Anthony Guzzi（董事长、总裁兼首席执行官）
Jason Nalbandian（高级副总裁、首席财务官兼首席会计官）
Manish Somaiya（Cantor Fitzgerald）
大家下午好。我们现在开始。我先简单介绍一下自己。我是Manish Somaiya，在Cantor负责电力、科技和基础设施领域的研究。非常高兴今天能邀请到Tony Guzzi和首席财务官Jason Nalbandian。大家可能知道，Tony是埃姆科的首席执行官。我们昨天对埃姆科进行了首次覆盖，目标价为848美元。如果大家还没看过相关报告，建议查阅一下。当然，今天下午能和管理团队交流，我感到非常兴奋。那么，Tony，我想先从你开始提问。显然，贵公司2025年表现非常出色。
当然。
在业务潜力和市场地位方面，投资者仍然低估了贵公司的哪个方面？
好的。我认为我们在这个行业已经深耕多年，拥有长期的成功记录。而且我认为——不过，我们也不会因此而自满，对吧？在我们所处的行业，这么多年来你必须保持谦逊。但我认为，我们一直是一个非常优秀的复合增长者，对吧？我想，如果拿我们和其他公司比较，我们不会追逐一时的潮流。我们执行力很强。可以说，我们拥有一个非常多元化的项目和服务组合。就像现在每个人都想谈论的数据中心业务。我们并不是为了做其他工作而拒绝数据中心的项目。
我认为部分原因是，如果投资者真的查看数据，了解我们在数据中心领域的渗透率，他们就会意识到他们能很好地接触到数据中心业务。但由于我们的规模和广度，你不一定只看到数据中心业务，尽管机械业务同比增长了100%，电气业务同比增长了70%、80%，剩余履约义务（RPOs）也在攀升。
所以我认为这是一个方面。另一个方面是，我们是非常有纪律的资本配置者。我从来不是那种会说“我的市盈率在这里，所以任何达到这个市盈率的东西我都可以买”的人。这从来不是我们的风格。我们在收购方面非常有纪律，主要收购机械和电气建筑业务，以及机械服务，也就是暖通空调（HVAC）服务、楼宇控制和消防生命安全等机械领域的业务。而且你必须有耐心。
还有一点——不能因为某个市场热门或者你看到了业务集中就盲目行动——投资的基本原则仍然适用，对吧？要注意收购目标的客户集中、行业集中、地域集中等问题。在我们的业务中，地域集中的重要性相对较低，因为我们收购的几乎所有业务都具有地域集中性，这也是我们收购的原因之一，比如我们2019年收购Batchelor & Kimball，以及去年收购Miller，都是为了进入特定市场，Miller是东南部的一个优秀企业，这有助于我们完善业务组合。
然后我们可以相互学习，将业务拓展得更广泛。如果你长期观察我们——看看最新的投资者演示文稿，我建议翻到第7页。我们年底的剩余履约义务约为132亿美元。2019年底时约为41亿美元。如今，我们在数据中心的剩余履约义务为44亿美元。
其背后是机构、工业、重工业、制造业、机构等领域的大量增长。这些领域的复合年增长率，比如水和 wastewater，超过10%或15%，有些市场甚至高达25%或30%。在其他任何行业，你都会说，你们在这些市场的增长做得非常出色，而我们将继续这样做。所以，业务多元化、数据中心业务、纪律严明的运营以及相当出色的资本配置，这些都是投资者可能低估的方面。
接下来我想问问Jason。你们给出了2026年的利润率指引。我相信大家都想知道，哪些因素会让利润率达到指引区间的上限，哪些又会使其处于下限。或许你可以谈谈这一点。
好的。对我来说，这在很大程度上取决于业务组合和执行情况。如果你看看我们2025年的情况，我们以9.35%的运营利润率结束了这一年，创下了埃姆科的纪录。我们对2026年的运营利润率指引是9%到9.4%。本质上，我们想表达的是，如果看指引的上限，即9.4%，我们相信我们可以继续保持当前的执行水平。我们的业务组合应该会保持强劲，我们在剩余履约义务中的业务组合也应该保持强劲。因此，综合考虑这些因素，我们相信在进入2026年时，我们有潜力达到2025年的执行水平。指引区间的下限，比如9%到9.3%，实际上反映了如果业务组合发生变化可能出现的情况。这并不是说我们业务的任何基本因素或基本面正在发生变化。但如果我们有更多的GMP（固定总价）项目、更多的T&M（工时与材料）项目，或者更多其他行业的项目，而这些行业的利润率水平本身就不同，因为有些工作的风险状况不同。这只是表明如果业务组合略有变化，利润率可能会如何变化。所以对我们来说，这主要取决于业务组合、时间安排和执行情况。
是的。我们对指引的看法是，如果你听了我们的电话会议，就会知道我们认为指引区间的下限，也就是9%左右，是我们非常有信心实现的。我认为这才是给出指引的正确方式。对于中点，我们也相当有信心。而当接近区间上限时，需要业务组合朝着有利的方向发展。我们必须执行得很好。在承包业务中，总会有一些项目的结果不如预期。所以要尽量减少这类项目，或许我们就能达到上限。
那么，与此相关的是，你认为卖方分析师在理解贵公司的业务运作方式和利润率形成机制方面存在哪些误区？或许你可以谈谈。
我从运营层面来谈。我认为从宏观层面来看，这不是一家制造公司。我曾经是制造商，对吧？你在年初确定标准，了解市场地位。除非出现市场混乱，否则你对项目定价有相当好的了解，并在当年的市场中执行。如果你有新产品，可能会从中获得一些有机增长，或者因为商品成本上升而在市场上获得更高的价格。但在我们的业务中，我们很少能完全重复做某件事。即使我们在数据中心园区建造下一栋楼，情况也可能发生变化：业主方的项目团队可能发生了变化（我们这边可能没有），设计可能略有调整。
如果项目上的机械承包商不是我们，可能水平不够，因此我们的电气工作可能会受阻。可能会有多个工种交叉作业。这涉及很多人，有很多变量，对吧？所以我们对业务采取组合管理的方法。因此，我们一直认为我们的利润率是按季度在一定范围内波动的。Jason稍后会详细说明这一点。但关键是，这不是一个按季度衡量的业务。如果你回顾12到18个月的数据，就能很好地了解业务的平均运营情况。除非业务组合发生重大变化，或者出现意想不到的大幅增长，否则你大致能知道——如果有人认为我们的预测能精确到某个程度，比如有投资者问我，他们认为上限应该再高10或20个基点。我看着他想，哇，如果你有那么高的精确度，那你应该来加入我们，我去做你的工作，因为我们绝对没有那么高的精确度。
是的。Tony提出的“我们不是按季度衡量的业务”这一点很关键。我们总是说要看12到24个月的滚动平均值。我举个例子。我们的电气部门，其平均利润率在12%到12.6%之间。但在这8个季度中，利润率最低时为11.1%、11.3%，最高时达到15.8%。因此，利润率会因业务组合、时间安排和执行情况而季度波动，但你真的需要看一段时间的数据。我认为这有时可能会被忽略。
预订量、剩余履约义务、订单出货比也是如此。实际上，一周的时间就可能使订单出货比发生很大变化。我所知道的是，如果你看看今天的情况，无论是利润率、预订量还是其他指标，这些季度性的指标在过去几年里，我们业务的基本面并没有改变。事实上，基本面变得更加积极。当我们给出2026年的指引时，我们预计基本面不会有太大变化。但根据我们公布的收入指引，我们显然相信我们所处的最重要行业仍处于增长市场中。
很有趣。我想继续围绕利润率这个话题，因为它显然很重要，我希望你们有机会解释——我得到的另一个问题——我认为这个问题很合理。Tony，当你查看所有正在进行的项目时，你会关注哪些方面来确保项目按计划进行，以及哪些方面表明可能出现问题需要解决？
好的。这要从我们决定要做某件事开始。对于那些规模小于500万美元的业务，我们的人员每天都在处理。除非合同条款非常不合理。即使那样，他们也会举手说，看，我们不喜欢这些条款，我们的律师会介入并尝试谈判。但从宏观层面来看，如何在这样的业务中管理风险？以及这些风险如何体现在我们关注的数字和非数字指标上。
无论是数据中心项目、半导体项目、医疗项目还是学校建设，都是如此。在售后服务方面，关键在于获取机会和客户关系，因为在那里我们只想做好工作，为客户节省成本或让设施恢复运行。我们先聚焦于新建项目。如果你思考我们的业务，这可以说是埃姆科运营纪律101。第一部分是——我们对业主了解多少？我们对将要合作的总承包商、施工经理了解多少？
最终，在大多数建筑项目中，即使是业主直接主导，我们通常也是为总承包商或施工经理工作，在我们的业务中，为EPC（工程、采购、施工）承包商工作的情况相对较少。我们知道他们团队的成员是谁吗？我们了解业主吗？我们在这种组合下有过良好的合作经历吗？如果是新的合作方，埃姆科是否有其他人有过合作成功的经历。一个很好的例子是在数据中心领域每天都在发生的事情。但当永利（Wynn）要在波士顿建赌场时——我们在拉斯维加斯为永利建过很多项目。
所以，实际上，我们拉斯维加斯的团队虽然有段时间没建赌场了，但人员还在。我们飞到波士顿，坐下来，讨论数据，把波士顿的团队请到拉斯维加斯。我们一起讨论永利项目的一些特殊之处，他们的建设方式以及业主的行事风格。然后我们还指导了总承包商，因为坦率地说，波士顿的那些东海岸的人不是拉斯维加斯的承包商。这就是其中一点。
接下来我们会看工程师和建筑师。我们以前和他们合作过吗？在大多数情况下，我们都和总承包商/施工经理、工程师合作过。他们的设计怎么样？是好的设计吗？是不是需要我们做大量的设计协助才能使其具有可施工性？当我们验证设计时，他们对信息请求的响应如何？他们对我们随着时间推移可能提出的价值工程建议的响应如何？如果项目有变更，他们能否及时把图纸反馈给我们，让我们能够恢复工作，不会有太多停工时间。
然后我们会问一个简单的问题：我们以前建过类似的项目吗？对于那些1000万美元以上的大项目，我们会考虑这些问题。如果我们在某个地区或子公司没有建过，埃姆科的其他地方建过吗？我们能借鉴那些经验吗？或者我们建过类似的项目吗？有没有可以应用的类似经验。如今数据中心领域的很多经验都来自我们的制造业项目。
在数据中心方面，我们确实做过，但只有2到3个子公司参与，而制造业或医疗、医院项目则有17个子公司参与。这个项目的经济效益如何？如果项目足够大，对我们来说几乎就像一次收购。它的资本支出（未经验证）会是多少？条款和条件是什么？我们在违约金或间接损害赔偿方面要承担什么责任？我们能限制这些责任吗？我们如何设定这些条款？然后到了最后阶段，如果你是建筑行业的人，你首先想做的就是完成项目离开，对吧？你想尽快离开。
如果我们有售后服务团队，他们会介入——他们是完全不同的人。如何调试这座建筑？调试会有多困难？如果我们负责机械部分，我们是否将楼宇控制纳入了合同？还是我们聘请了分包商？以及我们如何——因为这些都是关键问题。如果你在做数据中心项目，冲洗流程是什么样的？我们能否完成系统冲洗，尤其是在人工智能数据中心，并使其正常运行。
我们会全面考虑，确保在合同中尽可能保护自己。如果我们获得了项目，就会进入规划阶段。如果我们要在一个大项目上做所有这些工作，我们会有一个想法，就是我们有很大的机会赢得这个项目。没有什么是100%确定的，但我们不会在重要的事情上浪费时间去问所有这些问题。然后Jason有一些非常严格的指标，一旦项目开始，就能通过在产品（WIP）和其他方面判断项目进展是否顺利。
是的。有很多方法可以做到这一点。但我认为最简单的是看项目的现金状况，对吧？超支的项目往往表现良好。而支不抵收的项目，我们倾向于认为存在风险。有时风险可能只是时间问题。其他时候，可能最终会出现预估超支。但总体来看，埃姆科处于显著的净超支状态，我认为这证明了我们的执行力。
那么，在接下来的一年里，你认为最大的利润率提升潜力在哪里？以及利润率稀释风险在哪里？
是的。我认为这是一个很难回答的问题——每个人都很兴奋，说数据中心业务正在推动利润率。我会说这是公平的，因为这是人们关注的重要部分。但它推动利润率，在某种程度上是因为我们执行得很好，而且这些项目要求很高。你必须真正了解自己在做什么才能签约并完成这些项目，你必须能够扩大规模并按时完成。你最好有很好的预制能力。所以，那里可能有利润率机会。但我们在其他行业也做得很好，对吧？我们在更换制冷机房、设计-建造方面做得很好。所以，这真的可以追溯到很好地回答前面提到的6、7个问题。
一旦你回答了这些问题——我忘记提的一点是：我们要派谁去负责这个项目？我们是否有足够的资源，从领导力和监督的角度确保项目成功。我们从这里开始。这就是为什么我可能没有提到它。这是理所当然的。但如果我们把这些都做好了，几乎无论我们在哪个领域工作，都有很大的机会成功。我总是告诉人们，在我们这个行业做得好的一个方法是“没有坏事发生”。这意味着我们正确设定了利润率和适当的应急储备，没有大量的减记，也没有重大的项目损失。Jason关于现金的观点很重要，对吧？有时人们会有这样的印象，当我们处于净超支状态时，我们正在收取所有现金，其中一部分确实如此。
但在我们的业务中，你不能随便给别人寄账单。你已经协商好要寄账单，并且账单上会写明内容。你已经达到了预先约定的里程碑。所以，在大多数情况下，除非你在项目上表现良好，否则不会出现净超支。这就是为什么这是一个如此重要的指标。我认为他们非常仔细关注的另一件事，就像他们开发的出色分析工具一样，这可能是人工智能将发挥作用的领域之一。
我认为我们现在在在产品（WIP）上做了很多类人工智能的工作，我们管理和控制的一件事是劳动力。所以，我们花了很多时间关注项目的人力负荷与预期的对比，工时与预期的对比，以及我们在项目中建立的劳动力应急储备的使用情况。我们很少在材料方面出错，对吧，除非商品价格发生重大变化。即使那样，我们也很少出错。
那么，你谈到了——也许转向积压订单。你提到了创纪录的积压订单、剩余履约义务，这当然对能见度很有支持。但是你如何评估积压订单的质量？
是的。我认为部分原因在于Tony在评估项目时谈到的内容，对吧？就是问自己关于工作性质、我们执行工作的能力等同样的问题，这会让我们了解这些项目的潜在表现。然后我认为部分是看积压订单的投标利润率，以及项目开始时的应急储备金额。所有这些都为我们描绘了这些项目的潜力以及它们与一年前或两年前开始的类似项目的比较情况。因此，当我们查看积压订单时，这在很大程度上是一个基准测试过程，看看它与历史时期相比如何。我们现在认为，2025年底进入2026年的积压订单和一年前的积压订单一样好。所以，我们仍然认为我们面前有一些非常优质的项目，我认为这给了我们机会。
这为我们的指引区间提供了长期以来最高的能见度支持。在过去的2、3年里，我们的能见度已经相当不错了。我认为人们没有意识到的是我们在积极管理业务组合，也许在增长方面不那么明显，因为回到我们评估项目的方式，这是与行业无关的。但作为管理团队，我们会在部门层面做出行业和地域的决策。你可能看不到，但我们在业务组合方面做了相当多的重组。你可以在第7页看到，我们的交通业务大幅减少。
部分原因是这类工作可能不稳定，但主要是因为我们基本上已经退出了——我们在一个地方还有一年的工作要做。我们基本上已经退出了道路交通照明市场。我们曾经在这方面做得很好。当地市场的动态发生了变化，合同发生了变化，风险也发生了变化，不再值得我们去做了。所以我们已经退出了那个领域。这些人曾经负责Tappan Zee大桥的电气工作，并且做得很好。但在这里，特别是在纽约和其他一些大城市，这类工作的价值已经不值得了。
所以我们决定不再强调这部分业务。并不是说我们执行得不好——而是当你分析任务、你要在的领域以及你要处理的所有事情时，你会说，这不是我们现在应该投入资本的地方。如果你想想，在过去的几年里，随着我们的有机增长，如果你回顾2021年，我们已经退出了旧金山等一些地方的商业市场，在机械方面不再有重要业务。
如果你对比一下现在，我们可能在运行率上从业务中剔除了3亿到4亿美元的低利润业务。这是另一种提高利润率的方式。但同样，我们做这个决定时并不是短期考虑。我们展望了5到7年的市场，说这里的基本面不会改变。这类工作的风险回报比让我们处于错误的位置，就像我们看待收购一样，对吧？我们是非常有纪律的收购者，不会因为现在有几个热门市场就改变这一点。
关于积压订单，最后一个问题。我们应该如何看待你可能拥有的“影子积压订单”？在接下来的12到18个月里，你最看好哪个行业？
这很简单。就像打2英寸的推杆一样，对吧？显然，我们都对数据中心市场的发展以及我们看到的一些回流机会感到兴奋。半导体实际上既是增长故事，也是回流故事。所以——而且不仅仅是半导体，任何高科技制造业和数据中心，如果你现在是一个高技能的专业承包商，你肯定会对此感到兴奋。
是的。我们一直听说电力供应是每个人面临的一大限制因素。你如何调整工作流程的顺序和时间安排来应对这一挑战？在地域上，你们如何定位自己？
由于我们在产业链中的位置，这对我们来说很少是一个挑战。大多数时候，在我们开始工作或签订合同之前，他们已经完成了所有这些工作。变电站的连接可能会慢一点，但他们知道这会在很短的时间内完成。我们现在可能知道他们想在一两年内建设，但他们还没有完全弄清楚。但说实话，除了前期提供一些定价让他们有个大致概念外，我们还没有投入任何资源。公平地说——
我认为这是公平的。对我们来说，另一点是，正如Tony所说，当我们拿到合同时，我们知道这个合同会执行。对我们来说，我们通常在1到3个月内就能开工，大部分工作在12个月或更短的时间内完成。
所以，回到你之前问的一个问题，我认为你刚才说的一点对人们理解很重要。我们的剩余履约义务（RPOs）是会计定义的剩余履约义务。其他人报告的积压订单可能包含更多其他内容。所以我们可能知道我们将在某个场地做其他工作，或者我们可能知道会发生什么。但他们还没有正式向我们承诺。你可以把我们的剩余履约义务看作是有正式承诺、我们要做的工作的合同。而剩余履约义务中只包含，如果是服务协议，即使是5年的服务协议，也只包含不可取消的部分，可能是90到120天。而且通常，在服务协议中，双方都可以取消。所以我认为这是我们的一个明显区别。我之所以强调这一点，是因为这就是我们的工作通常不会被取消的原因。
是的。我们的剩余履约义务是确定的，历史上取消对我们没有影响。原因就在于此。
15年来，我用两只手都数得过来有多少大型项目被取消。你可以猜到取消的时间，2008年、2009年和2020年。
那么，回到资本配置，因为我们还有大约5分钟。你说过你们的资本配置相当平衡。在有机增长、无机增长或回报股东之间分配下一美元的框架是什么？你们是怎么考虑的？
我们有股息，对吧？每季度0.40美元。
0.60美元。
我总是搞混，是0.40美元。Tony，股息增长了60%。是每季度0.40美元。抱歉。增长了60%。是我搞混了。所以，每季度0.40美元，这是既定的，对吧，先放在一边。然后显然，我们的优先事项是有机增长。凭借我们产生的现金，我们在有机增长上的投资还不够，因为我们是轻资本业务。尽管我们增加了资本支出，Jason稍后会详细说明，主要是因为我们扩大了预制空间和软件支出。但我们仍然不能投入足够的资金，对吧？我们努力保持成本结构的可变性。所以即使我们建了预制车间，我们也倾向于租赁 buildings。我们在装备方面以及购买设备和产品方面都很在行。所以，接下来，如果可以选择的话，现在我们希望能够重复2025年和2026年的表现。
我们能做到吗？交易该发生时就会发生。我们与人们进行了长时间的交谈，因为向我们出售业务的人，通常，就像去年一样，我们做了很多小型收购，Jason会谈到这一点。而较大的收购，他们是在出售家族一生的心血和声誉。所以这些不是简单的决定。这些人通常不是想通过私募股权公司来提高估值。通常，如果涉及私募股权的话。然后我们会进行股票回购。我认为我们通常不会试图成为对冲基金经理，尽管我们在股票购买方面做得相当不错。但当我们有多余现金时，就会进行股票回购。我们不会试图在股价快速上涨时购买。另一方面，在那之后，除非像去年DeepSeek恐慌后出现大幅波动，否则基本上就是美元成本平均法。
高级副总裁、首席财务官兼首席会计官。我们倾向于以程序化和机会主义的方式进行股票回购，具体取决于市场情况。但是的，正如Tony所说，当你看有机增长时，是如何使我们现有的运营公司尽可能高效和有生产力。所以近年来，我们一直在寻找扩大预制能力或使用VDC（虚拟设计与施工）和BIM（建筑信息模型）的方法。Tony之前提到了一些数字。实际上，我们看到的仍然是轻资本业务。我们的资本支出约为收入的0.6%、0.7%。
但近年来我们增加了资本支出，以至于如果收入在3年期间以15%的复合年增长率增长，资本支出则以30%的复合年增长率增长。这就是那些投资。然后看看收购，我们有多种收购方式。有些是像2025年收购Miller那样收购平台。有些是像2025年收购Danforth那样填补地域空白。然后我们还进行了8次其他收购，都是对现有运营公司的补充或整合，以增强它们的能力并巩固它们的地位。
Tony，或许你可以总结一下我们所讨论的内容。如果你必须总结埃姆科未来2、3年的战略，你会怎么说？
我们将继续努力，抓住巨大的增长机会。发挥我认为是行业中最好的现场团队的优势，因为这是我们的核心产品，对吧？我们的核心产品是行业中最好的现场领导力。我们恰好处于这个行业。我们有最好的现场领导者。我们花了很多时间培训。我们花了很多时间相互学习，我们致力于我们所谈论的事情：有纪律的资本配置，“使命第一，员工至上”。对我们的员工，我们保持透明，相互尊重。这是长期成功的秘诀。我们不会偏离这一点。我们不会成为不是我们的人。我们不会追逐潮流。对我们来说，数据中心不是潮流。这是一个很好的行业，我们可以在其中运营、建设项目并为客户做伟大的事情。这就是我们的战略。
非常感谢。时间正好。谢谢Tony。谢谢Jason。感谢你们的参与，祝会议顺利。谢谢。谢谢你们的到来。