Patrick Lockwood-Taylor（总裁兼首席执行官）
Eduardo Bezerra（首席财务官）
身份不明的发言人
身份不明的参会者（瑞银集团）
大家下午好，欢迎来到在纽约市举行的瑞银全球消费者与零售会议。我叫Mark Bateman（音译），是瑞银消费者与零售团队的一员，我们非常高兴今天能邀请到培瑞克的首席执行官Patrick Taylor加入我们。可能有些朋友还不了解，培瑞克是领先的非处方药健康与 wellness 解决方案以及消费者自我护理产品提供商。公司成立于1887年，总部位于爱尔兰都柏林。显然，全球健康与 wellness 行业仍然充满活力，我们希望今天了解培瑞克如何看待公司以及整个行业的未来发展道路。关于今天的形式，我将与Patrick进行一系列问答。公司还将分享演示文稿以帮助推进对话。
如果在此期间您有任何问题或需要其他帮助，请随时提交，它们会显示在这个iPad上，我很乐意代表您提问。在开始之前，我需要宣读一份法律免责声明。作为研究分析师，我必须就我个人以及瑞银与今天电话会议中我发表观点的任何公司之间的关系提供某些披露信息。这些披露信息可在www.ubs.com/disclosures上获取。或者，您也可以联系我，我可以在会议后提供给您。那么，我们开始吧。
好的。我将做一个简短的演示，好吗？好的。非常好。各位早上好。感谢大家参加。这里我必须给出一个标准提醒。我们将发表前瞻性陈述，当然，这些陈述受风险和不确定性影响。请大家阅读相关内容，并可以向我提出任何简短问题。好的。那么培瑞克是谁？培瑞克是规模化的消费者健康领域领导者，按销量计算在美国排名第一，在欧盟按美元销售额计算是前10名企业。所以表面上看是美国和欧盟业务。
我们的产品组合，正如你们中一些人所知，高度多元化，涵盖九个不同类别，没有单一产品贡献超过总净销售额的5%。因此这是一个风险相对隔离的模式。我们的商业足迹覆盖约30个国家，正如我所提到的，主要集中在美国和欧洲。我们为消费者提供显著的 savings。我们约60%的业务是自有品牌产品。我们提供广泛的非处方药产品，确实减轻了医疗系统的负担。每天每秒钟生产2000份培瑞克剂量，因此是一个非常有意义的规模型企业。
我们每年为美国和欧盟医疗系统节省约300亿美元，这是人们使用我们的非处方药解决方案而不是消耗医疗基础设施的结果。三分之二的美国家庭购买培瑞克产品，是美国非处方药家庭渗透率的绝对领导者。在英国，我们实际上实现了约80%的全家庭渗透率。再次强调，极具竞争力。我们目前在一个极具挑战性的市场中运营，但我们在构建推动我们前进并创造长期价值的基础方面取得了重大进展，我将详细阐述这一点。因此，我们的根本差异化优势在于我们的规模。我们生产250种分子和剂型组合，并在每个价格点参与竞争。
因此，我们覆盖低收入消费者，当然也包括中上层及以上消费者。简而言之，这使我们能够服务更多消费者并创造更多收入来源。公司的核心优势在于我们创新的广度和规模，我们拥有非常重要的战略客户关系，我们全球监管接口的规模。我们有数百名监管人员，这使我们能够塑造我们所竞争的监管环境和市场，以及我们制造供应基地的规模，我们每年生产640亿单位剂量。我们独特的模式结合了产生现金流的自有品牌（约占我们自由现金流的60%至70%）和高潜力、高利润率的品牌，并由低成本、可扩展的供应链支持。250种分子和剂型使我们拥有无与伦比的广度和消费者覆盖范围。我们的创新和需求生成能力在我们的品牌和自有品牌产品中均能扩展。
这是一个高效、可扩展的模式。这种结构使我们能够扩大家庭渗透率和消费者获取。如你所知，公司成立时的使命非常简单：让每个人都能获得基本的日常药品。这也是我们今天仍然坚守的。因此，我们的双引擎产品组合，即高增长品牌和领先的自有品牌，这些支撑我们的规模，同时驱动我们的财务结构。我们领先的自有品牌业务是为我们品牌增长提供燃料的现金来源。
正是品牌推动了收入增长和利润率扩张。因此，自有品牌和品牌共同使我们能够覆盖每个价格点。这使我们能够在强大的品类地位中运营，并创造一个有弹性、平衡的增长模式。因此，培瑞克的根本优势使我们能够赢得消费者和客户。这反映在我们在美国非处方药和欧盟品牌中持续获得的市场份额增长上。我认为今年到目前为止，我们的自有品牌增长了约100个基点，在欧盟的所有核心增长品牌中都看到了增长。在自有品牌方面，根据最新数据，与去年相比增长了300个基点。
这是欧洲和美国所有非处方药企业中最具竞争力的表现之一。因此，该模式正在发挥作用。我们执行得更好。这是一个非常有弹性的模式，因为当消费者面临经济困难时，我们在所有价格点竞争。我们在“Three S”计划上取得了重大进展。这基本上是我们如何稳定业务、精简业务和强化业务。这集中在恢复核心业务的一致性（我们现在正在增长份额）、简化产品组合、精简成本结构以及建立支持可扩展长期增长的能力。
我们对2026年的展望对我们面临的阻力是现实的，特别是市场疲软以及2025年市场疲软导致的暂时吸收影响。但我们仍然相信我们的长期机会非常强劲。下一张幻灯片。尽管非处方药市场面临挑战，培瑞克在2025年的大多数美国品类中仍获得了份额。这是我在运营如此多不同部门的非处方药或消费品公司中看到的最强劲表现之一。我们的份额增长在全年加速，实际上在2026年也在加速。这意义重大，因为这是在培瑞克多年份额表现下降之后。
我们与零售商的合作关系正在加强。我们在2025年获得了1亿美元的新分销和竞争性收购，这些将在26年持续执行。这强化了我们的价值主张在注重价值的消费者环境中引起共鸣。正如我所提到的，尽管整个地区消费疲软，我们的欧盟关键品牌也在获得份额。我们看到更强的品牌激活、改善的供应，以及我们的新广告活动正在推动持续表现。这展示了我们品牌建设能力的实力以及我们的策略在不同市场的可扩展性。
更多地谈谈“Three-S”计划。我们已经稳定了美国自有品牌份额，实际上现在我们正在加强美国自有品牌份额。婴儿配方奶粉的服务水平现在恢复到90%以上，运营质量得到保证。婴儿配方奶粉业务正在稳定。我们正在建立份额，尽管婴儿配方奶粉宏观环境极具挑战性，但我们预计那里会有适度的收入增长。我们正在精简产品组合。我们退出了罕见病业务、澳大利亚医院业务以及欧洲的约60个品牌。皮肤化妆品业务有望在第二季度初完全执行退出。
婴儿配方奶粉和口腔护理的战略审查正在进行中。通过Energize项目和供应链重塑，我们累计实现了3.2亿美元的成本节约。我们正在强化业务。我们的创新管道价值与一年前相比增长了两倍。我们看到欧盟品牌表现更强，这将继续，并且我们正在享受与零售商的增强合作关系以及更高级别的需求生成。我们刚刚宣布了一项新的两年计划，该计划针对当前市场状况，并将进一步加强我们的“Three-S”计划。这改善了生产力工作，精简了运营，进而将增强我们的竞争力。
我们刚刚宣布全球裁员约7%，并针对供应链和分销效率进行优化。这些将产生8000万至1亿美元的年化节约，其中80%将在2026年实现。但市场是困难的。这要求我们在成本竞争力方面加以解决，我们正在这样做，并且正在快速执行。我们预计2026年初市场消费将保持疲软，然后在下半年稳定。许多这些影响是暂时的，我们现在开始度过这些时期。在过去九个月中，我们没有看到人类健康或人类健康习惯发生根本变化。
它们只是暂时的影响。2026年初，即1月和2月，消费进一步减弱，3月有所稳定。当然，这因中东冲突和天然气价格而恶化。我们预计培瑞克的消费将跑赢市场，因为我们的创新、与零售商的需求生成努力、我们正在进行的地理扩张以及分销收益。正如我 earlier 提到的，培瑞克在美国自有品牌的份额在过去13周增长了260个基点，在过去4周增长了310个基点。这是培瑞克历史上的最佳表现，肯定远远领先于我们的任何竞争对手。我们专注于在2026年巩固我们的进展，应对这些近期市场压力以及我们面临的临时制造影响，基于25年的市场疲软，这大约是每股收益0.60美元，我们认为这是一次性影响。
因此，随着情况正常化，战略和产品组合重点为我们的增长奠定了基础。大约95%的消费者在转向自有品牌后会继续使用自有品牌。因此，这对我们未来来说是一笔年金。正如你们许多人所知，我们最近将业务分为核心培瑞克和其他类别。核心培瑞克是我们真正为长期建设的业务。这是我们的未来产品组合。我们已经看到并建立了持久优势的类别。
这是我们集中资本和能力的地方。定义核心业务消除了婴儿配方奶粉和其他剥离业务的干扰，为投资者提供了对重要盈利引擎的清晰可比视图。这是我们核心的、可扩展的未来业务。页面上显示了销售、利润率和每股收益的详细信息。但重点是，核心业绩反映了我们正通过成本行动和持续份额增长积极抵消的暂时阻力。2025年，核心基准每股收益为2.52美元。当我们增加吸收成本、广告和促销投资以及我们在26年重新纳入的激励措施时，我们看到这些在很大程度上被节约和基础业务表现所抵消。
我们确实看到利息、税收、外汇和股票数量带来的额外适度阻力。基于消费者信心和中东冲突驱动的终端市场持续挑战，我们现在预计核心每股收益范围在上半年占30%，下半年占70%，这由季节性类别和我们成本节约的实现时间驱动。因此，我们在2025年的“Three-S”计划上取得了非常重大的进展，很明显该战略对我们有效。它是持久的且可扩展的。我们再次持续增长份额，在经历了美国非处方药和关键欧盟类别的数年下滑之后。我们通过强大的零售商合作关系和更集中的产品组合在正确的类别中扩张。我们的财务结构和运营纪律继续加强，得到成熟的成本节约计划的支持。我们现在也相信，我们已经具备了驱动长期价值所需的领导力、能力和可扩展增长模式，2027年将是加速的关键一年。
谢谢。好的。现在有几个问题。
好的。
嗯，很有见地的演示，Patrick。你担任首席执行官已近三年。你对组织战略都做了哪些改变，还有多少——是的，才三年吗？所以这是一家根本不同的公司。我们真的几乎回到了我们的本质，即一家让每个人都能获得基本药品的公司。因此，我们真正将自己重新定位为一个更简单、更专注的医疗消费品公司，显著简化了产品组合，建立了一个更高效、以客户服务为导向的供应链，以更低的成本提供创纪录的订单满足率，显著精简了组织。我认为在过去三年中，大约减少了17%。正如你听到我说的，显然现在产品组合更专注于基本日常药品。大约80%的高管团队是新上任的，并且在消费品和非处方药医疗领域确实是世界级的。我们引进了数十位消费品高级副总裁、副总裁。因此，这是一个更精简、更专注、更具成本竞争力的组织。是的，我认为将培瑞克转变为专注于非处方药的竞争性公司的许多工作正在完成。现在议程转向可扩展、可持续的收入。
好的，这很有帮助。也许继续讨论战略，你仍在对婴儿配方奶粉和口腔护理进行战略审查。你在这个过程中处于什么阶段？当你考虑期望做出最终决定时，有什么早期迹象吗？
不，我明白了。是的，这两项业务都在进行战略审查。婴儿配方奶粉业务，26年增长份额，收入适度增长前景，交易环境非常困难，监管环境不断变化。大约三年前，当我们接受政府法规变更时，我们在实现出色的客户服务和出色的质量保证方面取得了巨大进展。婴儿配方奶粉战略审查有三个要点。我们要么优化当前业务，这将考虑制造整合。我们将寻找合作机会，或者考虑剥离。我们处于探索的早期阶段，尽管显然这是一项非常复杂的工作。我们将在完成这项工作后发布公告，可能在今年晚些时候。
口腔护理业务，我们在提高该业务的盈利能力方面做得很好。这是一个非常多元化的口腔护理业务。但只有三四个主要参与者。我们只是觉得我们在这项业务中规模不足。而那些以口腔护理为核心业务的公司，这可能更适合他们。盈利能力逐年提高，我们确实看到了良好的份额机会。只是对我们来说，口腔护理业务增长更快、利润率更高且更具可扩展性，同样，我希望我们能在近期完成这项工作，一旦完成，显然会。
这实际上是我的后续问题。嗯，这很有帮助。也许，你知道，转向资本配置，因为你知道，资本纪律是你战略的基础。你如何为品牌、自有品牌和业务的其他领域分配资本？
我们在这方面越来越有纪律。自有品牌和全国性品牌都对投资有良好反应。我们清楚投资的形式和相对回报。因此，我们确实每年都会进行一项流程，即我们可以通过自有品牌开展哪些需求生成活动，以增长其份额和我们在其中的份额。随着我们在这类工作上做得更好，更多的资金正投向这方面。全国性品牌，真的有点像“创智赢家”（Shark Tank）。
正如你在任何消费品品牌公司中所期望的那样，哪些品牌具有最高收益率的增长机会？这取决于其品牌建设的质量、创新、分销机会，以及越来越多的地理扩张。就公司项目而言，也就是资本投资，然后这些其他公司项目的目的是什么，具有什么战略目的，以及什么财务回报？我们在品牌内部、自有品牌内部，当然还有公司优先项目内部的资本配置越来越有纪律。实际上，抱歉，包括创新。这家公司的创新回报相当不错。但在过去一年中，我们的创新价值增长了两倍。
收入回报方面，如果去年创新带来约4000万美元，今年几乎会翻倍。在未来，这也将继续改善。因此，更有消费者意义的创新在更多品牌和地区扩展，为我们带来更好的收入。
那么你如何对这些进行分类？
多种多样。有些是地理扩张。有些是新形式。有些是形式的补充，比如口味等。有些是新技术。因此，越来越具有消费者意义、更具差异化且更具可扩展性。
好的。这是有道理的。再坚持资本配置一会儿，很快谈谈股息，你们的收益率现在大约超过10%。你对这种配置有什么看法？
是的，关于我们的股息政策，我们有很多问题。我们在资本配置方面的优先事项，显然是投资于业务，我们继续追求3或以下的杠杆率，这需要另外两到三年时间，然后维持我们的股息政策。董事会最近与我一起批准维持我们的股息，正如我们所看到的。坦率地说，这些是我们的资本配置优先事项。我们像所有公司一样定期审查它们。但目前，这是我们的立场。
这很有帮助。也许退一步看更广泛的环境，我认为你在演示中强调了这一点。但我们看到美国整体门店销售疲软，欧盟消费也放缓。你认为驱动因素是什么，第二，整体门店销售疲软和消费者健康类别的消费疲软？
是的。所以我认为很多公司，包括我们，都对去年市场放缓的速度感到惊讶。没有人真正预料到这一点，我认为有许多促成原因。我们看到的大多数问题都是暂时的，我们现在开始度过这些时期，这就是为什么我们相信下半年会看到稳定。那么去年发生了什么？可能最大的单一影响是我们经历了多年的高价格通胀。
许多大品牌每年都大幅提价。累积起来，这推动了市场价值增长。他们在第一季度末确实停止了这些大幅提价。其次，面对日益严峻的经济前景，消费者降级消费。他们在单位规模上降级。你还看到许多大品牌和零售商进行临时降价，因此更多的销量在促销时售出。这带走了市场上的大量资金和价值，因此市场确实收缩了。
然后我们经历了一个非常疲软的感冒季节，然后在第四季度末以及1月和2月出现。因此，大约在1月和2月，美国非处方药市场下降了约5%。我说的对吗？这是相当前所未有的。现在，我们开始度过其中一些影响。我们将在全年继续。因此，我们的预期是你会看到这种情况的稳定。
只有一两个类别，主要是固体剂型止痛药，家庭渗透率同比下降。大多数其他类别实际上家庭渗透率有所增加。实际上，去年销量确实增长了。因此，健康状况或习惯和态度没有发生根本变化。在欧盟，市场放缓远不如美国明显。去年市场价值实际上有所增长。实际上，今年1月和2月市场仍在增长。因此，这似乎是一个特别强烈的美国效应，我们再次认为这是暂时的。
我想你提到创新是一个驱动力。你将来会采取哪些措施来重振增长？
是的，创新。推动自有品牌在品类中的份额。这使我们能够接触到可能服务不足的低收入消费者，他们手头的分子往往比高收入消费者少。这是一个极好的可扩展机会。我们正在寻求更多的分销收益，地理扩张。因此，其中一些影响市场。显然，其中一些影响我们在市场中的表现。我们确实期望，并且我们肯定在加速份额增长，我们确实期望在今年剩余时间内在市场中增长更快。
这很有趣。所以我还有几个问题，但我想花点时间暂停一下，提醒大家如果有任何问题，请随时提交。我现在没有收到任何问题。那么，回到正题。当我们展望你2026年的前景时，你能谈谈今年业绩在前景的顶部、中部和底部的驱动因素吗？
当然。谢谢Mark（音译），也谢谢瑞银。感谢你们给我们机会向大家介绍培瑞克的情况。我们对此表示感谢。
当我们看我们指引的中点时，也许这是首先开始的方式，这就是Patrick刚才所阐述的，即美国下半年稳定，欧洲市场从消费角度有所回升。这转化为美国全年仍下降，欧洲略有上升。幻灯片中显示并在此讨论的份额增长，我们预计无论如何都将继续。中点确实考虑了所有这些因素，此外还有创新、竞争性收购、需求生成、地理扩张，预计这些在下半年更为普遍。因此，大约三分之二的驱动因素预计在下半年出现，而不是上半年。然后，当我们看什么能让培瑞克达到范围的高端时，高端主要包括市场复苏快于预期。我们确实看到这里有更大的回升，更多的季节性。
如你所知，季节性每年都会重置，因此一年不会影响下一年的季节性率。如果消费者信心开始稳定，那么我们确实看到这些宏观因素开始出现，我们可能会处于范围的高端。此外，这确实将有助于工厂的一些吞吐量和产量，这可能会超过我们从2025年遗留的吸收不足中看到的一些阻力。然后我将结束关于低端的讨论。如果我们继续看到市场下降、恶化，消费在下半年没有开始稳定，我们已经考虑了许多不同的因素。我想Patrick谈到了我们正在考虑的一些费用节约和成本节约计划。在该框架内有很多杠杆，但这很可能使我们更接近我们范围的低端。
好的。不，这很有帮助。也许在此基础上，当我们考虑未来的道路时，你能谈谈2026年以后的关键收入增长驱动因素吗？
是的，希望我们的产品组合将是什么、为什么它具有吸引力以及我们将如何扩展它变得越来越清晰。这将涉及以下方面。更好的品牌建设，通过在沟通、创新、分销和本地品牌激活方面对消费者产生更大影响，推动我们品牌的份额。因此，我们更多的品牌进入更多地区，以更出色的执行、更吸引消费者的方式。
接下来是我们创新的规模。它变得更大、更具差异化、更具可扩展性。我们能够将其应用于更多品牌和更多地区，这将更有力地推动收入。我们将继续专注于所谓的竞争性收购，赢得合同，为美国和欧盟更多国家的更多零售商供应产品。下一个往往比短期可能更引人注目。地理扩张。我们只在30个国家竞争。如我所述，在美国，我们有70%的家庭渗透率，在英国有80%。因此，当我们释放我们的模式时，我们比任何人赢得更多的家庭。我们的全球家庭渗透率仅为5%。我们在现有国家扩展更多分子以及进入更多国家的机会对我们来说是一个极好的长期收入机会。因此，实际上，问题不在于我们是否有巨大的增长机会。而是我们如何以平衡、风险适当的方式为长期排序这些机会？
这是有道理的。也许谈谈最后一个话题，地缘政治动态对采购、物流或定价有任何影响吗？
是的，我们可以将其分为两部分。关税，时有时无，时有时无。在很大程度上，最近的最高法院裁决和政府对此的反应对我们来说基本上是中性的。所以没有影响。关于中东，对我们来说高度可控。我们在中东没有业务。我们从中东的采购非常有限。即使油价变动在现阶段对我们来说也是非常可控的。谁知道这将如何扩大以及会持续多久。但目前，影响非常非常小。
好的。那么，我们就到这里吧……？
谢谢。
Patrick？
哦，请讲。抱歉。好的。
在这些时期，你是否倾向于看到销量向自有品牌产品转移，以及在这些时期的保留率是多少？还有其他事情往往会触发销量转移吗？
是的。培瑞克的优势之一是我们在每个价格点竞争。因此，在经济环境疲软时，人们确实会降级或我应该说转向自有品牌。这非常具有粘性。大约90%至95%的消费者，一旦使用过自有品牌，意识到它是相同的且价值更高，他们很少会转回品牌产品。因此，正如我们所提到的，我们的份额增长，销量份额增长，是显著的且在加速，最近的数据是310个基点。其中90%至95%将在未来保持。我们今天没有真正谈论的一个机会是继续推动自有品牌非处方药的市场份额。这对零售商来说非常有利可图。它为消费者提供了巨大的价值。它还未充分开发，考虑到低收入消费者手头的分子往往比高收入消费者少，这可能是最大的市场扩张机会之一。因此，我们继续与主要零售商合作。我们如何提高自有品牌非处方药的认知度、信任度和家庭渗透率？
谢谢。请讲。
由于《平价医疗法案》的变化，最近有一定数量的人失去了医疗保健。在《平价医疗法案》下，人们可以获得实际的药品。在那段时间是否有任何转变，人们说，看，我无法获得实际的药品，所以我会使用一些非处方药的替代护理？
这是个好问题。如果我们看自有品牌的家庭渗透率，我没有看到明显的转变。我也会挑战我们自己和我们的零售商，可能更好地向那些受影响的消费者展示这一点。我们应该将此作为一个行动步骤。谢谢你提出这个问题。因为人们会期望这种情况，但我认为我们可以让它更容易实现。
谢谢。还有更多问题吗？请讲。
嗨。谢谢。哦，当然。非常抱歉。我迟到了几分钟。我正带着我九个月大的培瑞克客户去看医生。所以有一个问题。我知道你的并购战略似乎非常注重专注、专注、再专注，抱歉如果我在开始时错过了这一点，但很想了解更多关于你如何考虑并购和产品组合扩张以及剥离战略的信息。
谢谢。希望这个九个月大的孩子没事。
只是常规检查。
好的，很好。好的，很酷。好的。所以你使用自有品牌婴儿配方奶粉。好的。如果你使用它，每年可以节省1000美元。无论如何。并购，非处方药领域的第一大价值破坏者是大规模并购。所以我对此非常警惕。第一大价值驱动因素是非处方药转换。所以我们非常专注于此。正如你正确提到的，我们已经简化、精简或使我们的产品组合更具战略性。我们对地理扩张非常感兴趣，因为我们只在30个国家开展业务，家庭渗透率为5%。我们对某些子类别非常感兴趣，这可能看起来像是我们有机开发或并购的东西。我们对实现这两件事的合作伙伴关系非常感兴趣。我认为我们进行大规模并购的可能性非常小，原因我刚才已经说过。因此，我们专注于顺序增长，但在如何做到这一点上非常非常有纪律。
谢谢。
我记得几年前和Murray谈过，出现的一件事是，正如你所谈到的，有很多创新。产品组合中也总是存在固有的复杂性。当你坐在这里试图简化业务，或者实际上已经简化了业务时，随之而来的是所有的创新。那么你如何管理这一点，以避免以对业务不利的方式再次填满复杂性的桶？
是的，好问题。正如你可以想象的那样，花了大量时间进行简化后，我对重新复杂化有些反感。所以我们的创新曾经是数百项举措，高度本地化，几乎没有增量价值，因为它缺乏规模。所以我们现在所做的创新是对消费者有意义的，可以在不同市场的不同品牌中扩展。
我们有四、五、六个咳嗽感冒品牌。与其为每个品牌及其所在地区进行创新，我们希望创新能够在每个品牌中扩展并推广到新的地区。可以称之为培瑞克底盘概念。我们进行创新以创建一个底盘，然后我们将其扩展到培瑞克的尽可能多的方面。这是一个更好的回报。它允许我们投资于更具消费者意义、差异化且优于竞争对手的创新。回到“创智赢家”（Shark Tank）。
每个类别都必须为创新资金竞争。他们通过更具消费者意义和更好的回报来做到这一点，因为他们找到了更好的扩展方式。只要对公司和股东最有利，我不在乎创新走向何方。因此，财务吸引力更强的类别，如尼古丁替代疗法（NRT），利润率非常有吸引力，现金非常有吸引力，地理上非常不发达，例如，在创新方面竞争非常激烈。因此，鉴于我们设定的这些阈值，它在复杂性方面有点自我控制。
谢谢。好问题。还有更多问题吗？
我的iPad上也没有问题。那么，代表瑞银以及在场和在线收听的各位，我们要感谢您今天抽出时间与我们在一起。我们祝您未来一切顺利，并希望您能再次参加我们的活动。
非常感谢。
谢谢大家。