是想问，对你来说，全年实现更均衡的销量流有多重要？今年可能不会达到你想要的水平，这是否会阻碍你实现长期想要的效率？我们是否应该期望你实现更接近50/50的上半年和下半年节奏？
听着，这是一门艺术，不是科学。我今天无法预先确定我们全年要做什么。正如我所说，Steve，正如Jim详细阐述的那样，Jim和David将前往实地进行运营审查，逐个部门，自下而上，与员工合作。这种情况在Lennar全年都会发生。所以我们今天说的话可能在接下来的几周内会改变。我们知道世界上发生了很多事情，影响着汽油价格、通胀水平、利率，这可能是短期的，也可能是长期的。我们将与实地发生的情况保持联系，不同市场的实际情况可能有所不同。
我们要解决的是，我们如何利用尽可能多的销量一致性来提高我们所做的一切的效率。但同时，我们不想不关注市场允许我们做什么。我们不想破坏市场。所以这是一种平衡。这就是为什么我说这是一门艺术，不是科学。Jim，你想对此发表意见吗？
是的，我想说，这是各部门的一个重要优先事项。我们甚至在年初之前就开始了这个过程。通过我们的早期预测，我们查看不同的季度，看看它们是否尽可能相等。这真的回到了专注于土地和及时开放社区，不让延误发生。我认为我们在这方面做得越来越好。但我认为这真的要展望18个月，看看各个季度的情况。然后你决定，我们有社区账户的地方，我们需要推动什么，我们需要做什么，以东北市场为例，我们需要做什么才能用不同的方法更快地开发宅基地，应对天气。所以我认为这真的从规划开始，我认为你看到做得好的部门，他们有一个非常全面的机制。
David，有什么想法吗？
只想说，我们专注于销量的一致性，但我们也对市场变化负责。我认为对我们有利的是，我们有清晰的战略。我们将按销售速度开工，按时开放社区。我们将按市场定价，无论市场在哪里，我们将交付房屋，不携带过多的库存房屋。
我们的定价机制，我们的定价工具，主要专注于获得客户所在位置和可负担性的切实感受。这是我们公司日常实际定价的主要驱动力。
太好了，非常感谢你们。
接下来是高盛的Susan Maklari。请发言。
谢谢。各位早上好，或者我猜现在是下午了。我的第一个问题是，令人印象深刻的是，尽管你在市场上看到了所有压力，本季度库存周转率达到了2.5次。我想知道，随着我们进入未来几个季度，你真正希望实现的关键领域的重点是什么，你认为库存的上行空间在哪里？
嗯，这不仅是一个好问题，也是一个及时的问题。Eric和我在纽约花了一些时间，研究了我们思考和梦想的资本市场方法，以规划公司未来的道路。我不能给你一个我认为它能达到哪里的答案，但我认为有一个机会领域。我会说，我认为我们经历的财务转型以及将土地与房屋建筑和资产负债表分离真的很有趣。一天比一天更有趣。
如果你查看并考虑资本的风险调整定价，当你查看风险概况并分离风险概况时，有一个机会领域可以合理化与我们当前拥有的不同土地维度相关的成本。我在发言中说过，我们正在针对特定的土地储备计划和关系，并试图为正确的土地找到正确的桶，以最大化或最小化相关的资本成本、期权成本。
但此外，我们认为，随着时间的推移，通过对我们配置的方式采取资本市场思维过程，我们将能够更好地思考如何将土地引入公司的可用性，如何管理及时交付系统，所有这些都将对库存周转率数字产生增量效益。
所以我认为你还没有听到库存周转率的最后消息。我认为我们正在继续提高，我认为我们会看到更多。我认为我们都会发现，我们实施的计划将使我们能够将业务的运营观点与资本市场观点结合起来，使我们变得更好。
我想详细说明的另一件事，也许David和Jim，你们会对此发表意见，是我们核心产品对这个讨论的重要性。我们越多地转向我们反复构建的更少产品，我们就会注入更多的效率。我仍然看着我们的周期时间，它们同比从137天下降到122天，季度环比从127天下降到122天，可能是126天。但我看到了实地的关注以及通过使用核心产品使其变得更好的机会。你会怎么说？
是的，我认为核心产品不仅会产生我们的周期时间减少，而且我认为它会继续改善。此外，它帮助我们合理化成本结构。一些设计非常高效的核心产品，加上“一切都包含在内”的套餐，有助于我们利用我们的采购结构，利用我们的规模，这种销量、核心产品、建设效率的结合正在转化为更低的成本和更快的周期时间，这将增加我们的库存周转率。
我只想说周期时间。你参加这些运营会议，团队为越来越低的周期时间感到非常自豪，这已经成为部门之间最好的友好竞争。所以我喜欢坐在那里。当夏洛特说他们是101天时，我说，那很棒。但为什么格林维尔是96天？他们下个季度回来会更努力。所以这已经成为一种荣誉徽章。核心计划使我们的行业伙伴建造起来更加高效。他们知道，他们得到重复。他们知道我们在寻找什么。检查进行得更顺利。所以这一切都有助于周期时间。
是的。而且，我和你一起去过。你一直是煽动者。这不仅仅是竞争。看看谁能做得更快。这是能够为我们的贸易伙伴甚至土地伙伴提供一致性的结合，但对我们的贸易伙伴而言，使我们能够在建造房屋的协调舞蹈中做得越来越好。我们的一些部门在以非常建设性的方式改善周期时间方面确实开辟了新天地。
是的。最好的事情是质量随着周期时间的缩短而提高。
没错。
变得更加高效。
质量和客户体验是公司的北极星。
好的，这非常有帮助，谢谢你的所有这些内容。实际上，快速跟进一下。你在核心计划方面处于什么位置？你能谈谈今天有多少百分比的交付来自核心计划吗？随着你考虑未来12或24个月，你能分享任何目标吗？我想这也引出了资本配置的问题。随着这一切的实现，你如何考虑现金的主要用途，以及股东回报、增长和所有这些其他举措如何在其中发挥作用？
所以，关于核心计划的讨论，同样，我们可以在公司层面谈论，但现实是它是逐个部门的。但更重要的是技术如何融入这一切。因为我们正在迁移到一个地方，我们的土地尽职调查程序将与核心计划参与的一个要素相关联，这将使用技术推动公司越来越多地使用核心计划。
现在，你可以想象，如果我们谈论土地参与和尽职调查过程，这实际上需要一些时间才能通过系统。但这是现代技术在一个分散的平台（50个部门，从 coast到coast）上，让整个企业推动核心计划的领域，真正推动我们前进的将是技术。我们现在正在构建这些连接器。但是，你们能说说核心计划的百分比以及我们如何通过运营审查和部门参与进行迁移吗？
一般来说，在整个平台上，大约65%是核心计划。不同部门的比例从50%到90%不等。这实际上与我们为了满足不同价格点的不同买家概况而推出核心计划的情况有关。
好的。好吧。
好的。谢谢你的内容。
不客气。
谢谢。我们的最后一个问题来自瑞银的John Lovallo。请发言。
嘿，伙计们，谢谢回答我的问题。首先，在试图衔接房屋建筑现金时，第一季度似乎大约有10亿美元的现金流使用。这似乎主要归因于库存，考虑到你在本季度开工和交付的房屋数量大致相同，这有点令人惊讶。那么，考虑到2026年预期的强劲转换，是什么推动了现金流压力？
可能与平均销售价格下降有关。
是的，我想是这样，John。我来插话。如你所知，我们非常专注于按市场定价，我们的激励措施处于较高水平。因此，虽然如我们所说，我们正在获得增加现金的成本节约。但很难超过每套房收入的下降。所以我们必须继续购买宅基地以保持生产。所以我认为随着季度的推进，你会看到更好的匹配。但第一季度收入较少，因为交付量较少。这对全年来说有点异常。
好的，明白了。考虑到我们现在处于一个非常动态的市场，我只想跟进Steve的问题。85,000套交付目标似乎意味着你计划在第二季度开工的房屋数量超过订单数量，然后在下半年处理库存？如果是这样的话。我的意思是，如果不是这样，也许我会那样说。是什么推动了下半年交付量远高于第二季度的隐含库存？
首先，我想说，我们显然对我详细说明的两件事存在疑问，这两件事在短期内发生，改变了格局。当然，中东的动荡引起了每个人的注意，我们有一个问号。这意味着什么？它将如何波及？第二，机构投资者的退出是另一个因素。很多人都在考虑这个问题。如果机构投资者真的被边缘化，是否会像一些人认为的那样，促使更多的主要买家进入市场，还是会减少销量？我们将不得不拭目以待，我试图为这些变化留出空间。这影响了我们全年交付量的问题。
但驱使我们继续追求这个数字的是David和Jim对我们业务配置的基本信念和基本乐观。因此，一方面，你有这些地缘政治问题或国内问题作为平衡。但我要告诉你，在过去几周之前，人们对我们实施的计划有一种乐观感。Jim，你能谈谈这一点吗？
嗯，你看，我认为这归结为，我们在很多市场看到了稳定性，但更重要的是，我们看到了员工的活力。他们开始真正看到这些不同的计划。他们开始看到其中的优势。一个简单的例子是虚拟客户服务。昨天，在过去两天里，我参加了三个部门的运营会议。每个部门都谈到，起初他们面临挑战。现在突然之间，效率、客户体验、对客户的快速响应，我认为这正是我们所看到的，我们的团队真的开始接受我们多年来一直在努力的事情，他们现在看到了优势。乐观情绪激励了很多人。我认为当你获得这种积极的能量时，这就是驱动力。
David。
想说的是，我们现在有幸能够在未来几个月内，在这种环境下了解市场给我们带来什么。而且，由于我们的周期时间缩短，我们有空间进行相应调整，以便随着年份的推移，我们可以确定85,000套是否合理。
嗯，我认为总体而言，现在的统一观点是，这绝对在我们的范围和机会集内。我们对我们实施的计划感到相当热情，这些计划给了我们在市场上一定的优势，当然，在信息流和与市场保持密切联系方面也有优势。当然，我们进行的非常谨慎的“舞蹈”，即公司与实际看到实地情况的个人和部门紧密联系。我认为公司现在普遍有一种乐观感，我们将尽市场所能做到最好。
我认为这是一个很好的结束点。我要感谢大家的参与。我对我们实施的计划以及David和Jim通过他们的第一次紧张的电话会议感到无比兴奋。我们期待在第二季度及以后作为一个充满活力且专注于在艰难情况下做到最好的管理团队再次相聚。谢谢。
[操作员结束语]