Aman Narang（首席执行官、联合创始人兼董事）
Elena Gomez（总裁兼首席财务官）
Josh Baer（摩根士丹利）
好的。在我们开始之前，有研究披露信息，但我没有。
我相信你有一些。
咨询你的销售代表。现在我们可以开始了。我叫Josh Baer，是摩根士丹利的软件分析师。我非常高兴今天Toast的领导团队能够出席。Aman Narang，联合创始人兼首席执行官，以及Elena Gomez，首席财务官。非常感谢你们的参与。
谢谢你邀请我们，Josh。
太好了。Aman，我想从宏观层面开始。如果你回顾Toast的发展历程，它是如何演变的。在过去几年里，运营策略中哪些部分保持不变？哪些发生了变化？
好的。首先，感谢大家的参与。在很多方面，Toast的策略和战略没有改变。如果你看看我们三年前上市以来的业务发展，在我们核心的美国中小企业业务中，我们的市场份额翻了一番，现在在美国中小企业和中端市场领域拥有20%的餐厅客户，并且势头非常强劲。而且，如果说我们团队的首要任务是什么，那就是确保在我们的核心业务中，我们是领导者。你知道，我们看到了持续增长的巨大机会。
例如，在我们密度最高的飞轮市场，我们根据市场份额来分析这些市场的渗透率，而在我们渗透率最高的市场，我们仍然看到高于平均水平的增长。这给了我们一些关于可能性的信号。我们进行投资的一个重要原因，当然是继续差异化我们的平台，进一步领先于竞争对手，稍后我会谈到这一点，以确保我们为客户提供尽可能好的平台。你知道，在数字和规模方面，我们的ARR已经超过20亿美元。去年我们的经常性毛利增长了32%。就我们分享的利润率而言，我们已经达到了中期目标，即30%中期区间的利润率。
我们认为，随着我们的持续增长和规模化，对我们来说最重要的是继续增长和规模化，因为业务的利润率概况，我们核心业务的增量利润率非常好。而三年前，我们说需要投资开拓美国餐厅市场之外的机会，部分原因是我们看到我们在餐厅业务中所做的事情与我们尚未进入的市场之间有很多重叠。例如，企业市场、高端市场、国际市场——我们现在已经进入了四个国家，以及零售市场——我们现在大力支持食品和饮料零售。这些业务都做得非常非常好。我们去年分享过，它们的ARR已经超过1亿美元。
它们去年翻了一番。有继续增长和规模化的路径。这些业务是我们战略的重要组成部分。然后，我想我们都在谈论人工智能的发展以及它对所有企业意味着什么。因此，我们非常关注的两个领域。第一，对于我们的客户，利用人工智能帮助他们完成现在手动完成的许多工作有巨大的机会。我们稍后会分享更多相关内容。然后在内部，你们都听说过人工智能如何提高开发人员的生产力和支持效率。因此，我们看到我们的顶级开发人员现在通过利用这些人工智能工具，效率和速度提高了两倍，在某些情况下甚至更多。
我们三分之一的支持工单已经不需要人工处理。在整个组织中利用人工智能的一个主要重点是说，我们如何加速增长？我们如何将所有这些投资指向客户最重要的机会，并继续发展和扩大业务规模。
很棒的概述。Elena，你们进入2026年有很大的势头。你们的经常性毛利指标增长了20%到22%。EBITDA利润率也有所上升。毛利增长的最大驱动力是什么？门店数量的重要性如何？还有哪些因素可能将其推向高端甚至更高水平？
好的。非常好的问题。首先，对团队在2025年的执行力感到非常兴奋。我们一整年都表现出色。门店数量当然是其中的一部分。就我们的收入指导而言，全年经常性毛利增长20%至22%是我们年初设定的目标。正如我们在年初通常所做的那样，我们在对待这一年时非常平衡和谨慎。显然，随着一年的推进，我们的可见性会降低。我们总是力求做得更好。至于哪些因素会推动增长达到更高水平？有几个方面。第一，GPV（总支付额），这一直是我们业务中需要管理的动态因素。还有我们的TAM（总可寻址市场）。
Aman刚刚详细谈到了我们的TAM以及我们如何在这些方面进行投资。如果我们有数据表明某些事情的效果超出了我们的预期，我们可能会加大投入，因为这是我们推动长期增长的优先事项。当然，在我们的核心业务中——这是我们业务的主要部分——如果我们看到更高的生产力，这可能会推动我们计划的上行空间。这些是我考虑的因素。回顾过去几年，GPV表现无疑在我们相对于年初的改善中发挥了作用。团队在过去几年也表现出色。我为这种执行力感到非常自豪。然后，考虑到这一点，你会在哪里增加投资？
还是在这些方面。就是加快速度。如果我们有机会在这些TAM中加快速度以推动增长，并且数据证明这是正确的投资，我们会采取非常严格的数据驱动方法，我们会积极投入。同样，如果我们看到某些事情没有意义，我们也会减少投入。但总体而言，除了我们目前的投资之外，增量投资将指向这些创新。Aman也谈到了人工智能，这对我们来说也是一个非常大的机会。我们也会借此机会积极投入。
让我们继续讨论人工智能这个话题。显然，市场担心护城河和现有企业的持久性。所以，我想直接问你，为什么Toast处于有利地位？如果出现一家原生人工智能公司会怎样？最终，人工智能是会加强你的地位还是会削弱它？
是的。我们坚信人工智能会加强我们的地位。我们是客户经营业务时使用的最重要的技术。这是他们工作的地方。如果你观察餐馆老板如何度过他们的大部分时间，他们会通过我们的所有功能了解他们的业务表现，以及他们可以做些什么来确保无论是客户体验、员工体验、供应商和会计库存，当然还有餐厅的运营都尽可能好。人们通常在所有这些技术的交叉点获得最大价值。这里有软件、硬件、金融科技、支付和贷款。还有非常具体的监管需求、合规和监管挑战。
你知道，可能不太为人所知，但我们为我们的餐厅提供所有网络服务，对吧。为了确保我们的客户，如果互联网中断，他们会打电话给我们，帮助他们确保平台正常运行。你可以想象，在晚上9点餐厅营业时，这是至关重要的。无论发生什么，你都必须确保事情能够继续进行。我们有硬件、软件、支付、贷款、工资单。在所有这些软件中，我们的客户真正看重的一点是，他们几乎把我们视为外包的CIO，因为他们利用我们的团队来确保他们从我们的平台中获得最大收益。
因此，我认为我们的机会是看看一些通常通过人工手动完成的工作，思考如何利用人工智能帮助他们从Toast中获得更多价值，并帮助他们更好地经营业务。我认为Toast IQ是我们已经分享过的，我们推出的Toast IQ是这方面的基础，它本质上是一个副驾驶，位于Toast平台旁边。当你登录Toast时，你可以做诸如提问、获取自定义数据和报告之类的事情。你可以做诸如根据缺货情况或想要更新DoorDash和Uber Eats上的内容来更改后端设置之类的事情。你可以管理很多配置。
然后，随着时间的推移，我们还在后端构建自定义工作流，我会稍后分享更多。因此，我认为利用人工智能提高客户生产力有很大的机会。另一个例子是语音和视频。我们正在进行语音AI试点，如果你打电话给餐厅，语音AI可以接听电话。电话语音是一种模式。想想走到自助服务终端前能够点餐。那里有环境噪音的复杂性，但随着时间的推移这是一个可以解决的问题。同样，即使是终端，你可以想象语音有很多机会可以提高体验和工作流程的效率。
至于视频，有很多机会。现在有很多初创公司正在查看视频源来检测欺诈、盗窃、了解情况，甚至诸如餐厅是否干净之类的事情。对我们来说最大的挑战实际上是确定优先级，确定我们利用这项技术的顺序，以及实现对客户真正重要的用例。
非常好。我想深入了解Toast IQ。在最初的四个月里，你提到超过一半的门店已经开始使用Toast IQ。我想问一下未来的 monetization 情况，对SaaS ARPU（每用户平均收入）的潜在影响？还有今天，你是否看到对赢单率、留存率或任何一般参与度趋势的影响？
好的。不，我们的赢单率和留存率数据非常好，我们过去也分享过，但我们去年的赢单率，上次分享时是同比上升的，无论是全方位服务餐厅（FSR）还是快速服务餐厅（QSR）。业务中的留存率数据也很强劲。正如你提到的，在Toast IQ方面，我们看到了平台的良好采用率，但仍处于早期阶段。就 monetization 而言，我的期望是这将与大多数人工智能平台非常相似，基础代理是基于使用量的。然后我认为有巨大价值的地方是在此基础上构建。所以，我给你举个例子。
我们的大多数客户都在使用兼职人员——甚至不是餐厅的全职员工——来做诸如簿记、会计、营销，甚至工资单和税务之类的事情。因此，我们现在正在试点的一件事——我们已经有客户在使用了——是在我们为需求生成营销提供的所有产品之上，例如在线订购、礼品卡、忠诚度计划、客户关系管理、网站和我们的Toast广告产品，我们有一个团队正在介入，通过我们的AI代理，我们将优化所有这些渠道，对吧？比如确保你的网站上，在线订购有吸引人的图片。确保你生成的营销活动具有吸引力。人工智能在这方面做得非常好。
它将这些活动推广到所有重要的渠道，无论是在线还是通过他们收集的数据。这是第一阶段。我们已经看到，通过这个营销代理，我们的第一方软件的使用量和创造的价值更大了，因为再次强调，餐馆老板没有，你知道，他们使用兼职帮助来做这件事，而我们可以做得更好、更高效。现在，你想想，这可能会走向何方。大多数餐厅在繁忙和空闲时段都没有很好地优化收益，对吧。
因此，我们的机会是，我们的后端有超过3000万个Toast账户，例如，这些账户注册了Toast以获取在线订单或设置忠诚度计划。因此，如果你是餐馆老板，说“假设我是这里的一家墨西哥餐厅。哪些人喜欢墨西哥菜，从未去过我的店，住在这附近，并且是大消费者？”这真的很有价值。对于这些人，我如何生成正确的自定义信息和优惠来让他们尝试我们的店？这就是为什么我们大力投资本地应用的部分原因——我们希望增加受众数量。
因此，例如，我们去年刚刚宣布与Resy和Tock建立合作伙伴关系，其理念是，你可以在Resy、Tock以及我们的Tables产品上预订餐桌。现在，当你通过这些平台中的任何一个预订餐桌后，在交易结束时，对吧。外出就餐最痛苦的部分之一就是等待结账，所以你可以用存档的卡直接离开。你可以根据我们现在拥有的关于你的数据来个性化体验。
随着我们在本地建立受众，我们相信这是我们为堂食创造最佳体验以及根据你的用餐历史提供最相关优惠的机会。因此，我希望这描绘了人工智能可以实现的愿景，不仅仅是我们作为软件提供商，愿景是我们可以更高效地完成很多工作。顺便说一下，我们可能在后台有一些人工参与来支持所有这些，以实际推动增量的第一方需求。当然，我们不仅在营销方面进行测试。我们在簿记和会计、一些后台工具方面也有试点案例。
我们的策略是，对于我们提供的所有软件，我们想看看代理是否可以发挥作用，为客户创造更大的价值。
非常有助于阐述这一愿景。想换个话题，谈谈支付和GPV，或许从消费者支出和背景开始。考虑到GLP-1药物、退税、餐饮偏好的变化，有很多事情在发生。我的意思是，你在流量、客单价和消费者背景方面看到了什么？
是的。这很合理。宏观经济中总是有很多因素在起作用。在最高层面，消费者趋势是稳定的。当你观察我们几个季度以来的单店GPV时，它一直处于一个狭窄的区间内。就你提到的所有背景而言，餐厅一直被证明具有很强的韧性。当我们回顾不同经济周期的数据时，餐厅具有韧性，并且知道如何应对。因此，基于一次又一次查看这些数据，我们对单店GPV保持在这个狭窄区间内的信心持续存在。
这很有帮助。关于金融科技 monetization，你们的费率一直在扩大。哪些杠杆是可重复的？展望未来，考虑定价、组合或新产品，最大的机会是什么？
是的。这是个很好的问题。我们认为从长期来看，有几个杠杆对我们来说非常持久，我们非常有信心长期推动我们的长期费率上升。在短期内，我为团队的执行力感到非常自豪。他们同比将我们的运行费率提高了4个基点，这是在你列出的这些举措的基础上，无论是成本优化、一些定价调整、新产品开发。事实上，这些也是他们长期专注的杠杆。因此，成本优化，你知道，在我们2000亿美元GPV的规模下，这给了我们一些谈判杠杆。它甚至在每笔交易的基础上给了我们更大的规模。
当然，有一整个团队专注于如何围绕我们的平台进行创新，以创造更多价值并深化与客户的关系。如果我们能推动更多的数字交易，显然这将影响费率。然后是定价，我们遵循我们一直谈论的相同策略和理念，即真正从随着时间的推移进行小的、有针对性的改进开始。随着时间的推移，随着我们继续构建我们的平台，可能有机会在未来更多地倾斜。但在短期内，我们将真正专注于有针对性的举措。
很好。我想把话题转向门店数量。在最初的几个问题中，我们确定门店增加是该模式的核心增长驱动力。我认为你们现在为美国20%的中小企业和中端市场餐厅提供支持。在你们的前10个市场，你们的销售代表生产力继续提高，展示了飞轮效应。这些高渗透率市场的飞轮式增长还能持续多久？作为后续，你们指导2026年的净新增门店数量将比去年更多，我认为去年你们增加了超过30,000家。核心企业、国际和零售业务的门店增长构成是什么？
好的。首先，在过去几年里，我们每年都能够增加越来越多的净新增门店，我们预计今年也会这样做。我认为这从根本上始于我 earlier 谈到的核心业务。Elena earlier 也谈到了定价。我们最关注的是确保在核心业务中我们有通往市场领导地位的道路。这就是为什么我们在平台上进行大量投资。我们从渗透率最高的市场看到的数据信号表明，基于我们看到的市场份额增长，有继续大幅获得份额的路径。
我认为对于我们后来进入的市场，我们有相同的策略，我们正在投资，餐馆老板购买这项技术有一个自然的周期。我们希望确保我们参与尽可能多的决策，我们的赢单率强劲，并且我们内部看到的信号告诉我们，没有理由我们的核心业务不能像过去三年那样实现持久的门店增长，对吧？基于我们看到的信号，尽管取得了所有进展，我们的市场份额仍仅为20%。看看SaaS类别，看看如果你是一个类别的领导者，随着时间的推移，它可能会大得多。
我们在人工智能和一些数据方面的投资都是为了加强不仅提高ARPU，而且提高我们提供的产品在市场上的差异化。就新的TAM而言，我认为，你知道，我们总是得到反馈说，当这些新的TAM规模较小时，我花了很多时间谈论它们，对吧。我对这里的潜力感到非常兴奋，因为如果你看看无论是波士顿、旧金山、伦敦、多伦多还是温哥华的餐厅，顺便说一下，我们从第一天起的策略就一直是首先关注更繁忙、更成功的餐厅。
例如，我们的手持设备Toast Go 3，人们一次又一次地说，如果你去和餐馆老板和餐厅员工交谈，他们会告诉你他们喜欢它的原因是它能更快地翻台，老板很高兴，他们得到更多的小费，对吧，而且客户体验更好。因此，我们在平台上的所有投资都首先专注于改善繁忙餐厅的体验。如果你看看世界上这些一线城市，有很多繁忙的餐厅，Toast可以帮助它们更好地经营业务。因此，这是我们在国际市场、企业高端市场等新TAM中的战略的重要组成部分。
企业餐厅本身的单店GPV往往高于中小企业。然后在零售方面，这真的很有趣。这是我们2.5年前进入零售领域时的一个领域，你知道，我们团队内部甚至有更多关于这里的战略是什么的问题？十多年来，我们一直专注于餐厅。你知道，我们如何考虑向零售扩张？事实证明，我们在零售中解决的挑战，我们从餐厅零售开始，现在我们正在做杂货店、便利店、加油站和酒类商店。这项业务做得非常好，因为他们在使用 legacy 技术方面面临的挑战实际上与10年前的餐厅非常相似。
这就是为什么我们看到这个市场开始起飞。然后，当我们考虑为什么我们对门店增长有如此大的信心时，是因为我们对核心业务继续获得份额有信心。这是我们在数据中看到的所有信号。我们非常专注于通过人工智能继续扩大我们平台提供的差异化优势。然后我们正在大幅扩展TAM，继续服务，通过我们的平台开拓机会。
完美。我想快速跟进一些增长中的TAM。从国际市场开始，你们最近进入了澳大利亚。这是除加拿大、爱尔兰和英国之外的第四个市场。你们决定进入哪些市场的决策过程中有哪些因素？我们可以期待未来的扩张情况如何？
是的。Elena和我经常谈论这个问题。我认为，你知道，对我们来说，平衡在于——我认为对于大多数战略而言，归根结底，你能承担多少——这可以追溯到，你能把多少事情做好？这是我认为我们问自己的基本问题。因此，我们的做法是，我们致力于我们迄今为止在英国、加拿大、澳大利亚和爱尔兰推出的这些国家，我们在那里看到了非常好的成功。我们专注于确保在这些市场中，我们的战略适用于繁忙的餐厅，我们有一条随着时间推移走向市场领导地位的道路。
我们首先要确保在这些市场进行投资，对吧，以降低我们拥有出色业务路径的风险。因为回到飞轮效应，当你达到5%和10%的份额时，这真的很重要，因为社会认同是人们购买方式的一个重要因素。因此，我们在这些市场最不想做的就是过于分散精力，而没有走向市场领导地位的道路，对吧。顺便说一下，我们在销售代表的生产力方面看到了非常好的信号，这与美国基本上没有什么不同，这告诉我们客户告诉我们他们看到了我们平台的价值。
现在，就新市场而言，回到繁忙门店的战略，如果你仔细想想，这实际上指向了一个战略，即你希望更多地——你希望真正专注于世界各地的一线城市，而不是在这些国家的整个TAM中深入发展，对吧。因此，我们正在考虑的部分是，当我们考虑西欧，考虑世界上其他拥有高人均GPV和餐厅的大城市，且餐厅似乎在蓬勃发展的地区时，开拓更多TAM的战略是什么？因为同样，这些客户可以从Toast中受益。
这里的想法就像任何远景测试一样，我们有一个团队正在进行未来的测试和学习，试图了解当我们推出时，你知道，信号总是从客户开始。客户反馈是什么？实地团队的反馈是什么？我们的赢单率是多少？我们在美国关注的所有事情。我们也在关注经济因素。例如，在某些市场，我们问自己的一个问题是，我们是想直接进入还是通过合作伙伴进入，我们可能不会很快进入其中一些市场，也许那里有合作机会来扩大规模。
这些就像我知道我分享了很多细节，但这些是进入新市场时需要考虑的一些因素。但我要告诉你的一件事是，Elena一直向我强调，要确保在我们所在的市场中，我们不会因为在太多优先事项上过于分散精力而最终成为第二名。
很好。在2025年的企业业务中，你们签下了有史以来最大的两个客户，Applebee's和Firehouse Subs。你们在那里有强大的渠道。我想知道哪些具体能力帮助你们赢得了这些大交易？你们也在推出得来速产品。这会改变你们在企业市场的游戏规则吗？
是的。你知道，为大家提供背景，三年前我们实际上没有企业业务。我们的核心业务是美国中小企业。我们在中端市场（最多500家门店）有很好的渗透率，实际上没有什么企业业务可言。现在我们已经扩大规模，有很多品牌在使用我们的平台。部分原因只是专注。我们专注并投资构建了企业所需的门店以上的能力，并且我们建立了组织。我们有一个专门的领导者来推动企业业务，并且有。你知道，在客户如何购买、如何获得服务、他们期望的支持水平以及他们对产品的期望方面，存在一些差异。
但让我们有信心投资于此的是，如果你与特许经营商交谈或走进这些企业品牌的一些餐厅，在餐厅的四面墙内，他们仍然获得了巨大的价值，对吧。所以，例如，Applebee's，你走进去会听到，哦，手持设备真的在帮助我们，就像在中小企业中一样；或者你走进Firehouse Subs的一家门店，即使在他们推出的早期，他们看到的一件事是，使用我们的自助服务终端产品，他们看到了更好的吞吐量，更高的客单价，而且特许经营商的成本实际上下降了。
因此，通常在门店内，我们在中小企业10多年来构建的许多创新确实适用。就我们开始开拓企业业务的原因而言，确实是因为所有你需要的能力。因此，如果你管理着10,000家门店，你如何管理所有这些，例如菜单、Toast后端的所有配置、所需的API、合作伙伴生态系统、安全合规需求。我们曾经缺乏一些非常具体的需求，现在我们已经构建了这些需求。快速服务餐厅（QSR）机会令人兴奋的是，我们今年将推出QSR产品。
在美国企业市场，QSR占机会的70%。因此，这是我们看到客户需求的市场部分。我们现在进入了以前从未进入过的RFP（请求建议书），因为客户看到了Toast提供的价值。这对我们来说是一个令人兴奋的发布，我认为在得来速方面，客户不仅能够受益于Toast提供的完整平台，我们现在正在积极研究如何利用——我知道这还为时过早，我们还没有完全做到这一点——但如何利用语音AI，因为这是得来速的一个关键用例，即使语音AI不能完美地回答每一次交互，并且在后台有一些机械支持，它也可以极大地提高生产力。
因此，当我们考虑我们的得来速产品时，我们正在寻找合作伙伴关系和有机投资，看看是否有办法为这个大市场部分创建一个真正差异化的平台。
很好。关于零售的一个后续问题。你提到你们的零售邻接业务面临一些与核心餐厅业务相同的挑战。要全面服务零售市场，你是否需要一些特定能力？
是的，当然。我的意思是，如果你看看我们的零售业务，一年前我们有7个人从事零售销售。我们看到我们推出的产品有足够的信号，我们说，我们应该扩大销售团队。我们从未在公司历史上扩大过餐厅以外的销售团队。去年我们第一次这样做了，信号足够强烈，我们说今年应该再次扩大。因此，我认为零售的早期信号非常积极。该业务的ARPU已经超过1万美元，与我们的美国中小企业餐厅业务没有太大不同。
作为背景，你知道，五年前，我们美国中小企业业务的ARPU是7000美元，对吧。这些ARPU将随着时间的推移增长和扩大。我认为回到你所说的，我们看到很多早期成功的原因是我们构建了这个平台，深入解决了这些零售商的需求。例如，在杂货店，有非常具体的产品挑战。在酒类方面，有一些非常具体的产品挑战。在便利店，甚至与燃油泵集成，例如，确保你可以处理燃油支付，我们已经构建或正在投资。
我们正在取代 legacy 本地解决方案，就像我们10年前对餐厅所做的那样，因为没有人在云端用现代技术做到这一点。这确实推动了赢单率和采用率。现在，如果你考虑未来的路线图，它实际上与餐厅没有太大不同。在过去的10年里，我们不得不构建很多产品来支持所有这些不同类型的餐厅。我记得当我创办这家公司时，我非常低估了支持这些业务以及所有不同工作流程的复杂性。零售也是如此，例如，便利店有非常具体的库存需求或电子商务需求。
在杂货店，你知道，在结账通道提高吞吐量有很多需求，在杂货店营业时管理库存有一些非常具体的需求。我们正在产品中构建所有这些能力。然后我们的销售团队很有趣。我想说，你知道，我们完成的销售中约80%、90%是在食品饮料和零售领域，但我们实际上也看到了除此之外的良好 traction。这还为时过早，但是，无论是家庭和花园还是甚至B2B零售，B2B零售的非常具体的需求是发票和自定义定价、自定义网站。随着时间的推移，它几乎开始变得像ERP。
但我们开始看到甚至在食品饮料零售之外的良好 traction，我们也在学习。我认为这将是我们战略的一部分。就像，当我们考虑未来十年时，部分当然是确保，再次强调，我们专注于我们正在扩展的TAM。我认为很大一部分将是在这些新TAM中学习，因为如果你稍微放大一点，今天，Toast以支持社区餐厅而闻名。没有理由，如果你从长远考虑，它实际上不能支持很多社区，因为有太多重叠。
就像你想的那样，走到零售地点，你需要接受订单、接受付款、运行工资单、安排日程的软件和硬件，与我们为餐厅提供的有太多重叠，如果你能在零售中构建特定能力，我认为那里有很多上行空间。
非常有帮助，Aman，有一些非常令人兴奋的增长机会，势头很足。Elena，你如何看待这些新举措的经济性？你知道，你关注的一件事是投资回收期。这些新TAM的投资回收期与核心业务有何不同？在扩展这些新TAM时，可接受的投资回收期阈值是多少？
是的，对我们来说这是一个非常重要的问题。因此，长期以来，我们的核心业务投资回收期一直保持在十几（个月）。从整体上看，我们进入这些业务的原因之一——你可以从Aman的热情中听到——是我们相信它们是重要的ARR机会，我们也相信从长远来看它们对我们来说是有利可图的业务。因此，回到投资回收期，当然今天我们处于扩展阶段，投资回收期超过20个月。但我们也已经将核心业务从20多个月带到了十几（个月）。所以，我们知道这个策略，我们将按照这个策略执行。
这实际上是通过优化上市策略、添加更多产品以及两者的交叉点，我们非常有信心我们可以将每个业务的投资回收期降至20个月以下。这就是我们经营业务的方式，从长远来看，我们不会经营投资回收期不低于20个月的业务。所以这是我们的经营原则。举个例子，Aman刚刚谈到，零售的ARPU已经处于非常健康的水平。我们谈到了我们正在增加销售代表能力的事实。所以，今天，销售代表的能力还没有达到我们认为的长期销售代表生产力水平，因此随着他们的扩展，这将有助于投资回收期。
我们对每个细分市场的产品创新和能力建设感到非常兴奋。这只是一个例子。但在最高层面，我们的经营原则是，几年内这些业务的投资回收期将低于20个月。
是的。很好。
也许有一个调整。零售销售代表的生产力非常健康。
是的。
对于销售代表来说。
是的。关于利润率，你提到了一些近期的不利因素，如内存芯片成本上升、关税。影响是什么？我们应该如何看待这些？哪些是更结构性或长期的？哪些是暂时的？
是的。首先，我们对长期利润率达到40%或更高的关注没有改变，尽管这种硬件影响——我们认为是暂时的。当然，在短期内，我们会有一些压力。我们在财报中谈到了这一点。具体到内存，2026年约为150个基点。关税在2026年和2025年的影响更大。顺便说一下，所有这些都反映在我们的指导中。让我对我们如何应对有信心的是几件事。第一，我们与供应商有着长期的合作关系。第二，我们有一个经验丰富的硬件运营团队，他们专注于优化价格，并不仅考虑短期，还考虑我们长期的供应链。
因此，我非常有信心，我们不仅能满足2026年的供应需求，还能看到2027年的供应前景。回到第一个问题，非常有信心这不会影响我们实现40%或更高长期利润率的能力。
非常好。让我们结束对话，谈谈盈利增长。你们比预期更快地达到了中期利润率目标。那么，从这里开始，我们应该期待利润率如何扩张？
是的。这是Aman和我经常讨论的话题，对吧？那是什么？是的。我们经常谈论这个。这确实构成了我们对公司的思考方式。首先，你是对的。我们比分析师日所说的更早达到了调整后EBITDA利润率。我们的核心业务已经达到40%的利润率，并且具有高增量利润率。正如Aman earlier 所说，这是我们业务的主要部分。我们投资这些新TAM的原因是我们真的想推动长期增长。正如我 earlier 所说，我们相信它们不仅会随着时间的推移贡献大量ARR，而且对我们来说将是有利可图的业务。对投资回收期的专注让我有信心。然后，当你考虑到这一点时，很多这些TAM都在利用我们在研发和一般及行政费用（G&A）方面的集中运营。
因此，从整体上看，不仅对调整后EBITDA利润率，而且对GAAP利润率都感到非常满意。我们做了很多工作来降低基于股票的薪酬。我们在将其视为与其他预算项目一样的方面非常有纪律。因此，当你查看调整后EBITDA基础和GAAP基础上的利润率构成时，我们对我们的执行感到非常自豪。
是的。我只想补充Elena刚才所说的是，人工智能是否允许我们在业务中更快地行动或提高业务效率，我们明白这既是一个巨大的机会，对吧，也可能是一个生存威胁。因此，我们将确保在采用人工智能为客户创造价值和提高内部业务效率方面，我们不会落后——今天人们谈论支持和研发是重点领域，但在整个业务中，我们都要领先。
完美。Aman，Elena，我们超时了。
谢谢。谢谢大家。
谢谢，Josh。
非常感谢你们的交谈。
做得好。谢谢。
谢谢。
非常感谢。
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