Shelley Simpson（总裁兼首席执行官）
Nick Hobbs（首席运营官、公路与最后一公里服务总裁、执行副总裁）
Andrew Hall（高级财务总监）
Tyler Brown（Raymond James）
好的。我们继续进行下一场演示。对于那些不认识我的人，我是Tyler Brown。我是Ray Jay的高级分析师。我负责运输、垃圾处理行业的研究。我还研究一些重型建筑材料。我负责不少领域。不过我非常兴奋，现在还是早上，很高兴能邀请到JB亨特公司。实际上，你们是我接待的第一家运输公司。所以，我对开始讨论运输行业感到有些兴奋。
今天出席的有公司首席执行官Shelley Simpson；首席运营官、同时也是公路与最后一公里服务总裁的Nick Hobbs；高级财务总监Andrew Hall先生。我想，Shelley，这是一个综合性会议。我想你们准备了几张幻灯片。我想我们有几张幻灯片。但我希望你能简单介绍一下公司的情况，你们是做什么的，因为归根结底，你们远不止是一家单向整车运输公司。你们提供很多服务，业务范围非常广泛。所以Shelley，我现在把时间交给你，然后我们就进入问答环节。这样可以吗？
听起来不错。好的。
好的。
谢谢你，Tyler。感谢邀请我们。很高兴来到这里。我们看看能不能顺利展示幻灯片，也许不行。非常感谢。
我想先做一个五分钟的概述，然后我们可以深入讨论你们提出的任何问题。对我们来说，我们希望打造最高效的运输网络。我们实现这一目标的方式之一就是我们的公司基础。这是我们投资的领域，也是我们品牌真正焕发生机的地方。我们非常重视员工以及他们在组织中的差异化优势。正是这支团队改变了客户的思维方式，让他们考虑购买多种服务。
然后是我们的技术，以及我们通过JB亨特360平台在技术方面的投资，这不仅赋能我们的员工，还有助于从运力角度连接各方动态。当然，我们是北美最大的运力提供商之一。我们的使命是为员工、客户和股东创造长期价值，我们通过五大核心价值观来实现这一目标：诚信、尊重、创新、安全，以及始终追求卓越。
今年8月我们将庆祝公司成立65周年，对此我们感到非常兴奋。我们在北美各地设有400个不同的地点。约有31000名员工每天为客户提供服务。其中约三分之二是专业司机，约2000人是我们的维修团队，其余的是办公室团队，支持约120亿美元的收入。我们是一家成长型公司，我们对眼前的机遇感到非常兴奋，因为尽管我们在行业中规模较大，但这是一个6000亿美元的潜在市场，我们的五个业务部门都有巨大的增长机会，为客户创造价值。
如果你想了解我们各业务板块的总体情况。在多式联运方面，我们是该领域的领导者，拥有约31%的市场份额。然而，总体市场而言，我们大约处理200万次货运。我们估计全国高速公路上有700万至1100万次货运可以转换为多式联运。在专用合同服务方面，我们的业务也处于市场领先地位。然而，我们确定这是一个约900亿美元的巨大潜在市场。然后是我们基于卡车运输的解决方案，主要在整车运输和经纪业务中，这项业务充分利用了我们投资的技术，通过纯经纪模式或公司资产经纪运力，为客户获取运力。最后，在供应链方面，我们有最后一公里服务，主要在国内开展业务。
我们的高级管理团队拥有超过350年的经验，在JB亨特的平均任职年限为27年。这在我们公司内部非常普遍。我们的副总裁和高级副总裁的平均任职年限为20年和21年。总监为14年。高级经理为9年。因此，我们是一家成长型公司，但员工往往加入公司后会长期留任。我们认为这也是公司的一个差异化优势。
当我们考虑今年的优先事项时，我们主要聚焦三个关键领域。但如果我们做好第一件事，就能巩固第二和第三项优先事项。因此，今年我们专注于通过卓越运营实现有纪律的增长，确保我们达到客户的最高期望。我们希望在所有五个业务板块中都成为行业最佳。然后，我们希望保持过去一年在成本方面的严格和纪律性，确保我们的增长对客户、员工和股东都具有增值作用。
最后，关于降低服务成本，我们如何看待公司，如何在任何环境中定位组织。货运行业的衰退已经持续了漫长的四年，但这确实让公司思考如何重新定位，以削减1亿美元的结构性成本，同时不限制我们在整体市场大幅改善时的潜在上行空间。非常高兴的是，在第四季度，我们实现了超过2500万美元的成本削减，达到了年中设定的1亿美元目标。我们尚未宣布超过该目标的进一步计划，但我们已经多次讨论了正在进行的转型工作，特别是围绕技术以及我们如何利用技术来改变我们的工作方式和为客户服务的方式。
最后，我们不仅在增长方面有纪律性，在资本配置方面也同样如此。我们始终希望部署资本的首要领域是为客户实现增长。我们已经为很多增长预先提供了资金，因此今年的资本规划需求并不多。去年，我们的战略之一是 opportunistic地进行股票回购和分红，2025年我们做得很好，回购了创纪录的9.23亿美元股票，注销了6%的股票，对我们来说这是现金的良好使用。
好了，Tyler，我想把时间交回给你。
好的，非常好。这非常有帮助。好的。这自然地过渡到——我想这过渡得很好。也许[技术问题]，哦，也许我们可以从企业文化开始。我其实有机会。我住在阿肯色州西北部。所以我对JB亨特了解很多。这些年来我见过很多JB亨特的人。
那么，我们能从企业文化开始吗？因为我认为这是有时会被忽视的东西。我认为这对你们来说非常重要。也许可以多谈谈你们的企业文化，它如何让你们与众不同，以及坦率地说，尽管过去几年市场非常艰难，你们仍愿意投资的原因？
好的。我认为这始于64年前我们的创始人Hunt夫妇。Hunt先生曾是一名司机，创立了这家公司。Hunt夫人是确保我们完美执行和达到今天所期望的运营卓越的支柱。但他们的一个重要基础是善待员工，以至于Hunt夫人过去会邀请司机和技术人员到她家共进感恩节晚餐。所以，这是从家庭导向的角度考虑我们的员工。
Nick和我都在公司工作了很长时间。我在公司已经31年了。Nick，你现在是42年了？
42年。
42年。在过去15年左右的时间里，我们看到公司真正加倍致力于员工。你能看到这一点的最好时机是，很多人都说我们的员工就是一切，我们的员工就是我们的文化，我们认为我们的员工创造了客户所熟知的文化，也就是我们的“说到做到”文化，确保我们坚持组织的价值观和诚信。
所以，Tyler，在这个下行周期中，这一点非常重要。我们在2009年、新冠疫情期间都做到了。但在这次，我们说我们不会进行大规模裁员。但我们仍然有对股东的受托责任，需要关注成本。所以我们非常自豪的是，在这四年的下行周期中，我们没有进行任何大规模裁员，但我们的员工变得富有创造力，想出了不同的方法。特别是当我们实现1亿美元的成本削减时，这再次没有通过大规模裁员实现。
因此，我们相信我们的员工，他们确实是代表客户将这一点带到最前沿的人。我认为这就是为什么我们的任职年限如此之长，为什么我们的人员流动率如此之低。你必须考虑到人们有选择。即使在这个下行周期中，我们整个组织的人员流动率也非常低。但我认为这不仅仅体现在我们的员工身上。我认为这也体现在我们的财务业绩中。我认为去年下半年我们能够实现业绩，很大程度上是因为我们的员工。
是的。我们都是非工会成员。我想补充的是，我们与司机的关系非常好。我们有行驶100万英里的司机。有行驶400万、500万英里的司机。要达到这个里程而没有事故需要35、36、37年的时间。所以我们的文化，你可以从我们的安全业绩中看到。它渗透到我们的技术人员中。因此，对我们来说，照顾客户真的很容易。我们的员工想要照顾客户。当我们照顾好员工时，他们就会照顾好客户。这是自1984年以来的文化，从第一天起就是这样的文化，并一直延续至今。我们的客户非常依赖我们，非常信任我们。
完美。JB亨特有很多独特的故事。有很多事情在发生。我们会谈到其中一些。但我们必须从市场开始，因为坦率地说，市场上发生了很多事情，非定居CDL（商业驾驶执照），卡车驾驶学校的打击，ELD（电子日志设备）的打击。那么你能谈谈你在市场上看到的情况吗？有很多关于市场紧张的讨论，你日常看到的情况，以及谈谈一些供应限制，以及它们是否真的对供应产生了实际影响？
所以Tyler，让我先开始，然后我想请Nick更多地谈谈我们从运力角度看到的情况。在我们第四季度财报电话会议后，我谈到市场感觉很脆弱，特别是从供应方面来看。我可以告诉你，从需求方面来看，客户方面的情况比我们预期的略好一些。我认为没有客户期望业务出现真正的繁荣。因此，我们预计需求方面不会有大幅增长，但我们非常专注于确保我们能够夺取市场份额，并从整体增长角度控制我们能控制的部分。但我们谈到的供应方面有很多变化。
Nick，你来接着说。
是的，我想说，你可能已经读到了很多这方面的内容，但现在确实有运力在退出市场。自2017或2018年ELD实施以来，我们实际上还没有经历过供应市场的萎缩。所以，有很多因素在起作用。可能最受关注的是非定居司机。这是真实存在的。我们有一些非定居司机。我们正在处理一些问题，数量很少。但我们知道，这是非常严重的问题，有几十万司机将退出公路运输市场。这是相当显著的。问题在于这需要多长时间，无论是通过法律还是仅仅通过执法，这正在发生。我们还看到司机学校关闭。此外，我们看到很多对“变色龙承运人”（指通过多个运营授权来规避监管的承运人）和多个运营授权的执法，以及相关的打击行动。
我们还看到——我认为更重要的一点是“ cabotage”（沿海贸易权/境内运输权），没有很好的方法来衡量这一点。但我们看到的情况是，在得克萨斯州市场开始执行相关规定之前，那里有很多卡车。现在规定得到执行后，我们看到墨西哥境内的运费大幅下降，因为很多承运人回到了墨西哥运营，而不是在这里合法运营。加拿大也是如此，我们在锈带地区也看到了这种情况。所以我们看到境内运输权问题确实导致了运力的流失。所以，我们看到了很多情况。我们还在投标中看到。
我想说，在我们收到的投标回复中，当一些承运人获得六周前报价的投标合同时，一些承运人表示这些费率不再有效。因此，我们有机会对其中一些进行重新定价。所以这种活动正在增加。许多投标中的路由指南正在失效，承运人退出。我们看到更多的小型投标。所以，我们看到各种迹象表明，许多不同地区的运力确实在收紧。不只是一两个因素，实际上有六七个不同的因素同时出现。
有趣。那么回到一周前，那是国情咨文演讲。我想你——也许你去了？
我去了。
我在领英上看到了。
是的。
所以，这很有趣。不幸的是，有关于Dalilah Coleman的悲剧事件。但总统实际上恳请国会推进所谓的“Dalilah法案”。这似乎会对最终谁能获得CDL有更多的限制。
那么你能谈谈这个吗？因为我相信上周，印第安纳州的一名参议员也提出了相关法案，如果我没记错的话。谈谈这与你刚才谈到的有什么不同，你刚才谈到的很多是由FMCSA（联邦汽车运输安全管理局）或DOT（交通部）的指导意见推动的，而这实际上将是一项立法。
是的。所以，我认为这会发生。他们将通过法规或立法来执行。所以对我来说，这只是剩余运力退出市场的时间问题。我认为非定居司机的很大一部分，也就是这个法案所讨论的，已经退出了，但如果这项立法通过，可能会加速这一过程。这将把所有事情提前，而不是在两年或三年内等待他们的EAD（就业授权文件）、签证和CDL到期，而是会说，从法律生效的那天起，你就不再合法。这是我们对该法律的推测。我们必须看看他们通过法律时的实际内容。但对我来说，这只是时间问题。司机数量还是一样的。只是——是在几周内还是几年内。
好的。所以，这是一个关键问题，司机数量。你们实际上有一份非常有趣的白皮书，强烈建议大家去JB亨特的网站看看。我认为有很多关于20万非定居司机的讨论。但我想，Noel Perry，你们请的行业顾问，有很多讨论认为这个数字可能高达60万。那么，你认为这会推高这个数字吗？或者我们应该如何看待这个问题？
嗯，我认为有很多因素可能会推高这个数字。其中包括英语语言能力。还有境内运输权的司机问题。签证违规，比如仅在边境运营而不是进入美国更内陆的地区。所以，有很多因素可能会使这个数字达到60万。所以，这确实是在谈论很多不同的因素共同作用。这也在谈论对进入卡车驾驶学校和获得认证的新学员的更严格执法。这也在谈论电子日志设备的认证，因为今天，在美国，有300多种不同的电子日志设备供应商，它们都是自我认证的。这意味着你可以操纵它们，运行额外的时间。
在加拿大，大约有30或40种是由政府认证的。几个月后，美国也将发生变化，将由政府认证。所以，所有这些不同的举措都在共同作用，确实会减少一些运力。
是的。为了更有概念，因为概念很重要，整个行业大概有350万、400万司机，我们可以这么说。所以，我的意思是，我们可能在谈论大量运力可能退出市场。这么说公平吗？
有可能，是的。
是的。所以，这就是JB亨特有趣的地方。所以也许行业会陷入某种运力紧张。你们有多种解决方案。而且，Shelley，你提到过，你们已经为部分增长预先提供了资金。所以你们在下行周期进行了投资。那么，如果市场真的变得非常紧张，JB亨特会成为一个更大的赢家吗？你们有一些其他的解决方案，可能会让你们成为赢家？
嗯，我是说，我们当然这么认为。这就是为什么当我们开始下行周期时，我们说，我们如何利用我们资产负债表的实力在这个下行周期中向前推进。所以，在另一端，我们可以成为更大的赢家，并真正从中获益。所以Tyler，我们没有意识到这会持续四年。但这绝对是我们的战略。所以，如果你想想客户在新冠疫情期间获取运力的困难，当他们走出这个周期时，我们处于强势地位。
我认为，如果你从整体上考虑整个组织，我们现在——我们没有进行大规模裁员。所以，我们不需要教新员工我们的文化、如何照顾客户、如何相互照顾。所以从人员角度，我们已经准备就绪。我们的技术平台是现代化的。我们正在真正努力，思考如何改变我们的工作方式，这也可以成为我们在复苏期的加速器。技术真的可以推动我们前进。当然，我们拥有的运力数量是巨大的。
但我认为我们所做的一件非常重要的事情，我们应该更多地分享，就是我们对卓越运营的关注。在过去三年里，我们确实一直在倡导这一点。Nick真正领导了这一工作。我们业务中最具弹性的部分是我们的专用合同服务业务。如果你看一下这项业务，它的利润率离目标只差约130个基点。在整个经济衰退期间，它不仅对公司，而且我认为对整个行业来说都非常有弹性。所以，我们已经将这个概念推广到整个组织。
如果你看我们的五个业务部门，从品牌角度来看，我们在客户心中的地位是有史以来最强的。我可以从内部说，我们一直在内部衡量，但有一个外部数据来源。我们发布了一份新闻稿。《商业日报》（Journal of Commerce）做了一项关于多式联运服务的外部调查。在这项多式联运服务调查中，他们会询问谁是最佳多式联运提供商，并从技术、取货和送货以及客户服务运力等方面进行评分。我们第六次排名第一。但我认为更重要的是，我们的净推荐值（Net Promoter Score）为58。这可以与Chick-fil-A或谷歌相媲美。
我们最接近的两家基于资产的提供商的净推荐值都是负数。这就是我们在这个下行周期中真正关注的差异化优势，确保我们的客户。所以，这是一个反映。我们从这个外部来源得知这一点。但我可以告诉你，如果我们对整个公司进行这样的调查，找一个外部来源来做，我认为你会看到我们的分数在各个方面都能很好地反映《商业日报》从我们客户那里得到的结果。
那么，回到多式联运。我想你展示过一张幻灯片，大约有125000个集装箱，但目标是达到150000个左右。也许有些还没有计入账户。但你能给我们一个概念，这个领域有多少闲置运力吗？你们每年处理200万次货运，大概是这样，200万次货运/年。我的意思是，这个板块的闲置运力可能高达30%，甚至50%吗？
是的，我想说几点。首先，我们的集装箱周转量非常重要。如果你看我们现在的集装箱周转量，处于历史低位。这真的说明了我们有多少潜力。所以，如果我们现在每月是1.4次周转，我们能回到1.8次吗？我们能超过这个数字吗？这就是闲置运力。除此之外，我们确实购买了一些集装箱。2023年，我们签订了一项长期协议，购买沃尔玛100%的私人多式联运车队。因此，这项长期协议和这些集装箱，由于我们仍需要对所有这些集装箱进行改造，所以其中并非所有都已计入我们的运力。因此，我们当然认为我们的多式联运业务有很大的增长空间。这对我们来说非常令人兴奋。当我们考虑业务复苏时，我们认为这是一个巨大的机遇。
对。那么先不谈费率，费率可能有上涨潜力。当我们考虑息税前利润（EBIT）层面的增量利润率时，这会很好。但Andrew，也许这个问题是问你的，但在自由现金流层面，如果你从自由现金流的增量回报角度考虑，我认为这应该是非常可观的，因为很多投资坦率地说已经完成了。你们已经在下行周期中进行了投资。
是的。不，我认为这是一种——我认为这是一种合理的描述。是的，我们已经为增长预先提供了资金。我们不需要出去获取额外的运力。我们现在为存储部分运力支付了一些费用。因此，当这些集装箱投入使用时，我们能够消除这些成本，再加上你能够通过这些集装箱产生收入，这将带来更高的增量和更多的自由现金流。
好的。我想谈谈技术，因为Shelley，你提到了技术。你们一直非常注重技术，这是毫无疑问的。如果你看看JB亨特360平台等等。那么你能谈谈——有很多关于人工智能（AI）将如何影响运输市场的讨论。好的、坏的和丑陋的方面，我想。但你能谈谈你们在这方面的战略吗？以及你如何看待人工智能在未来几年对你们的影响？
你想让我来谈吗？
你是新的技术负责人。
我是新的技术负责人。好吧。这位老运营人员现在是新的技术负责人。我们有一个非常现代化的平台。这真的让我们很容易添加各种功能。所以我们已经做了很多工作。如果你想想我们的流程，我们真的是以工程师为导向的。我们在设计效率方面做了很多工作。这就是我们开发360平台的方式。所以，这确实为我们奠定了基础。
现在，当我们考虑自动化时，我们已经做了几年的机器人和自动化等工作。现在你再加上人工智能这个新的流行词。我们对此感到兴奋。我们在客户体验领域和支付方面的很多领域都在使用人工智能。为了强调这一点，我们已经公开宣布与UP Partners和UP Labs合作，真正投资于人工智能。因此，我们已经启动了两家新公司，刚刚开始运营。第一家公司专注于自动化跟踪追溯和预约设置。所以正在做一些很棒的事情。这涵盖了我们整个组织，不仅仅是经纪业务，而是公司的所有方面。
然后在后端，我们有另一家名为GroundTruth的公司，它基于人工智能，将帮助我们处理账单和应收账款，并真正通过这一流程提高效率。随着我们的增长，我们可能不需要以同样的速度增加人员。所以，这只是几个方面。但除此之外，我们还在与一些外部人工智能公司合作，研究一些自动化领域，比如帮助我们与承运人协商经纪费率等。所以，我们正在研究所有这些领域，我们有一系列正在做的事情，我们只是在有条不紊地进行，并将重点放在这上面。
但我想说的一点是，我们完全支持技术。我们很早就开发了数字平台。完全支持人工智能。但关键是我们仍然必须与客户、承运人和司机保持联系，问题在于我们如何高效地做到这一点，以及我们如何在其他地方提高效率。但我们仍然必须维护这些关系。人们从人那里购买东西，但关键是你如何高效地做到这一点。这就是我们推动这一工作的理念。所以，我们专注于效率，真正致力于此。我认为我们处于一个非常好的位置。
Tyler，我还想补充一点。如果你考虑整个组织，我们正在抓住最大的机遇，并从公司层面引领这些机遇在整个组织中推广。但我们也在个人层面致力于提高效率。所以，真正为组织赋能，为他们提供围绕人工智能的工具，让他们思考如何在日常工作中使用人工智能。我真的相信，当你拥有一种文化，让人们知道我们会很好地照顾他们，并且在我们财务上可以进行大规模裁员的情况下，我们没有这样做，而是真正进行了沟通，这开始让我们的员工提出最好的想法。
所以，这是我们今年预算季经历的事情之一。人们提出了两件事：一是如何为客户创造更多价值；二是我们如何利用技术来改变业务。我们从一线员工那里看到了一些最酷的想法，他们说，这是我们要做的方式，因为他们知道我们会对他们进行再培训，并将他们重新部署到新的岗位，而不必担心他们现在的岗位。
Tyler，我们谈到的业务转型，记住，我们宣布了1亿美元的成本计划，对吧？同时，我们还开展了一项专注于转型的单独成本项目。我们认为通过这一项目可以实现一定的价值。因此，我们的工程师深入业务，研究了我们执行一次货运的方式，从A点到B点所需的不同步骤，并思考如何利用技术来自动化其中一些步骤，提高员工效率，消除那些 mundane（平凡的）任务。这项工作需要我们进行一些投资。
所以，我们现在正处于确定这些成本的阶段，确保我们知道需要多少成本。是我们可以内部开发的东西吗？我们是否需要与UP Labs这样的公司合作来实现它？或者是我们可以购买的现成产品。所以，这将是我们成本工作的下一阶段，可能在今年晚些时候和明年，我们会执行其中的一些工作。
完美。这很有趣。我实际上也遇到了完全相同的情况。我的一家垃圾处理公司也说了类似的话，一些最好的人工智能实施想法来自一线。所以，这很有趣。
那么让我们谈谈成本计划。我们还有几分钟时间。我想你们宣布了1亿美元的成本计划，没有大规模裁员。那么具体是什么呢？有哪些方面？真的是关于网络效率吗？也许可以多谈谈这个。我知道你已经有所暗示，但感觉可能还有更多，也许人工智能也是其中的一部分。
是的。好问题。Darren在多式联运业务中所做的一件事是，当我们开始思考客户对卓越运营的需求以及他们的期望时，我们确实实施了新技术，我们从围绕服务的大规模计划转变为按客户、按工作类型的动态服务。因此，我们在第三季度实施的这项技术，确实让我们能够长期从系统中削减成本。
一个很好的例子是，如果客户有业务，假设取货地点距离起点坡道200英里，我们知道这项业务实际上不必立即进行。我们实际上可以暂缓，不需要空驶去取货，而是从司机的角度规划行程，从而从这个角度消除数百美元的成本。所以，这总体上是一个非常大的胜利。
我们还从维护角度考虑了一些事情。我们如何全面考虑效率？我们应该如何以不同的方式做事？需要执行团队真正参与，因为我们已经在所有成本方面做了工作。所以，这真的是在思考，好吧，如果我们20年来都这样做，有什么新的方式可以做到这一点。这只是我们的一个重要例子，我认为我们因此取得了非常好的成功。
完美。好的。我们还有30秒。我们必须谈谈资本配置，因为归根结底，你们应该是一个非常能产生现金的业务。这是一个非常好的位置。资产负债表上的杠杆率非常可控。那么，我们应该如何看待未来几年的资本配置？简单说几句。
我认为我们的首要任务始终是投资于业务。
是的。
正如Shelley所提到的，我们已经为多式联运业务的很多增长预先提供了资金。专用合同服务是我们资本最密集的业务。我们会与客户签订五年期合同，ECI、CPI挂钩的价格调整条款，固定和可变部分，所有这些都根据利润率和回报目标进行承保。因此，我们对为这项业务的增长部署资本感到非常满意。我们将把杠杆率保持在1倍左右。除此之外，我们将 opportunistic地考虑股票回购，并在我们看到价值的地方利用机会。
好的。完美。谢谢。时间正好。非常感谢。
谢谢你，Tyler。
谢谢。