布莱恩·利奇（创始人、首席执行官、总裁兼董事长）
安德鲁·布恩（Citizens JMP）
大家好。我是安德鲁·布鲁因。我在Citizens负责互联网领域的报道。非常高兴能邀请到Ibotta的创始人兼首席执行官布莱恩·利奇。
接下来，让我们来谈谈业务情况。
好的，感谢邀请。
在第四季度业绩超预期并上调指引之后，能否谈谈过去一年业务的发展情况？你们采取了哪些不同的做法？以及整体运营表现的改善情况？
好的，我认为我们最近主要关注几个不同的方面。首先，我想说的是，我们认真审视了如何更有效地执行核心业务。这意味着引入新的领导层，任命新的首席营收官，改进某些职能，比如企业对企业营销，从数字媒体背景引进不同类型的销售人员，并进行重组，以便我们按垂直领域而非地理区域进行组织，这样我们就能更深入地了解客户的业务，并更有效地提供前瞻性解决方案。
我认为这种转型肯定是具有颠覆性的。但我们已于去年第三季度完成了重组，并在第四季度中期开始看到一些成效，销售人员能更频繁地与客户沟通，围绕SNAP计划等方面提供前瞻性解决方案，这对我们核心业务相对于前几个季度的复苏起到了积极作用。这是第一件事。
我认为第二件事是，我们将上半年与客户交流中获得的许多关键经验整合到了核心业务中。例如，我们认真审视了定价方法。我们认真审视了如何定义促销活动的目标，以便在活动开始前就明确目标，确保我们呈现的盈利指标更可信。因此，我们只关注增量销售，并关注每增量美元的成本。我们将所有这些都融入了我们的核心产品中。
除此之外，我们还有一些令人兴奋的下一代功能，我们称之为LiveLift，这些功能能够更频繁地在活动前和活动期间预测盈利能力，然后提供优化这些促销参数的机会，以实现目标结果。我们去年开始试点这项功能。第四季度的LiveLift试点数量超过了第一、二、三季度的总和。从收入和续约的角度来看，LiveLift的表现超出了我们自己的预期，我们也获得了极好的反馈。
安德鲁，最后一件事是，我们引入了第三方测量，这对行业来说是一项重大创新。像Circana或ABCS Insights这样的第三方能够生成独立的销售提升报告，类似于在谷歌或Facebook上花费一定金额所能获得的报告，但在促销领域之前一直没有提供。因此，更好的执行、核心产品的改进、新兴的LiveLift产品带来的吸引力，以及第三方测量，共同帮助我们将业务推向了更积极的方向。
让我们从更宏观的角度来问一个问题，我想了解优惠券的增量效应，对吧？这是一个一直围绕业务的问题，而你们现在正在更好地解决这个问题。但请给我讲讲消费品公司历来的压力点，以及他们对促销的看法是如何演变的？
好的。让我们从布恩奶奶说起。布恩奶奶会拿到周日的报纸，里面有很多优惠券。她会拿出剪刀，寻找她喜欢购买的产品。当她找到自己喜欢的产品时，她会剪下来，放进钱包，然后带到商店使用。这对商店来说很受欢迎，因为这些优惠券的存在让她更频繁地光顾并购买更多东西。因此，商店鼓励这些品牌继续在报纸上投放优惠券。但品牌对此感到不安，因为归根结底，他们知道很多时候布恩奶奶无论是否找到优惠券都会购买该产品。而优惠券所做的只是降低了她支付的价格，这是一种不必要的补贴。因此，形成的传统观点是，只要零售商喜欢，你就这么做，他们会给你一些你看重的东西，比如产品在货架的主要位置和端架展示之类的。但这并不是你想要尽可能多做的事情，而是你需要做的事情。
然后数字优惠券时代到来了。这在某种程度上改变了局面，因为你可以更精准地向目标人群推送优惠。但从根本上说，仍然没有人试图证明这些加载到卡上的优惠券是盈利的，因为这些公司，我们的前辈们，会去找一家零售商说：“我想为你的数字优惠券计划提供支持，我希望你迫使所有这些品牌参与其中，然后我们按比例分配收益。”这不是Ibotta采取过的方法，对吧？我们推出了一款直接面向消费者的应用程序。它不是通过零售商进行的，必须凭借自身的价值成为值得投资的合理事物。
因此，从一开始，我们就更关心这些活动的表现。但自从我们IPO以来，我们确实更加关注这一点，并意识到市场真正想要的是像Circana为谷歌、Facebook等数字媒体所做的分析那样具有统计严谨性和说服力的东西。因此，这意味着我们需要围绕衡量盈利能力的指标达成共识，并且需要反驳这种非此即彼的观点，对吧？优惠券是不好的还是好的策略？是盈利的还是不盈利的？答案是取决于具体情况，对吧？我现在可以描述一个优惠券：买五件，获得0.25美元优惠。这可能非常盈利，但不会有很多人接受。所以销量不会很大。或者我可以描述一个会带来大量销量的优惠券：买一件，获得5美元优惠。天哪。但这可能不是很盈利。
那么，如何根据你想要在销量和效率之间取得的平衡找到中间地带呢？探索这一点，然后具备更持续的盈利能力衡量能力。因此，不是在活动结束60天后才发现，或者更糟糕的是，在六到十二个月后的媒体混合模型中才发现，而是在活动进行期间多次了解情况，这样你就可以调整和纠正方向，然后借助机器学习的力量，这是一个强大的愿景。
因此，我们已经到了这样一个阶段：我们正在围绕促销可以盈利的观点达成共识。只要你 intelligently 地进行促销，在你定义的任何约束或结果下，你都想尽可能多地进行促销。这是一个更广泛的范式转变，因为它不仅挑战了优惠券不盈利的传统观点，还为这个行业从未有过的基于规则的资源分配打开了大门。
谈谈第三方在测量方面的使用，对吧？特别是Circana，对吧？在过去一年更多地整合这方面，你学到了哪些经验，这带来了什么突破？
是的，我们知道，我们收到了一致的反馈，即如果他们可以求助于独立来源，让他们使用自己的数据、统计学家和统计方法，并以自己的格式生成报告，那会更好，原因有很多。最明显的是，他们在经济上没有利益冲突。但除此之外，他们可以进行基准测试，对吧？所以他们可以说，这是你相对于未接触到该促销的对照组所看到的增量提升水平。这是该增量提升水平与你在数字媒体上看到的中位数提升水平的对比，对吧？
现在，促销比数字媒体更有效，因为你给了人们一些东西，你邀请他们点击并采取行动，因为他们能从中获得好处。事实上，我们确实看到，与平均数字媒体策略相比，提升幅度要大得多。正因为他们拥有所有这些数据，因为他们也在为YouTube和The Trade Desk等做同样的事情，这就成为了它的另一个有价值的方面。
我认为，在消费品公司内部，能够说我们愿意提供数据并让别人来评估，这本身就是一个强烈的信号，表明我们所做的事情是有价值的。而且，如果有什么区别的话，我们在测量时是保守的，我认为这在很大程度上有助于营造一种这里确实有不同之处的感觉。
现在把这和LiveLift联系起来，对吧？你已经谈过了，详细阐述一下。帮助我们理解它相对于你们以前提供的服务有哪些增量价值？
好的。在我们核心的非LiveLift活动中，大多数情况下，如果你和我们一起开展活动，活动结束时，你会被告知我们认为你带来了多少增量销售，以及我们认为你支付的每增量美元成本。然后我们都可以评估，并调整下一次活动等等。这很好，对吧？你可以购买第三方提升研究，或者如果你花足够的钱，我们会为你购买，这都很好。
LiveLift的作用是，它将行业带入了人工智能的未来，它提出：如果我们能在活动开始前给你一个我们认为你将达到的增量销售范围的预测会怎样。然后每隔几周，我们可以检查并更新你在每增量美元成本或增量销售方面的趋势。假设你的目标是0.35美元，而你现在是0.20美元。那么，你就留下了很多可盈利的收入。你想要增加优惠力度，使其接近0.35美元，这样你的销量就会上升。但如果你现在是0.55美元，那么你就需要降低优惠力度，因为你在这方面过于激进了。这就是你在资金分配上更加灵活和敏捷的一个例子。
然后是人工智能部分，对吧？所以，如果你想象一个没有共识指标的世界，就很难将促销评为成功或失败。除非你能创建一个被广泛接受的成功指标，否则你无法让机器学习针对该指标进行优化，对吧？机器学习之所以能创造出历史上最伟大的国际象棋选手，这是人工智能，是因为我们都能观察到象棋比赛的结果，对吧？如果你有一个大家都同意的结果，比如我们的目标是0.30美元的CPID，而这个是0.40美元，那就是失败的。这个是0.28美元，那就是成功的。然后你告诉机器它可以控制的所有不同参数。你需要购买多少？我们多久向你展示一次优惠？优惠的价值是多少？然后你可以尝试不同的组合，直到你实现目标结果。
因此，通过定义盈利结果，你实际上是在为持续优化奠定基础，这将在未来几年为这些公司真正释放效率。而我们才刚刚处于这个过程的最前端。我们已经使用人工智能十年了。但随着我们认为优化将越来越多地由模型完成，这就成为了开始投资学习LiveLift如何工作的一个很好的理由，因为这将成为消费品行业人工智能的主要应用之一。
在上次电话会议中，你谈到了在活动开始时设定目标，这是你们所做的关键改变之一。但请帮助我理解这一演变过程，对吧？以前是什么样子，现在又是什么样子？这是否与LiveLift直接相关，因为我们正在努力实现那个结果？
这比这更广泛。那么，在几年前，情况是这样的：你同意进行促销，然后促销结束，大约30天后你会收到一份总结报告。在整个促销过程中，他们可以看到业绩指标，每天都能看到，他们可以看到兑换情况、消耗的预算，这是事实。但实际的盈利能力是一个总结分析，你会在报告中得到一个ROAS（广告支出回报率）声明。好吗？我认为，在一定的投资水平上，人们会容忍这种情况。当你要求他们进行超出该水平的投资时，他们期望它能像他们投资那种金额的其他东西一样，比如我提到的那些大型数字营销平台。
因此，目标设定方面的情况是，我们在活动结束后与客户交谈时，我们对活动是否成功没有达成一致。有时会发生这样的情况：他们决定想要最大化销量。但当我们评估结果并发现它不是那么盈利时，他们会对其非盈利性提出异议。所以这有点像一个移动的目标。好吧，等等，你想要最大销量，我们给你了。我们需要把这个写下来。我们需要写下目标是什么，这样我们以后就不会为此争论了。然后我们需要更快地把结果交到你手中，对吧？自动化有助于实现这一点。
所以，这与LiveLift是分开的，因为即使在今天，没有LiveLift，你现在也可以在前期非常清楚地定义目标。活动结束时，你可以以增量销售和每增量美元成本的形式获得读数。我们不再有那种争论我们是否达到目标的问题。但如果我们没有达到目标，每个人都知道并同意这一点，相反，当我们达到目标时，大多数时候这是没有争议的。没有移动目标的情况。使用LiveLift，你也会在前期设定一个目标，一个你关心的结果。它可能不是0.35美元的CPID，可能是我本季度需要实现1050万美元的增量销售。告诉我大致的成本范围，然后这就成为了任务。但关键是记录这个系统并知道我们要解决什么问题。
人工智能显然是LiveLift的加速器，对吧？谈谈未来两三年，你对用这样的产品能够构建什么的愿景，你认为最终状态可能是什么？
是的，我认为愿景是，你是一名品牌经理和/或消费品公司的商业团队成员，你希望知道你正在使用最佳的智能促销方法来影响销售，并且你足够了解盈利特征以及盈利与销量之间的权衡，能够自己在自助服务工具中登录并根据你想要达到的平衡来配置活动。这个组合的CPID是0.30美元，增量销售为1050万美元。那个组合的CPID是0.45美元，增量销售为2200万美元。系统将在后台为你配置一个推荐的活动。
随着时间的推移，当他们看到这起作用并相信我们的系统正在优化优惠参数时，我们能够减少他们在这个流程中必须做出的选择数量，这样他们真的可以只定义结果，然后让我们交付那个结果，对吧？并且知道随着他们执行越来越多的活动，这个系统会变得更智能，模型会得到更好的调整，所以我们进行了更多的实验，我们对我们的预测更有信心，也更能达到目标，对吧？我们并不是在每个LiveLift活动中都能达到目标。我们在绝大多数活动中都能达到。100%就像苏联选举一样。不是每个人都相信，但我们达到目标的比例非常高。我们希望看到这个比例继续提高，对吧？这就是我们的愿景。
而且我认为，当你考虑到有那么多资金在没有这种持续监控和纠正方向能力的情况下被花费时。我认为有很多资金宁愿投入到有这种问责水平的地方，如果表现不佳，你可以无 penalty 地关闭它，对吧？就像如果你有一个很棒的谷歌活动，它以合适的客户获取成本获得回报，你就让它一直运行。我的意思是，愿景是，人们根据他们设定的规则和约束来运行这些活动。我们对我们的业务有更大的可见性和可预测性。最终，这些规则是每个人都满意的。所以，关于它是否是他们战略方法的关键部分，没有争议。
如果我更广泛地考虑商业的人工智能转型，对吧？向代理式的转变，还有很多事情有待确定。但你对Ibotta在未来如何适应这种情况的愿景是什么？
是的，我认为人们会有多个不同的渠道来了解他们要放入购物篮的东西。这可能发生在零售商的网站上，通过代理式解决方案。也可能在LLM（大型语言模型）中有某种版本位于其前面。但即使在那种情况下，也会有某种履行节点，对吧？在这两种情况下，只要人工智能知道折扣的存在，它就会在决定将什么放入购物篮时考虑到这一点，对吧？因为价格是一个核心要素，折扣也是消费者关心的核心要素，也就是价值，对吧？只要价值是消费者的主要效用函数之一，无论他们选择这些优惠还是这些优惠由代理为他们选择，我们都将具有高度的相关性。
有些广告形式可能会或可能不会说服代理，但我们知道，价格和价值永远重要。因此，我认为随着商业的发展，随着更多商业转向在线商务、提前购买、到店取货。我们知道我们在整个购买路径上拦截消费者，兑换率非常高。所以这对我们来说是一个顺风。而且我认为代理式只是你能够接触到这些内容的另一个方面。
你在上次电话会议中谈到了定价问题。我的问题是，谈谈定价策略以及你对Ibotta费用与更广泛的关键活动之间关系的看法的演变？
总的来说，我们在定价方面一直是积极的先驱。我们是第一个采用按兑换次数收费而非按点击次数收费的公司。这非常重要，因为品牌不想承担可变兑换率的风险。他们想要确定性，并希望我们的利益保持一致。归根结底，他们想要的是销售，而不是点击。不过，有几个例子表明，我们的分级费率卡结构对某些客户来说意义不大。
例如，如果你的产品价格在0美元到2美元之间，你每次兑换支付这个费用。如果价格在2.01美元到3美元之间，你支付这个费用，依此类推。我们需要想出一种没有这些断点的方法，因为如果你处于定价 tier 的前端，我们的费用占你产品成本的百分比与处于 tier 另一端时的百分比有很大不同。我们希望创建一种统一的方法，因为这更有利于未来的机器学习优化解决方案。因此，在某些情况下，除非我们调整费用，否则某些客户很难获得盈利收入。我们的目标是最大化收入，而不是最大化每次兑换的费用，对吧，显然。
因此，在某些情况下，我们可以退后一步说，例如，如果你愿意让你所有的主要品牌一直参与，我们愿意在费用方面与你合作，这样你就能达到你真正想要的CPID范围。但作为回报，我们将在销量上获得更多收益。所以我们正在做这些计算，这就是我们所关注的事情。
好的。谈谈扩大出版商网络，对吧？你们已经增加了一些主要的宣传册和配送服务。现在需求感觉更加稳定，你如何看待从这里的增长？
我对此表示支持。我认为我们在宣布新出版商方面有点滞后，但这并不是因为我们没有做出巨大的努力和取得进展。归根结底，我们一直在努力增加出版商，因为我们相信从长远来看，你拥有的出版商越多，你的模型就越好，你的数据就越丰富，预测能力就越强，LiveLift就越强大。这种规模的存在，以更高的速度推动市场的能力，意味着我们不容忽视。任何消费品公司都必须有一个关于未来智能促销的战略。因此，即使这可能会对可用的优惠供应造成短期压力，也是值得的，因为我们看到随着时间的推移会出现增长。即使存在暂时的不匹配。
我们认为我们在Walmart Cash方面取得的成功，以及人们在那里赚了多少钱。我的意思是，当你展示一个产品的截图并说，这是沃尔玛上的Chips Ahoy，你可以获得1美元的优惠，而在你的网站上却没有。哦，顺便说一下，你的基准价格可能也比沃尔玛高。所以你差得很远。在这种经济环境下，美国人非常关心Chips Ahoy的成本。你会感到惊讶，对吧？他们不会继续在那些结构性更昂贵的地方购物。你没有理由那样做，对吧？为什么你不把所有这些钱都传递下去，让它成为竞争对手的优势，而加入我们的网络不需要你花费任何成本？我们发现这非常有说服力。
毫不奇怪，那些不关注盈利能力、没有第三方测量、不按每次兑换收费的前辈公司，很难从这些全国性预算中获得太多内容。因此，我们能提供的与他们提供的之间存在巨大差距。这不是说我们有30%更多的优惠。而是我们有他们4倍的优惠数量，在某些情况下甚至更多，或者远远超过。所以这取决于每个具体情况。但我们有很强的价值主张。这只是决策周期、产品路线图周期、完成工作以向我们发送支持这种变革性LiveLift流程产品所需数据的问题。但我认为他们开始理解，这将吸引他们想要的更多优惠内容。所以他们会想要参与其中，为其提供支持。我认为这是我们业务双方之间一种令人兴奋的协同作用形式。
好的，最后一个问题。你们在2024年有30%的EBITDA利润率，对吧？你们已经经历了这个阶段和转型。谈谈回到这些水平的路径，以及你们是希望推动额外投资以专注于增长还是扩大利润率？
是的，看，我认为有很多不同的看待方式。让我们谈谈收入增长。我的意思是，我们设想随着时间的推移能够 flatten 我们的成本结构。我们一直在研发和创新方面投入巨资，对吧——我认为这非常值得。但随着我们开始看到越来越多的人使用我们的智能促销并投资于像LiveLift这样的产品，我们应该看到收入增长，而成本不会以同样的速度增长。而且，每增加一美元的收入，对底线的贡献比例已经很高了。我们没有任何资本支出，资本支出是个位数的低水平。因此，我们应该看到业务中的这种自然杠杆作用。
而且随着时间的推移，我们一直在寻找在整个业务中提高效率的方法。像许多其他企业一样，我们希望尽可能地成本效益运营。所以这是我们将继续管理这些成本的一部分。
所以，看，我的意思是，我认为这里的重要事情是，我们必须在解锁更多优惠供应的能力之前进行投资，你会看到这些的反弹，当然，出版商谈判对我们调整后的EBITDA利润率也很重要。获得交易的销售成本是多少？随着我们获得更多的规模和杠杆，我们期望达成有利的交易，对吧？到目前为止，我们大体上能够坚持这一点，我认为这将继续下去。
好的。我们就到这里。
非常感谢。
谢谢。
不胜感激。