Chuck Butler（首席财务官）
Erik Woodring（摩根士丹利）
早上好，各位。我叫Erik Woodring。我领导摩根士丹利的美国IT硬件团队。我很高兴欢迎施乐的首席财务官Chuck Butler上台。在我们开始之前，我必须宣读这份安全港协议。重要披露信息，请参见摩根士丹利研究披露网站：www.morganstanley.com/researchdisclosures。如果您有任何问题，请联系您的摩根士丹利销售代表。麻烦后面的人把门关上好吗？抱歉。
没问题。
谢谢。今天很高兴与施乐的首席财务官Chuck Butler一起。他之前是利盟（Lexmark）的首席财务官，在团队合并后，于去年12月成为合并后实体的首席财务官。Chuck，感谢您今天的参与。
非常感谢。
好的。我们有很多话题要聊。我想或许可以先请您谈谈，是什么吸引您加入利盟？显然我们知道您加入施乐的原因，但您对合并后公司的初步印象、可以发挥优势的机会以及需要改进的方面。先从宏观层面开始，然后我们再深入。
好的，听起来不错。再次感谢您邀请我。当我想到两家公司的合并时，我在利盟工作了21年，所以我对这个领域很熟悉，很早就进入了这个行业。施乐在这个领域一直是一个举足轻重的名字，对吧？我成长的年代，人们会说“我们去把那个复印一下（make a Xerox）”，这个词几乎成了“复印”的同义词。能够成为其中的一员，我感到很兴奋。大概在2020年左右，我成为了利盟的首席财务官。我们开始与施乐讨论可能的合并方案。最终在去年年底实现了合并，对我来说，我用一个比喻：种树的最佳时间是20年前。
其次佳时间就是现在。我对这次收购也有同样的看法。这是一次有意义的收购。我们如何发挥彼此的优势？利盟带来的以及施乐收购利盟所获得的，是利盟自己的知识产权，以及与A4技术相关的自有技术。现在我们拥有了自己的A4技术。我们现在拥有内部制造能力。我们拥有内部的全球业务服务（GBS）能力。GBS即全球业务服务。施乐过去在很大程度上依赖外包，而这些都带来了显著的成本协同效应和节约。另一个有吸引力的地方是，我们有足够的共同点，可以实现显著的成本节约，但又不会因为在所有领域都重叠而担心收入协同效应的损失。利盟主要面向大型企业市场，而施乐在A3领域的业务更多一些，能够在更高端的市场展开竞争。利盟在亚洲有业务布局，而施乐之前在亚洲没有。施乐在亚洲有很好的品牌声誉。现在我们打开了一个非常大的市场，而我们在该市场的份额不足，这为我们提供了增长机会。
或许我们可以从这里开始。这是一个非常有帮助的起点。我想回到变革这个点，您知道，战略不一定发生了变化，但现在有了利盟、施乐，还有数字服务的机会。施乐目前在内部正在进行哪些最重要的变革，以更好地定位公司——所有这些合并实体——面向未来？
是的，这是个好问题。首先我要说的是，战略没有改变，对吧？施乐在几年前实施了“重塑”战略，我们今天仍在执行这一战略。这其中包括两次收购：IT-savvy和利盟。这对我们有什么影响？IT-savvy为我们带来了更端到端的产品主张，可以提供给客户。这不仅仅是打印。我们可以满足他们的各种需求，无论是硬件、软件还是服务。我们拥有所有这些能力，可以真正帮助他们管理IT预算以及未来的支出方向。这使我们在这些客户群中获得了更大的钱包份额。我们正专注于执行这一战略，同时施乐的目标非常明确：我们希望稳定收入、扩大利润率，并降低公司的杠杆率，而这些公司的合并使我们能够实现这些目标。
非常好。我在财报电话会议上问过，现在想再回到这个问题，就是公司目前有很多事情在进行，我们也在讨论这些。作为首席财务官，与Louis和Steve合作，您如何优先处理这些事项，以确保我们在各个方面都能取得成功，而不会忽视任何一个方面？
感谢您这么说，因为我就是那个说“不要忽视核心目标”的人。有些人视野更开阔，想得更大，想要增长、扩张，想要收购更多、做更多事情，而我想让大家重新聚焦于公司的目标：稳定收入、扩大利润率、降低杠杆率。有时你需要为广大员工清除干扰，确保他们不会失去焦点，我们经常进行这样的对话。
您有很多很棒的名言。我很喜欢。让我们从打印业务开始，这显然与您密切相关，因为您来自利盟。另外，当我们谈论稳定收入时，我们会转向IT-savvy以及它所能带来的一切。稳定打印业务到底意味着什么？是否有增长路径？请帮助我们把这些问题整合起来理解。
是的，感谢您的问题。当您说，当我们说“打印业务在萎缩”时，我们不能回避这个事实。整体市场确实在以低至中个位数的速度下滑。但并非所有地区都在下滑。就像我之前提到的，利盟在亚太地区有业务布局，这在这次整合中为我们带来了优势。施乐的品牌在那里意义重大。当你在广阔的市场中份额不足时，即使市场在萎缩，这些领域也存在机会。当你深入分析哪些领域在萎缩、哪些在增长时，会发现一些细分市场，比如彩色打印领域，确实在推动增长。利盟带来的技术使我们能够渗透这些领域。施乐带来的品牌认知度也对我们有所帮助。打印业务会继续下滑吗？可能会。但我们可以通过我刚才提到的这些机会来抵消部分下滑。我们的IT解决方案业务并没有下滑，它以每年5%至7%的速度增长。目前该业务有12,000名客户。而打印业务有20万名客户。现在我们可以直接接触到20万名客户，并开始渗透这个群体，在这些客户群中获得更大的关注度。
好的。这很重要。我想从多个方面问一个关于亚洲的问题，有些相关，有些不相关。一是日本同行的定价激进。合并后的施乐-利盟实体如何应对这种定价压力？第二，谈谈亚洲的机会，因为在施乐合资企业解散后，施乐在该地区基本上没有业务，现在有了，所以你们有品牌，有产品。当我们谈论稳定收入时，那里的机会是什么，以及需要多长时间才能实现？我想这不会一蹴而就，但似乎是一个很大的机会。
是的，您提到了所有关键问题。让我们回顾一下。问题的第一部分是什么？
就是亚洲竞争对手的定价激进问题。
好的。
你们如何应对？
说实话，我们非常密切地关注定价，因为我们希望对此做出反应，确保我们在市场上的定价不会过高。目前定价一直比较稳定，没有出现非理性定价。要知道，施乐和利盟合并后的公司——施乐，我们并不参与打印市场的低端领域，比如每分钟打印少于20页的A4产品。我们在这一领域的参与度不高。这些领域比高端细分市场对价格更敏感。一旦你进入更高端的市场，客户实际上更关注总拥有成本，而不仅仅是初始价格。这关乎可维护性、总拥有成本，我们向客户提供这样的价值主张。我们通过专注于总拥有成本来做到这一点，并在与客户接触时向他们推销这一点。当谈到亚洲市场以及渗透速度时，我可以告诉您，施乐的品牌影响力很大。您说得对，这需要时间。我们首先要做的是整合产品，我们需要将施乐的品牌印在进入该市场的产品上，但我们现在已经开始这项工作，我预计这会像滚雪球一样，很快获得 momentum。
好的，非常好。那么，打印业务中的创新或差异化领域。您提到了制造方面，这很重要，尤其是与利润率相关。从市场份额转移、与同行差异化的能力来看，你们现在的合并实体在哪些方面重点投入？看到了哪些机会？
是的。这与我在上一个问题开始时提到的内容有点关系。我们试图将总拥有成本和可维护性考虑在内。我们带着这种价值主张去接触客户，并向他们推销，对吧？我们并不试图在我们销售的任何产品上成为镇上价格最低的，但我们希望对客户有帮助。我们不希望客户一遍又一遍地摆弄设备。如果从整个使用周期来看，他们的实际支出是更多还是更少？我们的价值主张是，他们的支出会更少。
好的。在我们转向这个故事的其他方面之前，或许可以总结一下关于打印业务的讨论。作为首席财务官，您如何考虑市场表现、份额变化、定价、一次性因素等？如果把这些都加起来，我们应该如何看待每个因素，以最终了解您对2026年业绩指引的看法？
您知道，如果考虑我们所处的不同细分市场，我们谈到打印业务以低至中个位数的速度下滑。我们谈到IT解决方案业务以5%至7%的速度增长。我们所处的总可寻址市场以5%至7%的速度增长。我们认为施乐传统打印业务将与市场同步，即低至中个位数下滑。我们认为利盟业务将略好于市场，您可以认为是基本持平或略有下滑。我们认为IT解决方案业务将跑赢市场。
好的。那么让我们转向数字和IT解决方案。这是一项重要举措，显然目前规模较小，但有明确的意图使其成为更大、更相关的业务。有哪些新服务，或者你们在进行交叉销售或向上销售吗？这是一个竞争激烈的市场，显然非常分散。施乐如何取胜？问题本质上是，你们收购了IT-savvy，将其纳入施乐。施乐现在用什么“秘方”来使这项业务再次实现5%至7%以上的增长？
是的。好问题。首先，我要说的是，这并非业务中无足轻重的部分。当将IT解决方案与数字服务相结合时，每年的业务规模超过10亿美元。从整体来看，这是很重要的。正如我之前提到的，当将IT解决方案和IT-savvy纳入施乐时，我们的客户覆盖范围从12,000名扩展到20万名，从而实现交叉销售。这些主要是大型企业领域的合作伙伴。这些是利盟和施乐维持了20多年的合作伙伴。这里有深厚的关系。现在我们至少给了IT-savvy、IT解决方案一个发声的机会，让他们说：“看，我们能为您做的不仅仅是打印。”客户已经信任我们了。他们已经和我们合作了这么久。这为我们提供了一个切入点，帮助推动价值主张，提供我谈到的端到端产品组合。
这项业务的目标规模是多少？我们可以说——我知道这是一个动态目标，我理解随着时间的推移会变化。最初的目标，我认为是希望它占业务的20%。就是这样。我认为这就是答案。只是实现这一目标的时间表、规模很重要。或许可以为我们概述一下。
是的。我认为中期目标是20%是合理的。我甚至不想给出一个具体数字。我想说的是，我们目前约占10%-15%，并且在未来中期和长期内将会显著增长。
收购IT-savvy，专注于数字服务和IT服务机会，确实让你们能够更广泛地接触IT市场的其他部分，如个人电脑、基础设施、软件服务等，所有这些都可以在合并实体之前的基础上进行交叉销售。我意识到我在问首席财务官一个需求方面的问题，但我很想了解您在服务方面看到的需求情况，因为存在一些交叉因素，比如仍有更新机会、交叉销售机会，也有内存方面的阻力和定价阻力。现在与客户的对话是怎样的？业务渠道情况如何？对该业务目前的大致看法。
IT解决方案业务的总账单金额正在显著增长。去年是两位数增长。我们预计今年账单金额也会显著增长。我们看到了什么？我们接触客户时首先提供建议。我们了解他们的优先事项，并帮助他们思考：考虑到您刚才提到的那些因素，现在应该如何看待这个问题？如果随机存取存储器（RAM）是个问题，现在是更新硬件的合适时机吗，还是应该考虑将IT预算花在其他领域？因为我们现在有更广泛的产品组合，能够进行这样的对话。这非常有帮助。基础设施始终是关键需求。需求不会消失，也不会过时。它可能会转移吗？是的，可能会转移。我们希望在IT预算支出中保持相同的钱包份额。
对。好的。有没有办法帮助我们理解？因为您提到的从12,000名客户扩展到250,000名客户的说法非常重要。有没有办法了解这在大型企业、中小型企业（SMB）、政府、公共部门等之间的分布情况？我最终想了解的是，在IT服务业务方面，您在这些群体中看到了哪些增长顺风？哪些地方可能存在一些谨慎情绪？我只是想了解这如何构建您对这项业务的信心。
是的。我们从行业垂直领域入手。我不知道确切数字，所以现在不想引用。如果想想传统的利盟，它主要面向企业，在零售领域有很强的影响力。传统的施乐在学校、州、地方政府及教育机构（SLED）、联邦政府有很大的业务。我们从所有这些角度进行拓展。我的意思是，IT解决方案业务渴望增长。现在我们不想把业务铺得太广，以至于在任何地方都无法取得进展，我们试图识别有明确机会的领域，比如“让我们专注于这个领域，因为我们认为这里有真正的机会”。
从支出角度，您能帮助我们了解大型企业现在是否倾向于增加支出，或者中小型企业可能更积极、更灵活？政府在去年的预算讨论之后是否有所回暖？或许可以谈谈您的客户目前打算做什么。
是的。我们没有看到任何有意义的转变。实际上，目前大型企业领域的需求非常好。政府领域的需求现在也很好。教育领域可能会因预算情况而有所波动，对吧？我们实际上没有看到任何放缓的迹象，但我们在谨慎观察。教育领域可能是第一个出现些许放缓的，所以我们会继续关注。就像我之前提到的，随着市场层级的降低，价格敏感度会提高，中小型企业会是第一个考虑资本支出方向的，我们会介入并尝试建议他们可能的其他IT预算支出方式。
好的。作为投资者和分析师，当我们考虑将业务组合从以打印为主转向从IT解决方案和服务获得增长动力的机会时，我们应该关注哪些里程碑，或者说让施乐对哪些方面负责？我知道没有目标组合，但您为自己设定了哪些我们应该注意的里程碑？
嗯，我们希望跑赢市场，对吧？市场增长5%至7%。我们要确保跑赢市场。我们要非常密切地关注总账单金额。如果我们能让账单金额增长接近两位数，那么我们就在这些客户中获得了更大的钱包份额，我们也会非常重视交叉销售举措。我们在多大程度上渗透了传统客户群，还有多少没有渗透，以确保相关活动的开展。我们提到目前约占15%。20%是一个很好的近期目标。我们会继续关注这一增长，并在前进过程中不断发展。
我想暂时离开需求和收入，聚焦于利润率方面，这可能更重要、更有趣，有很多工作要做，以便我们能回到业务曾经的水平。除了稳定打印业务、加速IT解决方案的举措外，问题是在这一过程中能否推动毛利率扩张？在我们讨论成本行动之前，或许可以从终端市场的角度，分析一下利润率机会意味着什么？
是的。收入增长稳定，对吧？我们希望稳定收入、扩大利润率、降低杠杆率。我在内部和外部不断重复这个口号，所以说起来很顺口。当我们稳定收入时，可能会看到打印业务略有下滑，IT解决方案业务增长。我们将看到的利润率扩张，将通过IT解决方案方面的更高价值产品或您提到的成本协同效应实现。我们公开谈论过随着时间推移实现超过10亿美元的“重塑” savings。我们谈到利盟收购带来的协同效应 savings超过3亿美元，今年年底的年化 run rate已实现超过2亿美元。这些将显著提升利润率。这些 savings来自员工队伍的整合（存在重叠的地方），以及我们现在拥有内部制造能力这一事实。重要的原因是，首先，我们A3产品的成本基础显著降低。我们的内部制造在墨西哥进行，符合美国-墨西哥-加拿大协定（USMCA），不受关税影响。
好的。非常好。“重塑”计划随着时间的推移经历了很多变化。正如您提到的，最初是裁员，现在是整合利盟带来的员工队伍。2026年“重塑”计划的关键组成部分是什么？2026年“重塑”计划试图解决哪些之前未触及的问题？
是的。关键在于执行。现在，我们掌握了自己的命运。我们拥有了技术。我们进行了为此目的的收购。我们现在有一个能够稳定收入增长的引擎。现在我们的工作是执行并实现这些 savings，看到底线盈利能力的扩张。“重塑”计划几年前开始，施乐已经执行了他们所说的每一步，对吧？他们改变了市场策略。他们进行了裁员以适应。在IT-savvy和利盟方面进行了重大收购。他们谈到建立全球业务服务（GBS）环境，并且很早就做到了，现在从利盟收购了一个专属环境，使我们不必过度依赖外包，也能实现显著 savings。我这么说只是想表明，所有的部分现在都已就位。我们已经完成了收购。现在我们必须去执行。
好的。换种说法，大部分重组和改变方向的繁重工作已经完成。现在是，您知道，全力以赴。
确保我们执行。
好的。非常有帮助。我要问您一个有点烦人的关于内存的问题，我基本上问了每个人，就是您如何看待内存成本通胀对施乐的影响？核心打印业务的 exposure 不大，对吧？它可能对IT解决方案或IT服务产生影响。您如何看待内存通胀对收入和利润率前景的影响？
是的。我们之前在IT解决方案方面谈到过一点。基础设施始终是任何IT架构的核心，他们将不得不升级，但现在可能不是时候，所以可能会转移。我们提供建议并帮助他们找到当前IT预算支出的正确优先事项。我们的目标是保持与以前相同的钱包份额，如果我们销售的是不同的产品，我们也没问题，因为我们有能力做到这一点。如果他们仍然想投资基础设施，因为他们正处于需要的关键时期，那在IT解决方案方面这是转嫁给终端客户的成本。
在打印方面，它对物料清单的影响可能在每台设备2美元到100美元之间。我引用绝对金额的原因是，打印机的绝对成本可以从250美元一直到数万美元。这不是一个非常大的部分，但足以让我们密切关注，如果需要，我们会与客户合作，说：“嘿，如果一台打印机在使用中并继续消耗耗材，我没问题您再等一年再更新。”我们会与他们进行一些诊断测试。我们会说：“看，如果您想让它用得更久一点，这台可以再用一段时间”，以帮助双方。我们想帮助客户，这也保护了我们的底线，尤其是在A4方面。
A4打印机在投放时的利润率略为负，而A3打印机则能盈利。即使是A3，售后的年金收入也总是更有利可图。如果设备更换率（ESR）仍然面临一些压力，我们也没问题。我们可以吸收，对吧？只要目前在用的打印机继续打印，我们就能继续获得售后收入。
好的，这说得通。让我们把这些结合起来，谈到营业利润率水平，至少在我看来，除了我们讨论的收入方面，还有明确的举措来提高营业利润率。帮助我们理解实现这一目标的组成部分。我知道收入方面的情况，但从非常高的层面，目标是什么？我们将如何实现？
是的。我认为历史上我们一直锚定在10%这个数字。我并没有那么锚定10%。我想达到这个数字。我希望能超越这个数字。我更关注设定能够降低公司杠杆率并允许我们履行未来义务的目标。这是我一直试图使用的非常有纪律的方法。我们知道未来几年的预期支出，对吧？所以我们可以倒推出为了实现这些目标，底线需要达到什么水平，然后制定相应的行动方案。看，我认为这里有很多机会。10%是一个很好的目标。这将通过成本协同效应实现，我们有机会推动这些。
好的。那么，一个相关的问题是从利润表转向现金流量表。您指导今年的自由现金流为2.5亿美元。第一部分可能是实现2.5亿美元自由现金流的基本驱动因素。核心自由现金流的产生是由我们刚才讨论的所有因素驱动的，然后是其他因素，比如应收账款保理，不是说保理两次，而是这两个组成部分如何实现目标，然后是后续问题。
是的。今年的财务应收账款，我们表示影响约为3.35亿美元，我们预计从中获得这笔收入。我们在现金流方面面临几个领域的阻力。一是我们未偿还债务的利息支出。我们越是降低杠杆率，债务就会相应减少，这是第一点。第二，养老金 funding。我们谈到每年需要为养老金 funding 1.5亿至1.6亿美元。这还将持续一两年，然后会开始下降。看看我们现在正在进行的一些资本投资，因为我们正在将制造业务内部化。我们正在改变IT架构的一些内容。当这些过去后，资本支出将会下降。随着财务应收账款逐年减少（已经在减少），将有顺风因素帮助抵消，从而从运营中产生更多自由现金流。
我不想让您陷入具体数字，但在核心自由现金流转化率方面，是否有经验法则或目标？同样，不是现在，而是当我们度过这个阶段，考虑到您所有的举措和想要达到的目标，是否有一个我们应该关注的目标，不是要您对此负责，而是您希望达到的目标？
我不确定我曾经给出过一个数字，所以现在不会引用。我希望它比今年好。当然，我希望它足以履行公司的义务并偿还我们账面上的债务。
好的。非常有帮助。让我们谈谈降低杠杆率。显然这是内部的一个重要焦点。问题可能是，目标杠杆率是多少，需要多长时间才能达到？或许超越战术层面，如果假设达到目标，之后会怎样？当我们考虑资本配置时，下一步是什么？
是的，这是个好问题。我会说，中期目标是总杠杆率为3倍。
好的。总杠杆率3倍。
您知道，我们将继续寻找机会来实现这一目标。达到目标后，您可能会看到，我们将评估可能的方案。您可能会看到我们考虑在IT解决方案下进行一些小型收购，以确保我们能够进一步扩大收入。
好的，很好。我想在这里更具体一点，谈谈一些动态因素。你们最近进行的按比例认股权证操作，以及最近宣布与PPG成立4.5亿美元的合资企业。这些举措的总体目标是什么，它们如何为我们刚才讨论的内容做出贡献？
是的。嗯，这两项举措的核心原则都是改善资产负债表。这两项举措都旨在增强资产负债表。第一，谈谈认股权证。我们认为认股权证为我们提供了一种对资产负债表友好的方式来降低杠杆率和减少债务。它为我们的债券持有人提供了参与公司的选择权。他们可以将债务转换为股权并参与上涨收益，同时为股权持有人提供了真正的有形价值，因为认股权证在市场上有价值，可以交易并为他们带来价值。我们认为这对所有各方都是三赢的。
如果您想了解更多技术细节，可以这样理解。他们可以将总债务转换为今天的股票价格，以反映债务今天的交易价格。这就是他们想要做的，这给了他们这种选择权。我们认为这是一种低风险、对资产负债表友好的方式，帮助公司更快地降低杠杆率。我们成立的合资企业是为了在短期内支撑资产负债表。如果您长期关注打印行业，就会知道每年上半年由于多种原因往往是营运资金为负。下半年往往是营运资金为正。此外，施乐在今年上半年也面临债务摊销。这只是给我们在这一过程中提供了一些空间来应对。同时，我们将继续寻找机会利用这一点来整体降低杠杆率。
好的。我的最后两个问题。第一，这可能是关于您个人的。对于所有不了解利盟、刚认识您的人，您作为首席财务官的角色是什么？我的意思是，您是怎样的首席财务官？我很想更好地了解，不是我们应该期待什么，而是您认为自己的优势在哪里，以推动我们刚才讨论的所有事情的发展？
是的。我热爱业务。我喜欢参与其中。我喜欢业务运营。我倾向于以透明度、纪律性来处理事情，我希望确保每个人都了解我们的前进方向、我们将如何到达那里，并确保每个人都专注于此。有很多流行语，对吧，我们会提到认股权证、合资企业、重塑、协同效应 savings，有很多动态因素在发生，我不希望人们分心。达成数字。执行。如果我们执行了，其他一切都会水到渠成。这是我通常的运作方式。我不喜欢被惊喜。我不会告诉你我能做某事，除非我相信我们能做到。我不会追求那样的事情，对吧？如果我认为我能做到，我会告诉你我能做到，如果我做不到，那么我们将不得不进行艰难的对话，讨论为什么我会感到意外。
好的。非常公平。我喜欢这种责任感。作为对此的快速后续问题，我们都应该关注的KPI，以让您对您所说的应该做的事情负责，是收入增长和营业利润率，还是营业利润美元增长？我们应该关注哪些重点KPI，以判断施乐是否在做他们所说的事情？
稳定收入、扩大利润率、降低杠杆率。您知道，我们向市场提供了指引。我们说今年收入将超过75亿美元。我们说营业利润将在4.5亿至5亿美元之间。我对这些感到非常鼓舞。我希望能在今年的某个时候回来告诉您，我们做到了，而且我们可以做得更多。我们将看看今年的情况如何。这就是目标。让我对我告诉您我能做的事情负责。
太棒了。我喜欢这个。我喜欢这个。最后一个问题，这可能是对所有内容的总结，我们涵盖了很多内容。有很多变化，你们在很多方面都在发力。当您展望投资前景时，投资者可能没有充分认识或理解的是什么，您想向所有人传达什么信息，比如“这就是为什么我们应该对未来感到兴奋。我们必须通过执行来实现，但这是您可能没有充分认识到我们正在做的事情。”
是的。我认为这和我刚才在内部谈话中提到的一样。现在有时会让人感到困惑。有很多事情在发生。我们进行了几次大型收购。我们成立了合资企业。我们进行了认股权证发行，只是——我想让人们知道的是，在所有这一切中，我们现在掌握了自己的命运。我们现在拥有了技术。我们拥有了能力，从后台结构到共享服务中心。我们有了以前没有的市场 access，对吧？一切都在我们的控制之中。我们现在必须去执行，但我们有一切控制权去做到这一点，对吧？我完全理解，如果回顾过去几年发生的事情以及我们在业绩上的表现与我们对市场所说的，为什么人们会对我们持怀疑态度。但现在我们掌控一切。我们将相应地执行。
好的。我认为这是一个很好的结束点。
太好了。
谢谢。Chuck，非常感谢您。
非常感谢，Eric。谢谢。