托马斯·康拉德（总裁、首席执行官兼董事）
沙织·凯西（首席财务官）
埃里克·伍德林（摩根士丹利）
下午好，欢迎来到旗舰TMT会议的第二天。我叫埃里克·伍德林，负责摩根士丹利的硬件行业研究。今天我很高兴索诺声公司的永久首席执行官汤姆·康拉德能加入我们，与一年前相比，这是一个变化。
我的意思是，董事会喜欢提醒我，没有什么是永久的，但比临时的更稳定一些。
显然，还有首席财务官沙织·凯西。非常感谢两位今天能参加我们的会议。
感谢邀请我们。
在我们开始之前，请允许我快速提醒大家访问摩根士丹利研究披露网站：www.morganstanley.com/researchdisclosures。如果您有任何问题，请联系您的摩根士丹利销售代表。汤姆和沙织，欢迎回到会议。汤姆，再次祝贺您被任命为永久首席执行官——您知道我的意思。在过去12个月里，索诺声的战略发生了很多变化。大约两个季度前，你们首次阐述了索诺声的愿景，或者至少是更新后的愿景。您能否详细说明一下您试图改变什么，试图保持什么不变，以及这对索诺声的未来意味着什么？
好的。大约一年前，我担任临时首席执行官已有一两个月。董事会当时正在寻找永久首席执行官。那时我主要关注公司的两件事。第一是恢复索诺声底层软件平台的性能和可靠性，以重拾客户的支持，并显著改善在客户家中兑现我们所有核心承诺的能力。然后，沙织和我深入参与了公司效率的转型。在我上任前的6个月以及上任后的大约6个月里，沙织在帮助我们从运营中优化1亿美元的运营成本方面发挥了关键作用。
我也很高兴地说，除此之外，我认为我们正以更大的紧迫感和影响力开展工作，并在实现比上一阶段更复杂的目标和路线图。所以这是一种双赢。我大约在8月1日被任命为首席执行官，也就是7个月前。我认为，尤其是在索诺声的情况下，临时任务的性质是相当战术性的。你的注意力集中在相对短期的范围内。因此，当我在8月被任命时，这才真正是我第一次有机会将公司的发展方向转向未来十年的战略。
如果你回顾公司20年的历史，在创始人约翰·麦克法兰的领导下度过了十年，然后在帕特里克·斯彭斯的领导下又度过了近十年。你可以将这些阶段描述为：第一阶段是不懈地专注于实现约翰和他的联合创始团队提出的全屋音乐愿景。因此，产品就是索诺声。他们有几款放大器和一个扬声器，但他们真正销售的是索诺声全屋音乐的体验。他们以非常有先见之明的方式预见了从物理媒体到云流媒体的转变。
在帕特里克领导下的公司第二个十年，我认为重点是作为硬件公司的卓越运营和交付。因此，在帕特里克的领导下，公司从每隔几年推出一款产品，转变为每年可靠地推出两款出色的索诺声硬件新品。如果让我评论一下我上任前公司过去5、6年的情况，那就是，将公司转变为硬件执行团队的这种高度专注，意外地导致公司忽视了索诺声的系统级承诺。
当我上任时，我们不仅在软件堆栈的性能和可靠性方面陷入危机，而且我们也有点忘记了将索诺声作为产品来销售，而不是一副耳机、一款中端条形音箱或一款入门级便携式扬声器。因此，我的战略实际上是将这两种能力的精华结合起来，回归索诺声作为家庭无缝娱乐系统的定位，由世界一流的硬件执行引擎提供支持。因此，这对公司的日常运营有很多影响。在某些方面，最大的变化是，它将同等的战略权重放在确保整体大于部分之和上，而不是所有重点都放在单个SKU的这些单独发布点上。
我认为这可能是一个细微差别，但很重要，因为如果我们回到索诺声最初的承诺，那就是创建这个系统，你可以拥有令人惊叹的分区功能和音质。你正在重新关注系统。那么，您能否详细说明一下，在一系列端点和重新激活故事开始时的那种系统之间，您试图做出的区别是什么？
好的。这有很多不同的方面。一个方面是，平台的核心体验需要无缝、轻松，每次都能正常工作，并利用人工智能的力量预测您的需求。我们正在做各种各样的工作，以达到这样一种境界：你只需想象你想在索诺声上做什么，它就会实现。但要谈谈在以SKU为中心的模式与以系统为中心的模式下推出像一副耳机这样的产品之间的区别。当我们推出索诺声Ace耳机时，毫无疑问，就降噪、舒适度、电池续航、蓝牙兼容性而言，它是你能买到的最好的耳机，相对于其他任何耳机来说，它都是一款出色的产品。然而，具有讽刺意味的是，它在发布时错失的机会是，它没有深度集成到索诺声环境中。
所以我认为，任何索诺声客户都会合理期望我们卖给他们的耳机能够让他们在家庭中移动时，音乐能从他们拥有的扬声器和条形音箱无缝地流到耳机中，而Ace在发布时并没有实现这些功能。今天，它在与我们的条形音箱体验集成方面提供了出色的体验，但在与索诺声生态系统的其他部分集成方面仍然不足。另一个例子可能是我们的Era 300 Atmos扬声器，它是世界上听环绕音乐和家庭影院的最佳扬声器。然而，当你把它放在有其他索诺声家庭影院体验的房间里时，它如今还没有足够的智能来了解自己的方向。结果，它在家庭影院设置中的作用被降低到了最低共同标准。这是系统的失败。
我们拥有所有的机制和专业知识来确定扬声器在房间中的位置。但是在新产品导入（NPI）和这种以SKU为中心的新模式中，所有的重点都放在了单个产品上，而不是它在家庭环境中的表现。所以——我可以不停地举例子。但有无数的例子，无论是高层还是低层，都说明对系统的投资如何提升整个产品的价值。
虽然您没有明确这么说，但当您这么说时，我听到的是我们也在对软件进行投资，以实现这个系统。您能否再谈谈，除了应用程序的改进之外，您在软件方面专注于哪些改进，以使系统达到您想要的状态？
好的。我认为软件投资的有趣之处在于，我们所做的很多事情都有助于整体体验，而不是单个SKU。因此，在公司以SKU为中心的这个阶段，组织在优先考虑那些能使整体差异化的软件投资，而不是那些支持单个产品的软件投资时，在文化上是很困难的，如果这说得通的话。因此，我们今天非常专注于打造世界级的软件组织，该组织提供索诺声平台，该平台位于所有特定硬件实例之上，并提供所有这些令人愉悦的、完全差异化的、独一无二的体验。
好的。过去，我们讨论过这样一种模式，比如有多少家庭，每个家庭有多少产品。我忘了是上个季度还是前个季度，但你们概述了公司的5个不同增长杠杆。能否从总体上重新聚焦一下，您试图通过这5个增长杠杆分别实现什么目标？
好的。在最近一次电话会议上，我们讨论了如何让索诺声恢复增长的问题。我认为有5个方面的机会。我们将继续推出令人难以置信的新硬件项目。因此，今年下半年，我们有很多东西准备推出。在我们花了近一年时间致力于恢复核心软件体验的性能、可靠性和愉悦感之后，我们非常兴奋地开始向世界展示我们的硬件产品组合。对我们来说，新硬件发布将永远是增长、差异化、现有客户回购以及家庭内扩展的一个载体。
第二个方面是回归客户拥护。我认为如果你回顾索诺声的历史，问增长和知名度来自哪里，那确实是来自口碑，就像人们真正拥护一个产品，比如真正的NPS在现实世界中发挥作用。人们喜欢索诺声，这是一种社交体验。你去别人家，索诺声在播放音乐，你会谈论这种体验，我们在整个历史中都从客户拥护中受益匪浅。由于对软件平台的投资不足，以及2024年初那次臭名昭著的软件更新带来的严重性能问题，坦白说，我们看到所有这些都发生了逆转。我们已经取得了很大进展，所有指标，无论是NPS、社交媒体上的客户情绪，还是通过我们客户体验渠道获得的客户满意度，所有这些趋势都已逆转，并处于我非常自豪的状态，我们看到这再次开始成为推动力。我认为，在某种程度上，因为我们是高效口碑的受益者，产品自己就能销售，我不确定公司是否曾经拥有过非常发达的全栈营销能力。
因此，我们的第三个增长杠杆是重新投资于世界一流的营销能力。科琳·德库西刚刚加入我们担任首席营销官。她曾在Wieden+Kennedy担任联合总裁兼首席创意官十年，是世界上最伟大的营销人员之一。她加入我们大约6周了，她的想法已经开始在组织中产生影响。我们对成为一个能够讲述公司和我们的理念以及产品的完整故事，并真正提升我们的存在感、文化和知名度的品牌感到非常兴奋。
因此，第四个杠杆是地理扩张。在我任职期间的电话会议上，我们都讨论过这一点。我们已经确定了一些关键市场，这些市场对我们显示出早期的潜在迹象，我们正在加大必要的投资，以促进这种早期增长。我们看到了结果。虽然还处于早期阶段，但正是我们希望看到的投资在这一点上产生的成果。
然后第五个方面是，音频领域出现了一些非常有趣的消费者行为邻域，特别是围绕对话式人工智能。我们进入了1700万户家庭。我们有数千万个麦克风，可以连接到与客户日益成为日常生活一部分的对话式人工智能个性集成的服务上。这不仅开启了我们在娱乐和情绪等传统场景中的行为，还开启了现代计算的整个广泛领域，在那里你几乎可以用你的声音做任何你过去依赖手机或个人电脑做的事情。因此，我非常有信心我们能够让公司恢复增长。我们将在今年下半年实现这一目标。我们已经公开谈论过这一点。我认为这5个杠杆共同作用，对我们回到令人印象深刻的增长是一个非常强大的工具。
太好了。在恢复增长的背后，跟我们谈谈更广泛的市场格局。我不是——我们会进入一个具体的内存问题。但当我们恢复增长时，这是索诺声通过特定行动获得市场份额并取得成果吗？是市场可能变得好一点，你从自己的行动中看到推动力吗？现在需求状况如何？从总体上看，你认为它会走向何方？
好的。我认为有几种方式可以探讨这个问题。除了我谈到的5个增长方面，我们在公司内部花了很多时间讨论我们所谓的客户终身价值模型，也就是我们如何获取新家庭？我们如何让这些家庭开始使用一系列能够展示索诺声系统价值的产品？我们如何让他们随着时间的推移在整个家庭中扩展产品组合？最后，我们如何让他们在产品正常生命周期结束时回购和更新产品。我刚才描述的这些对任何领导过索诺声的人来说都不是什么新鲜事。但就像商业中的许多事情一样，真正重要的是执行。我认为，如果说这里有什么变化的话，那就是我们每天在每个部门都在这些方面推动业务发展。
因此，销售团队与我们的零售合作伙伴一起，掌握的数据表明，你们的商店帮助我们获取了多少家庭，这些特定客户带回家的产品数量的初始收据规模是多少，他们的回购行为如何？这与你的竞争对手在做什么有什么关系，我们如何让你达到最佳水平？这是一个如何将LTV模型转化为公司个人贡献者行动的例子。因此，通过这个镜头，在我描述的所有领域都有很多执行、执行、再执行。
我认为，过于关注单个SKU的一个意外后果是，我们让关于公司的对话变成了这些类别的总和。因此，增长甚至开始通过这些类别发生了什么来衡量，耳机市场怎么样，便携式音箱市场怎么样，条形音箱市场怎么样。虽然在细节上，这些事情当然有推动力或阻力。但我认为，研究索诺声整个系统的机会是什么更有趣？在这个领域，真正的竞争对手是谁？你如何与这些竞争对手抗衡？所以，我觉得我们与三星在条形音箱市场竞争，与JBL在便携式音箱市场竞争，与索尼和 Bose 在耳机市场竞争，这并不有趣。更有趣的是，谁试图控制家庭中的声音操作系统。
我坦率地认为，在这个市场上，索诺声的第一个差异化点是，我们是唯一一个理解要做好这一点，你必须提供声音的每个维度的公司。所以——Alexa有大约4个SKU。苹果有2个SKU。我认为谷歌有2个或3个。但是客户想要——他们想要一个大型条形音箱用于客厅里的100英寸电视，想要一个低音炮与之搭配，还想要一些空间后置音箱。他们想要一个小型条形音箱用于卧室的电视，这样当孩子们睡着时他们可以听清对话。他们想要一副能与地下室电视配对的耳机，这样当孩子们玩电子游戏时，整个房子就不必听到声音。
他们想要一个小扬声器放在浴室，在餐厅和厨房，他们想要由隐藏在壁橱里的商用级放大器驱动的天花板内扬声器。除了我们，没有人有这样的雄心，而这正是客户所需要的。更不用说他们想要的服务和传输方式了。他们想要蓝牙。他们想要Spotify Connect。他们想要Airplay。他们想要所有的音乐服务提供商。他们越来越想要所有的AI代理。再说一次，我认为没有人像索诺声那样承担这项任务。
很酷。太棒了。让我们——沙织，我想请你加入这个对话。你们所做的令人印象深刻的事情之一是将定价作为抵消关税的杠杆。两个问题。第一，最高法院裁决后，关税的格局发生了怎样的变化？我知道它可能会再次变化，但就我们现在坐在这里的时刻而言……
我的意思是我们已经在这里待了15分钟了。
我们的谈话还剩15分钟。但第二个问题是，显然，现在出现了一种新的价格担忧或成本担忧，那就是内存。我希望你能从供应获取、敏感性以及你正在做什么来抵消这一点等方面谈谈内存问题。
好的。谢谢你——你总是——我总是得到难题。是的。至于关税，自从去年4月关税税率变化不定以来，我们就开始着手——甚至在那之前，我们就在研究我们的定价策略，这是专门针对——以及我们从4月初开始做出的变化。巧合的是，关税开始生效的时间，恰逢我们理解汤姆所说的客户终身价值，以及我们如何随着时间的推移从中获利。我们根据过去的客户行为数据、哪些产品是索诺声系统的入口以及它们如何随着索诺声系统的发展而增长，发现Era 100是我们产品组合中的关键产品，正是发挥这一作用的。我们之前的定价水平并没有达到预期的效果。所以我们借此机会降低了价格。
随着关税的实施，我们使用了同样的方法来研究我们的每一款产品在产品组合中的作用，我们对定价采取了非常精准的方法来缓解关税，以最大化我们的毛利润，并最小化因价格上涨而导致的收入弹性下降，从而缓解关税的影响。所以时间快进，我们在9月底实施了这些定价缓解措施。因此，我们可以看到其全部影响在第一季度显现，总体而言，结果符合预期。所以我们对关税非常不满意，但很高兴我们的定价策略按照我们的数据显示和执行情况发挥了作用。
因此，我们将继续关注这一点，以及我们的定价策略，特别是我们现在的情况如何？我们的大多数产品在越南和马来西亚生产。所以我们的税率大约在19%、20%左右。最近，税率可能降至10%，也可能是15%。但如果税率降至10%，那将是我们第一季度所承担税率的一半。所以这对我们来说肯定是一个好处。在某个时候，也许像上一轮关税一样，我们可能有资格申请退款，但目前我们不指望这一点，因为税率的情况仍悬而未决。至于——是的。
在我们转向内存问题之前，我想稍微拔高一点说，在公司内部，我们有一个出色的全球运营团队，他们负责供应链、物流、制造和成本降低，在产品离开初始工程和生产并在市场上存在的整个生命周期内优化产品组合的成本结构。我们主要委托这个团队来解决关税缓解问题。这个团队也曾处理过6、7年前我们的换能器中稀土金属成本波动的问题。也是这个团队帮助解决了COVID期间如何让产品进出超负荷港口的问题。
也就是说，我们所选择的生活中一个复杂的方面就是像突发的内存危机这样的事情。所以我会让你从这里继续，但正是这个在缓解关税风险方面做得非常出色的团队，早在去年夏天就开始着手应对现在全世界都在谈论的内存问题。
所以你可以谈谈我们现在的情况以及所有这些。
当然可以。是的。所以同一个团队——补充一下运营团队的那一点，他们还出色地将供应链从中国转移到了越南、马来西亚，因为关税的打击。如果我们还在中国，情况会更糟。所以真的要为此点赞。尽管越南和马来西亚最终也受到了这些关税税率的影响，但情况本可能更糟。所以我们非常——我不想说是幸运，因为将供应链转移是为了规避风险，但这对我们来说非常有效。
在内存方面，我们当然不能幸免，我们每天、每小时都在关注这一问题。当然，情况是动态的。所以我们确实不能幸免。但与其他可能更消耗内存的消费电子产品如智能手机和个人电脑不同，我们的配置是，大多数内存消耗在2GB到512MB之间——平均约1GB内存。因此，我们产品的物料清单（BOM）占比低于其他产品。然而，价格上涨如此巨大，肯定会影响我们，而且确实正在影响我们。到目前为止，我们在第二季度的指引中，毛利率为44%至46%，但我们肯定不会预测市场走向。
因此，同一个运营团队正在积极努力确保更多的供应商，以减少以现货价格购买内存的需求，现货价格是我们能获得的最差价格。这是运营团队正在积极、紧急开展的活动。运营团队一直在努力。考虑到市场动态，我们不会说我们已经完成并解决了这个问题，但我们正在努力，同时也在研究我们产品的配置。无论是现有产品还是新产品，它们是否需要那么多的内存配置。特别是对于新产品，我们有控制权。汤姆过去也谈到过我们如何控制产品的堆栈，包括软件如何导致对内存的需求。由于我们为产品编写自己的操作系统，我们对产品（无论是现有产品还是新产品）所需的内存配置有一定的控制权。因此，在我们观察市场走向时，我们正在采取很多缓解措施，我们正在尽一切努力。
也许最后一个相关问题。定价作为一种缓解工具。我想这可能是你最不想使用的工具，但我猜如果你必须的话，你仍然愿意使用它。
没错。
好的。好的。很酷。我想深入探讨的一点，有趣的是，尽管有些人可能不感兴趣，但我对此感到兴奋，那就是成本方面，因为你们在提高业务效率方面做得非常出色。沙织，这是你推动的一项重大举措。你已经能够将年度运营支出削减约7000万美元。这相当于运营支出的10%。这是一个很大的削减。请帮助我们理解除了已经完成的工作之外，还有什么需要做的？考虑到汤姆谈到的许多举措，你可能需要投入的地方，我们认为运营支出从这里会走向何方？
好的。谢谢你的问题。事实上，我认为按运营成本计算，我们可能可以削减超过1亿美元。所以你说的数字与我们去年年底的情况相符。所以我们的工作肯定还没有完成。我的意思是，事实上，作为一家企业，你希望持续关注如何运营并提高效率，尤其是在人工智能时代，我们有一个庞大的软件团队。因此，汤姆肯定在倡导抓住这些机会，让公司不仅变得更高效，而且能够利用公司的软件能力做更多事情，我会让汤姆补充这方面的任何观点。但是——所以我认为我们获得的任何运营效率，我们都可以做更多的事情和/或再投资到公司的其他举措中。这些举措肯定不缺。正如汤姆上任时，我们真的专注于把更少的事情做得更好，但这意味着我们可能会留下一些我们无法在现有预算范围内投资的机会，但这让我们有机会为未来的增长投入更多。所以我们对此非常兴奋。
很酷。资本配置，资本结构，非常清晰的资本结构，显然。当你展望未来时，考虑到新的索诺声战略，资本配置是否有任何变化，与你的战略相关的任何变化？
好的。是的。不，我们资本配置框架的一部分是为机会留下足够的资金，在过去，我们做了更多的小型并购。还有可能出现的任何运营风险。例如，去年，在新关税税率生效之前，提前生产成品可能对我们有利。像这样的时候，拥有足够的资本来灵活地进行运营是非常有帮助的。因此，我们倾向于——我们将继续保持一定的缓冲，以便能够抓住机会，无论是运营机会还是战略机会，然后将其余资金用于回购机会。
我们的资本支出相当少。同比有所下降，部分原因是最大的资本支出来自对零售点展示的投资，但我们也在采取合理化措施，并了解这些资本支出的使用寿命。所以现在我们正在将这些支出费用化。因此，你会看到我们的资本支出同比下降。它仍然会流经损益表，但要确保我们更仔细地看待这一点。所以——是的，我们将继续执行这个资本配置框架，并尽可能多地进行回购。
我的最后两个问题。汤姆和沙织，请随时加入讨论。假设三年后我们坐在这里进行同样的讨论，你已经完成了这个转型和你希望完善的新战略的执行。业务在结构上有什么不同，无论是收入结构、收入增长、软件作为驱动力、利润率概况、竞争地位？我只是想从大局出发，如果你能展望三年，索诺声希望在宏观和市场因素不变的情况下，与今天有什么不同？
我的意思是，我首先要说的是，我认为产品将被视为一个独特的细分市场。我认为我们是世界上唯一做我们所做事情的人，产品将更好地阐明这一点。我们的营销将更好地阐明这一点。我们品牌的知名度将在世界范围内大幅提升。我们将在今天刚刚起步的国家大幅扩大业务。我相信，作为一家公司和一个世界，我们正走在每个环境都有对话式人工智能的道路上，而索诺声将处于中心位置。我们将回到成为消费电子领域定义性的、受人喜爱的品牌之一的位置。
很酷。
是的。没有什么要补充的了。
完美。在我们结束之前，也许快速提一下——我要回到——只是提一下安装渠道。我觉得这可能被低估了，但它占收入的25%，所以不应该被低估。它是如何成为差异化因素的，你们在这方面有什么投入？也许再详细说明一下。
好的。目前这部分业务约占我们业务的22%。他们销售的产品从我们消费者客户购买的条形音箱和低音炮，到我们为他们提供的一系列独特产品。Era 100 Pro是为该渠道定制设计的。我们刚刚在2月份的ISE上宣布的Sonos Amp Multi将于今年秋天上市。这是市场上首款多声道放大器，真正重新定义了安装人员将高端音频系统安装到定制家庭中的方式。我认为这个渠道有很大的增长空间。而且，这再次体现了声音的每个维度，我们覆盖了从139美元的入门级便携式扬声器到，我认为，完全配置的Sonos Amp Multi安装所能支持的扬声器数量——在[难以辨认]中支持768个扬声器。所以我们的产品范围很广，从宿舍里的人到马里布豪宅里的人都有。
很酷。在我们让你们离开之前，也许最后说几句。
我对未来感到兴奋。我的意思是，开始将公司的发展方向转向我们正在追求的新战略，对我来说是一种巨大的荣誉，我感到非常幸运能与像沙织这样的人一起踏上这段旅程。
太棒了。沙织，汤姆，非常感谢你们。
谢谢。