Adam Fee（投资者关系副总裁）
Adam Walters（投资者关系高级总监）
Curt Nagle（美国银行）
大家下午好。我是Curt Nagle，美国银行的高级商业与信息服务分析师。本次会议是关于APi Group的，非常高兴欢迎投资者关系团队的Adam和Adam。我们将以轻松的问答形式进行，如果时间允许，我们当然可以开放给听众提问。
那么，先生们，欢迎。感谢你们的到来。非常感谢。
谢谢，Curt。感谢您邀请我们。
那么，第一个问题，或许从APi的“以检查为优先”的运营核心开始。这是我们的行动指南。或许可以回顾一下该战略的历史，它如何推动增长，以及在过去10到20年间你们如何完善这一模式。
好的，很乐意回答这个问题。首先，感谢大家今天参加会议，感谢收听了解APi的更多信息。关于“以检查为优先”战略，这确实是我们的核心所在。这一战略大约在10到15年前起源于我们的一个分支机构，是该分支机构的一位员工出于创业精神，思考出一种更好的分支机构运营方式。我们看到这一战略在该分支机构取得了非常好的成果，并创造了一种更具经常性和可持续性的业务模式。
随后，它传播到了该运营公司，然后该运营公司的总裁调到了另一家运营公司，又将其传播到了那家公司，就这样慢慢推广开来。我想说，大概还有两个转折点。成为上市公司实际上帮助我们的业务拥有了更统一的战略和更一致的行动方向。因此，自上市以来，“以检查为优先”战略在我们整个分支机构网络中得到了更多采用。
在北美，我们认为这是一项成熟的战略。我们将继续执行。当我们通过并购将新业务纳入投资组合时，它们就成为下一批实施该战略的业务。因此，我们对此感到非常兴奋，并且在国际上实施该战略仍处于早期阶段。
战略成熟，但机会尚未成熟。
完全正确。是的。没错。
是的。所以，从理论上讲，至少在概念上，这似乎相当简单，对吧？你们的目标是——在许多情况下，是法定服务、经常性模式，执行难度大。没错，难以构建。那么，第一，你们是否看到竞争对手试图复制或模仿这一战略？第二，公司内部的文化、执行框架中，是什么内在因素使得竞争对手难以与你们抗衡？
是的。我们偶尔会看到一些竞争对手试图复制这一战略，但总体而言，实际上并没有你们想象的那么多。原因是，如果考虑我们所处的市场，这是一个高度分散的市场，有很多小型家族企业。他们本质上是以项目为优先运营业务，因为他们关注的是更大的订单规模、更高的金额，尽管利润率较低。而且，这些企业通常没有动力在某天突然转变其业务模式。
这种“以检查为优先”的战略需要长期的资金和时间投入。首先需要销售检查服务。因此，我们建立了销售团队。需要派遣检查员，执行检查，创建缺陷报告，将其转化为服务提案，然后执行服务。你越快让客户重新符合消防部门和保险公司的要求，你就越能成为客户的便捷选择。我们发现，除非真正致力于这一战略，并且我们有专门的检查部门全力投入检查工作，否则那些试图涉足该战略的竞争对手往往会遇到一些问题或失败，因为他们会被那些更大规模的项目机会拉回去。
所以，他们一方面缺乏专业化。没错。他们没有规模。而且，显然，建立所谓的“肌肉记忆”似乎是一个很好的竞争优势。
完全正确。这一切都源于我们的文化基础。我们的企业有着培养优秀领导者的文化和宗旨，整个组织在我们的目标上有着非常好的一致性，以及每个个体在各自角色中需要发挥的领导作用，以帮助我们实现目标。在“以检查为优先”战略的实施中也是如此。
好的，很合理。或许可以简要谈谈市场趋势。我们不必谈论数据中心。没错，我认为我们对那里的情况以及短期内它在收入中所占的百分比有相当清晰的了解。但在你们其他一些较大的垂直领域，你们在哪里看到了最强劲的增长？目前哪些领域对你们的收入贡献最大？又在哪里看到了疲软？
是的，我们的业务目前大约处于第一季度中期或接近第一季度末，我们的检查、服务和监控业务与过去几年一样，保持着很强的一致性。这项业务年复一年都相当稳定。2025年以及今年到目前为止，我们看到项目业务的增长更为强劲，其表现超出了我们长期的有机增长算法。
你提到了数据中心，这是一个强劲的领域，但我们APi认为终端市场才是关键。不仅仅是数据中心。先进制造业、仓储和配送空间、制药和医疗保健都是今年和去年表现出韧性和增长的市场，我们的积压订单持续增加。我们认为当前的积压订单在预期利润率方面比一年前或两年前更健康。因此，我们对业务现状、项目环境的强劲活动以及检查、服务和监控业务的一致性感到满意。
更大且更健康的利润率，或许更重要。好的。
当然。
而且，你们有相当不错的经常性收入流，但考虑到当前对经济衰退和通胀的敏感性，以及燃油价格等因素，业务对宏观波动的绝缘性如何？
我们认为它具有很强的绝缘性。过去我们经历过燃油价格飙升，我们能够通过燃油附加费来抵消这一影响，并将这些成本转嫁给客户。我刚才提到过，我们的检查、服务和监控业务（ISM）的一致性和经常性，以及项目方面的终端市场重要性，我们觉得，根据你关注的领域不同，我们已经能够应对。办公楼、高层公寓和公寓楼在过去几年一直处于困境。我们通过专注于更多直接面向业主的机会以及我们讨论过的目标终端市场，成功地应对了这一局面。
好的，很合理。那么，继续谈论经常性收入，从检查、服务、监控业务来看，是否接近60%左右的目标？我记得去年是54%。机会集相当明确。但在实现这一目标的过程中，可能存在哪些障碍？
是的，我可以回答这个问题。你提到了，今年我们的检查、服务和监控业务收入占比为54%，随着我们继续将长期算法重点放在检查、服务和监控业务的高个位数增长以及项目收入的低个位数增长上，这一比例逐年上升。显然，如果项目收入业务表现强劲，就像2025年那样，可能会成为一个阻力。市场上有很多良好的项目机会，我们显然会利用这些机会，即使这部分业务的增长略高于我们的长期算法，这仍然是很好的机会，能为我们带来健康的利润率。
因此，强劲的项目环境肯定会对实现60%的目标构成一定阻力。另一个我想说的障碍或阻力是大量的补强型并购。我们谈论过竞争格局中存在大量小型家族企业，他们不担心毛利率或EBITDA利润率。他们专注于追逐更大规模的项目机会，因为这有助于他们实现每年1000万美元的收入。
因此，当我们收购这些企业时，他们往往更侧重于项目业务，而对检查、服务和监控业务的关注较少。话虽如此，我们尽职调查的一部分就是了解他们的心态：他们是否愿意开始转变战略，与APi以检查为先导并推动收入增长的战略保持一致？如果不愿意，那么这可能不是一个好的收购对象。但这确实可能成为我们的一个阻力。因此，在一些并购中，你可能会前进两步，后退一步。
没错。但项目业务的增长率。或许再深入一点，纠正我如果数据有误，我记得历史上，每1美元的项目收入会带来3到4美元的经常性收入——来自新增项目收入的后续收入。你们现在仍然保持这个比例吗？情况如何？
我认为这个比例实际上是来自我们检查业务收入的拉动。也就是说，我们每做1美元的检查工作，通常会从这些检查中获得3到4美元的服务收入。但是，正如我们现在项目环境更加强劲，我们预计这最终会对后端的检查和服务工作产生推动作用，特别是在数据中心领域，我们正在偏远地区建设数据中心并安装消防保护系统，而我们通常在附近有分支机构。我们最有能力在后端开展检查服务工作。
这些数据有所不同。但你的想法是正确的，即来自检查和服务工作的检查机会，未来也会带来新的检查和服务机会。
是的，好的，很合理。那么，考虑到利润率概况，特别是客户选择，项目选择一直是重点。我认为部分原因是在这样的市场中你们可以有所选择。我们已经讨论了更高的利润率，但除了固有的盈利能力外，选择项目时还有哪些其他标准？换个说法，对于每个接受的项目，你们会拒绝多少个？为什么？
是的，当我们谈论有纪律的客户和项目选择时，我想说有几个不同的方面。首先，在“以检查为优先”战略中，你通过检查建立了良好的、粘性的客户关系。这些可能是你想要开展项目合作的客户，因为你有这种关系，他们会支付账单，他们关心保护建筑物内人员和资产的生命安全系统。
这是值得合作的好客户。而且，你赢得这类工作是基于关系，而不是谁的价格最低。因此，你想要追求这类工作，而像开发商主导的项目，往往是最低价中标。我们对这类项目不感兴趣。我们希望在追求的项目机会上获得良好、健康的利润率。这一点很重要。
然后，我想说，当你为一个项目准备提案时，你要确保提案正确，这样你不会获得糟糕的利润率，而是获得良好的利润率，你要将人员分配到有价值的工作上，而不是低利润率的工作。因为，如果你想想一个分支机构负责人，他们面临的更大战略决策之一就是如何利用他们的人员，确保将他们安排在好的机会上，而不是在糟糕的工作上浪费时间。
我想问一个附带问题。你们如何利用技术来更好地进行项目选择。这是一个重点吗？没错。特别是在分支机构层面，我想会有很多人为决策，但在添加新工具或分析方面，或者这可能是一个未来的机会。但是
是的，我的意思是，总体而言，我们认为技术，尤其是在未来五年内，是一个非常好的机会，回到我们的竞争格局。小型家族企业可能不会投入大量资金在技术上帮助他们的团队。而我们已经成立了一个人工智能团队，他们的任务是与现场团队合作，找出他们日常工作中的痛点，并帮助他们获得工具，无论是人工智能还是其他技术，来消除痛点和手动密集型工作。所以，是的，我们肯定开始为现场负责人使用技术，帮助他们提高工作效率。但我们肯定还处于早期阶段，有很多，是的，这对我们来说是一个巨大的机会。
我们能再详细谈谈吗？你已经举了一些具体的例子，尽管还处于早期阶段。无论是降低错误率、缩短周期时间、提高路线密度，还是其他运营指标，或许可以从整体效率和可能的利润率提升方面展开说明？
是的，我可以给你举几个团队目前正在做的例子。一个是叫做APi Echo的工具。这是一个手机应用程序，我们的现场技术人员不需要脱下手套或停止工作来做笔记。它会记录他们的工作内容，然后他们可以用这些记录来帮助生成缺陷报告，因为里面包含了所有的笔记和音频等信息。这是一个简单的例子，可以帮助他们在与客户互动时节省一些时间。
我们开始推出的另一个工具是客户流失预测工具。它基本上会收集所有客户数据，并可以预测客户何时可能面临流失风险。这样你就可以确保花足够的时间，或者至少考虑，是否花了足够的时间与客户沟通，确保他们对我们提供的服务质量感到满意。这是一个很好的工具，另一个工具是将产品手册整合到APi Echo工具中。
因此，如果技术人员正在处理火灾报警面板，出现了错误代码222，而他们不知道错误代码222是什么，他们可以询问，霍尼韦尔火灾面板上的错误代码222是什么？它可以告诉他们这意味着什么，如何解决。有很多这样的小机会，我们正在业务的小范围内推出，观察效果，找出可能需要改进的问题，然后继续推广到更多业务领域。
好的，所以这是一个可以利用的机会。好的，没错。那么，或许回到终端市场。先进制造业、半导体、数据中心和制药业，都是你们非常看好的市场。在这些市场中，有没有哪些终端市场更具增值性或利润率提升作用？
我认为在这些目标市场中，我们通常寻找的是复杂性更高的领域。复杂性可以体现在多个方面，比如实际的消防保护系统本身，还包括我们需要开展工作的地点、需要投入的人员数量以及所需的时间限制。所有这些因素都会形成一个更狭窄的竞争环境，使我们能够确保收取与我们所提供价值相称的价格。
因此，在所有这些终端市场中，我们都能够根据我们期望的利润率来定价。这是因为存在这种复杂性和一些问题，如果你看一下公寓楼建设，高层公寓楼，每层楼都像是同一楼层的翻版。这种复杂性较低，差异化能力较弱，更多是价格竞争。这就是为什么终端市场对我们很重要。你提到的市场，我认为都是我们看到更高利润率的市场。
好的，那么或许继续这个话题。我认为你们也希望不过度集中，同样，不再赘述。数据中心就是其中之一。但我想知道，在什么情况下，你们会认为自己过度集中于某个特定市场，并可能因为该市场占用太多资源而缩减投入，即使利润率很高？你们如何考虑这个问题？
是的，我们没有一个硬性规定，比如一旦收入占比达到某个百分比，我们就不再在该领域开展项目。我们一直说，我们会在数据中心领域抓住机会，但不会过度投入。这实际上适用于任何经历强劲增长的终端市场。我们的想法是，我们希望继续在“以检查为优先”的飞轮框架内运营。因此，许多这些数据中心机会或我们刚才讨论的那些终端市场的机会，都来自我们在检查和服务方面有合作关系的现有客户。
我们正在直接与业主进行这些讨论。这正是我们希望开展的项目机会类型。如果——我们碰巧遇到像2025年那样有大量此类机会的年份，我们很乐意在那些年份抓住机会。但是，我们的数据中心和高科技领域（包括数据中心）的 exposure 从2024年的6%上升到2025年的8%。因此，我们在这方面的 exposure 有了小幅增长，但只是一小步。而且我认为，你不会看到我们像其他一些竞争对手那样，把所有鸡蛋都放在一个篮子里。
当然。好的，很合理。转向电梯业务。没错，我会称之为一个较新的绿地机会。几年前，你们通过Elevated进行了一笔相对较大的收购，这是一个100亿美元的市场。我认为它在经常性收入流和法定工作等方面的动态与其他市场相当相似。有几个问题。第一，与其他市场相比，竞争格局如何？是什么让APi有能力在这个市场获胜？第二，有机增长与无机增长的平衡。
是的。我们多年前就对电梯市场产生了兴趣，原因与我们喜欢消防市场的原因很多相同。电梯服务存在监管规定的非经常性需求。电梯是一种非常重要的机械系统，当它们出现故障时，客户希望立即修复。因此，这个领域有非常好的需求动态和经常性收入动态。我们发现Elevated是我们进入这个领域的合适业务。
从那以后，我们的长期战略没有任何变化。我们确实相信这是一个我们将继续投资的领域。我们过去曾表示，我们希望拥有一个10亿美元的电梯业务平台。就竞争动态而言，有制造电梯的原始设备制造商（OEMs），他们也有服务部门。还有独立的服务提供商。我们是较大的独立服务提供商之一，并有志成为最大的。获胜的关键其实很简单。
有机会成为一个本地服务提供商，建立关系，对客户保持关注和响应。如果你在许多不同的城市观察或询问，你会发现对更响应迅速的电梯服务有需求。有机会成为那种合作伙伴式的本地提供商，提供优质服务。而且我们是非工会的，因此我们能够以比竞争对手略低的价格进入市场。
但真正的竞争优势在于日复一日地提供优质服务，并通过成为客户的合作伙伴来留住他们。他们不需要拨打1800电话，等待接通当地提供商。他们会打电话给他们认识的人，那个人会接电话并准备好提供服务。
在像纽约市、芝加哥或其他类似的城市，非工会身份是否会带来阻力？
是的，有些城市的工会和非工会动态更为明显，我们作为非工会企业会受到影响。但在这个领域有很多发展空间，你可能不会看到我们在未来几个月内在芝加哥市中心开设一个新的电梯门店。但有很多城市我们觉得服务不足，非常适合我们的目标，而且有一个巨大的非工会市场等待我们去开拓。
好的。再次思考“以检查为优先”的行动指南，除了电梯业务之外，还有哪些垂直领域你们认为自己要么没有参与，要么规模不足但看起来很有吸引力？
就像业务的新支柱而言，没有什么像电梯业务那样，我们在采取行动之前观察了多年。目前没有任何即将出现的领域。我们一直在根据经常性需求、非 discretionary 服务等标准评估机会。但实际上，我们认为在我们目前所处的领域——消防、安防、电子、消防电子安防、电梯扶梯——有很长的增长跑道。因此，我们目前更专注于在这些领域继续增长。
好的，那么或许转向资本配置。第一，并购 pipeline 的情况如何？并购一直是增长战略的重要组成部分，而且具有增值作用。第二，关于国际业务的行动指南，你们的国际业务经历了一些重组，现在拥有更稳健的运营基础。我们应该如何看待国际业务作为增长杠杆？
是的，并购方面。并购团队当然很忙，pipeline 非常强劲。他们在2025年做得很好，2026年到目前为止，他们在2月份完成了Surge site的收购，之后又完成了另外四项补强型收购，还有几项正在签署意向书的交易正在积极推进。因此，pipeline 非常强劲。那里有很多机会。正如我们所讨论的，市场高度分散。因此，我们现有业务中不断涌现出大量机会。
在国际业务方面，我们已经开始在国际上开展并购交易，因为国际业务状况良好。并非每个分支机构或国家都像北美一样，如果分支机构表现良好，他们就准备好进行并购；如果分支机构需要整合或表现不佳，我们就不会让他们分心于并购。因此，这更多是逐个分支机构、逐个国家的情况。但他们有一个 pipeline，目前正在关注几项交易。
我预计2026年至少会完成一项国际交易，电梯业务方面也是如此。电梯业务状况良好，2025年完成了一项中等规模的交易，pipeline 正在建立。我认为他们目前也在积极关注一些交易，2026年至少会完成一项。因此，随着这些业务部门开始发挥并购能力，显然有助于 pipeline 的稳健性。
好的，很合理。然后，关于资本配置杠杆，我认为你们的杠杆率现在低于2，到年底或2027年可能接近1。股票回购的意愿如何？
是的，目前没有计划。我们认为并购方面有足够的机会。
为了保留现金。
是的。但显然，你永远不知道会发生什么。现在伊朗正在发生战争。你永远不知道会发生什么。但截至目前，2026年没有相关计划。
好的，很合理。或许我会开放提问，如果有人想问的话，然后我还有最后一个问题。快速词语联想：以检查为优先。
我们战略的核心。
Elevated（电梯业务）。
巨大的机会。
数据中心。
抓住机会，但不过度投入。
好答案。毛利率。
持续增长。
补强型并购？
我们刚才谈到的？
我们的核心之一。是的。
好的。
是的，这很有趣。我喜欢这个。这让我在会议结束时保持警觉。是的。
保持趣味性。
是的。
好的。那么，我们就到这里结束。非常感谢这次对话。非常感谢你们的时间。
感谢您邀请我。
感谢你们的参与。
感谢你们的参与。谢谢。