Eric W. Gerstenberg（联席首席执行官）
Eric J. Dugas（执行副总裁兼首席财务官）
Tyler Brown（雷蒙德·詹姆斯公司）
好的。行，我们开始下一个演示吧。早上好，欢迎来到雷蒙德·詹姆斯会议的第二天。对于不认识我的人，我是Tyler Brown，雷蒙德·詹姆斯公司的高级分析师。我负责多个领域的研究。你们可能已经在之前的演示中见过我，我主要研究废物处理行业。我们也关注重型建筑材料以及一些运输领域，今天晚些时候会有相关内容。
但今天早上，我非常激动能与Clean Harbors一起开启今天的环节。今天出席的有公司联席首席执行官Eric Gerstenberg；公司首席财务官Eric Dugas先生。Jim Buckley也在观众席中，他在投资者关系方面做得非常出色。我想，你们公司参加这个会议也有好几年了。我觉得很多人对Clean Harbors有一些了解，但实际上，Clean Harbors的业务相当复杂。你们有很多不同的业务线，涉及很多不同的领域。我知道我们没有幻灯片，但这是一个综合性会议。
那么Eric，我们开始吧。或许可以先给我们介绍一下您自己以及公司的业务。之后我们会进入问答环节。现场有很多人，如果大家有问题，请告诉我，我们可以进行互动交流。Eric？
好的。谢谢Tyler，也感谢今天所有参加会议并对我们公司感兴趣的各位。我们公司的使命围绕可持续发展展开。我们的工作是通过危险废物的妥善处置和回收，确保创造一个更清洁、更安全的环境。我们拥有出色的商业模式，业务极具韧性。目前我们拥有24,000名员工。我们管理着超过340,000个客户地点。在整个北美地区设有900个分支机构。在我们的分支机构中，我们将六个不同的业务部门归入两个报告支柱下进行协同定位。
那么，让我先介绍一下我们的安全环保业务。我们的环保业务有四种不同的业务部门分支机构类型。而我们的Safety-Kleen可持续解决方案有两种不同的分支机构类型。在环保服务方面，我们有一个技术服务分支机构业务部门。他们的工作是外出包装和收集大量危险废物，并将其输送到我们的网络中。
我们还有Safety-Kleen环保业务部门，负责在客户现场收集少量危险废物，为小型客户提供服务，特别是制造业和汽车行业的客户。我们还有一种现场服务分支机构类型负责应急响应。在我们60亿美元的业务中，约有10亿美元用于应急响应和支持公用事业行业。北美所有主要公用事业公司都是我们服务的业务平台客户的一部分。去年，我们的现场服务业务部门响应了超过21,000起大小应急事件。
最后，我们环保服务中的第四个业务部门是工业服务。在工业服务方面，我们为北美各地最大的化学精炼制造工厂提供服务。我们有嵌入式人员。我们的员工在客户现场工作，提供危险废物收集服务并将其输送到我们的网络中。在我们24,000名员工中，有2,600人日复一日地在客户现场积极提供这些环保服务。以上是对我们Safety-Kleen环保业务的大致介绍。
在Safety-Kleen可持续解决方案方面，我们是最大的废机油收集商。我们从160,000名客户那里收集超过2.5亿加仑的废机油，这些客户也需要我们的环保服务。我们收集这些废机油，将其输送到完善的炼油网络中，生产出优质的基础油产品和混合油产品，并销售给一些最大的炼油厂。他们使用我们的混合油产品以自己的品牌进行销售。因此，这是一个出色的可持续模式，对我们的环保服务起到了补充作用。Tyler，以上是对我们业务模式的初步概述。
好的。我是个简单的人，你知道的。所以，当我想到你们的业务时，它大致就是危险废物的收集、运输和处置。那么或许我们可以梳理一下整个供应链，从收集环节开始。你谈到了环保服务，谈到了现场服务。请简单介绍一下你们为客户做些什么，帮助他们管理前端的分子收集工作。然后我们再谈谈如何将这些废物运送到最终目的地。我有点好奇，就竞争护城河而言，收集环节是否比后端环节更具竞争性？或许我们可以谈谈这个问题。
这个问题很好。很好。那么，让我回到我们900个服务分支机构和六个不同业务部门的话题上。这些服务分支机构在很多情况下，我们都有协同定位的业务部门。我们为什么要这样做？因为我们为客户提供超过60种不同的业务线。像陶氏化学这样的大客户，他们需要我们60种业务线中的40种。因此，当我们的服务分支机构前往陶氏的工厂时，他们意识到可以向其销售40种不同的产品。与这些业务部门对应的销售团队在该客户处交叉销售所有这些业务线，他们的工作是前往客户现场——这就回到了我之前提到的2,600名员工——同时驾驶我们的设备，包括各种油罐车、箱式货车，前往这些客户现场收集危险废物。
所以，服务端正是这些分支机构所提供的。它们是 spokes（辐条）。我们有一个“辐条-中心”式的最终设施网络，稍后我们会谈到。但这些分支机构在运作，并且它们——根据所处的地理位置，存在不同的竞争动态。我们是最大的危险废物收集商。所以——市场上也有很多分散的收集商，但我们无疑拥有主导份额。
好的。那么我们已经完成了分子的收集。我们在现场进行修复等各种工作。我认为你们业务中一个未被充分认识的方面是你们的运输网络。
是的。
你们拥有广泛的资产组合，各种不同类型的资产。所以或许可以谈谈这一点。因为一旦完成收集过程，我们就必须将其运送到更专业的技术服务环节或最终处置地点。那么，请谈谈供应链中间环节你们所拥有的护城河和竞争优势。
好的，好的。在全国范围内，我们是第14大私营汽车运输公司。这是一个相当令人印象深刻的统计数据。除了我们的卡车和车辆车队外，我们还管理着超过2,600节不同的铁路车厢。所以，我们拥有非常庞大的收集网络，包括铁路车厢、厢式拖车、油罐车、真空卡车以及许多提供这些服务的特种设备。
除此之外，我们还有六个自己的设备翻新和建造中心。因此，我们确实自己制造和翻新设备，这给了我们竞争优势。我们从司机和客户那里获得关于不同形状和尺寸的反馈，并定制我们的车辆以满足客户和司机的需求，这非常重要。
因此，这个车辆车队网络将所有危险废物运输到我们的后端处置网络和技术设施。所以，令人印象深刻的车辆足迹和能力为我们所处理的各种废物流提供服务。
好的，那么分子已经产生，也已经被运输。谈谈最终的处置环节。你们可能拥有最广泛的处置选择组合。这是一个巨大的竞争护城河。那么，让我们简单谈谈后端的工作内容？
是的，我们拥有无与伦比的处置和回收设施网络。真的非常独特。让我从我们的中心开始说起，之前我们提到服务分支机构是辐条。它们通常负责收集材料并将其输送回我们的中心。我们的中心开始被称为TSDFs（处理、储存、处置设施）。我们大约有33个这样的设施。这些TSDFs是危险废物的聚合点。它们进行批量处理、整合，我们将废物放入储罐，进行混合，通过这些TSDFs，我们使长途运输以及通过铁路、油罐车和厢式拖车运输到我们真正无与伦比的处置和回收设施网络变得更加高效。
从整体来看，在TSDFs之后，我们在北美各地拥有10个焚化炉。这些焚化炉处理了当今产生的约70%的商业焚化废物。对此我们非常自豪，这是一个强大的足迹。去年，我们刚刚完成了一个新焚化炉的建设并投入使用。这是在 Nebraska州西部的一项2.3亿美元的资本投资，是对我们已在那里的场地的补充。获得许可非常困难。去年我们成功将该装置投入运营，并在启动阶段处理了超过38,000吨废物，对此我们感到非常自豪。
所以，10个焚化炉。我们还在美国各地管理着7个危险废物填埋场。它们被称为Subtitle C填埋场。这意味着它们接收经过稳定处理并具有双层衬里的材料，不像传统的Subtitle D垃圾填埋场，更多是围绕危险废物建造的。我们还有11个废水处理设施，用于处理酸性和碱性物质，对其进行中和处理后排放。此外，我们还有8个溶剂回收设施和9个炼油厂，这些炼油厂接收2.5亿加仑的废机油，进行回收并生产优质的基础油和混合油产品。
是的，非常好。显然，我们都能说这是广泛的组合，但我想具体谈谈焚化炉。你说，据我理解，商业市场的70%可能由Clean Harbors占据。但市场不仅仅是商业市场。还有一个完整的自有市场，比如陶氏或杜邦等公司可能拥有仅用于焚烧自己废物的自有焚化炉。但这类焚化炉的数量几十年来一直在减少。你能谈谈从长远来看这对你们来说是怎样的机会吗？
当然。正如Tyler刚才提到的，自有焚化炉是指我们的客户为处理其制造过程中产生的废物流而建造的焚化炉，这些废物流是他们生产各种优质产品时的副产品。如果你回想20年、25年前，北美大约有90个不同的自有焚化炉。而今天大约有40个。所有这些自有焚化炉都归我们的客户所有。我们为这些客户提供其他环保需求的服务。所以，我们与他们关系密切。因此，我们不仅管理他们的环保需求，还帮助他们评估长期战略，因为他们生产的产品组合已经发生了变化。他们建造的焚化炉并没有真正跟上这种变化。
因此，他们自己设备的利用率，即通过自己设备处理的材料量有所下降。我们今天估计，对于这40个自有焚化炉，它们的年利用率可能在30%到50%左右。这与我们工厂的利用率有很大不同，我们工厂的利用率在85%到90%左右。因此，他们中的一些人确实需要进行成本评估。这为我们提供了与他们合作的机会，真正管理他们的所有需求，关闭焚化炉，消除其环境影响。让我们来做我们的工作。让你们专注于生产你们的粘性产品或化学品。我们将管理你们所有的危险废物进入我们的网络。这也是我们继续考虑评估我们产能的部分原因。
目前约有50万吨自有废物通过焚化处理。这些客户为我们带来了机会。四五年前，我们与3M公司的合作非常成功。3M拥有北美最大的自有焚化炉。我们为他们做了大量工作，这样他们就可以专注于生产粘性产品和所有优质产品。关闭焚化炉。我们将为你们拆除焚化炉。我们将管理你们80多个场地的所有废物流进入我们的网络，并为你们提供有保障的产能。这种机会继续为我们呈现。
是的。感谢3M的例子。非常有趣。这是一个非常特殊的案例。这可能是一个优势。这是一个漫长的销售周期。所以，我们拭目以待。但另一个对你们来说非常特殊的是PFAS。我知道，Eric，你实际上在国会作证过。你能谈谈——坦白说，我还是个简单的人，对整个PFAS清理故事的现状感到困惑。或许你可以提供一些细节，并谈谈未来几年的情况以及你对此的看法？
当然。这很好。PFAS是一种很久以前生产的化学物质，有助于防水，被称为“永久化学物质”。这种永久化学物质已经渗透到我们的地下水和受污染的土壤中，是一种非常危险的物质，会导致癌症等疾病。因此，我们一直在提供解决方案来管理PFAS污染的环境清理。所以，我们有全面的PFAS解决方案。这意味着什么？这意味着我们可以与客户合作，对其受污染的土壤和水进行采样。我们可以提供分析，并提供适当的管理和处置方案。
我们有饮用水处理系统，有工业水处理系统，我们提供Subtitle C填埋场解决方案，我们提供焚化炉解决方案。为什么这很重要？因为PFAS污染有不同的阈值。污染程度较高的物质确实表明应该被挖掘出来并送去焚化。有些是较低浓度的饮用水、工业用水，需要在较低阈值下进行处理。我们提供的处理系统正是为此而设计的。
当Tyler提到在国会和参议院作证时，我在环境公共工程委员会作证，还有机会与EPA负责人Lee Zeldin会面。他的首要任务之一是确保通过制定自己的阈值来加强对PFAS法规的治理，明确何种污染需要何种处置技术和修复清理措施。作为一家公司，当我在参议院作证并与Lee Zeldin会面时，我们根据我们管理客户的方式，阐述了我们认为应该制定的阈值。而这正是我们今天与客户合作的方式。
根据他们的污染水平，我们会建议一条路径，以限制你们的环境长期责任，清理你们的场地，并将其纳入我们的网络进行管理。我们拥有能力、资金和技术来为你们做到这一点。这也是我们向国会和EPA推动实施的。
是的，非常好。所以，你们现在正在做PFAS、PFOS的清理工作。那么Eric Dugas，从财务角度来看，这项业务有多大？我知道每个人都希望我能简单地把它放进我的模型里。但问题是，它涉及到ES部门的许多不同部分。所以，或许可以从规模的角度谈谈？以及你对未来几年的看法？
当然，当然。在我深入这个问题之前，或许先总结一下上一部分，因为我认为我们谈到了我们拥有出色的收集资产、出色的运输资产，最后也是最有价值的，可能是处置资产。但当你考虑竞争护城河时，显然这三个领域都有竞争护城河。但我更愿意将竞争护城河视为整个过程。
当你想到Clean Harbors，想到我们的客户，想到我们处理的废物类型，你知道，如果我是客户，我希望能找到一家公司来处理所有三个方面。即前端的处理和收集、运输以及处置。因此，从客户的角度来看，能够找到Clean Harbors这样的公司，能够在北美各地提供这些服务，通过我们的专有软件正确跟踪，并知道我们会以安全的方式处理。我们拥有世界级的安全记录，这三个方面的结合我认为创造了真正的竞争护城河，为整个业务带来了价值。
但回到你的问题，Tyler，关于PFAS，过去一年，我们在PFAS方面的业务约为1.2亿美元。就像我们业务的三个方面一样，我们的PFAS整体解决方案包括PFAS材料的前端修复和处理、运输以及最终处置。我们在PFAS相关的水过滤方面的业务比几年前想象的要多。但当你看这1.2亿美元时，大部分收入将来自我们的技术服务部门。这是大部分业务所在。我们看到该业务的渠道按季度增长15%至20%。2025年的收入增长了约20%。我们对2026年的指导是收入再增长20%。
很多人问我们，嘿，我们是否已经到了应该开始看到收入大幅增长的阶段。你知道，我们并没有这样指导。我们还没有指导一个拐点。但我认为随着我们获得更多规则，坦率地说，我认为我们在帮助定义这些规则方面发挥了作用，你知道，这对Clean Harbors来说是一个长期机会。我们可以提供PFAS清理的所有方面，我们认为我们处于一个非常有利的位置来继续增长。但这可能是一个长期机会。
非常好。所以，我们已经讨论了自有焚化炉和PFAS这两个特殊的机会。制造业回流对你们来说也是一个巨大的机会。我觉得你们处于这个趋势的前沿。有趣的是，当我想到高科技、制药、化工投资甚至汽车行业时，在后端都会产生危险废物流。所以谈谈你们在近岸和回流主题中的 exposure，因为这可能是未来几年会显现的事情。
是的。我们当然已经看到一些客户因制造业回流而增加了进入我们网络的废物量，从中受益。我们也在与一些客户合作，他们计划在未来三到四年内建立更大的制药和半导体制造工厂。举几个例子，他们正在与我们合作，确保在工厂投产时获得安全的危险废物处置协议。我们的网络和足迹能够满足这一需求。
我们已经看到的一些好处是，当我们考虑我们的环保服务业务实现中高个位数增长时，我们的Safety-Kleen环保业务、Clean Harvest环保业务，去年有机增长达到中高个位数和两位数，我们已经看到了这种影响。我们看到这种趋势在未来两三年内随着他们扩大足迹而长期持续，我们随时准备提供我们今天早上讨论的整体解决方案。
好的，非常好。那么——抱歉，现在我们又融入了第三个特殊的故事。那么，让我们总结一下。归根结底，我们应该怎么看？我的意思是，你们几年前举办了分析师日。当你回顾并总结时，我的意思是，我们应该如何看待Clean Harbors在整个周期中的发展模式？
是的。我的意思是，正如Tyler提到的，几年前我们发布了一个“愿景2020”声明，其中包含一些关于增长的指标。但是，你知道，当我们考虑我们的业务时，考虑收入，你知道，业务在很大程度上受GDP驱动，但我们认为我们有一些竞争优势，应该使我们的收入增长比GDP高出1%到3%左右。然后从EBITDA的角度来看，长期可能比这高出几个基点。这就是我们提出的模式。
是什么让我们有信心增长超过GDP？嗯，有几件事。我认为我们在护城河中的所有有吸引力的资产确实为我们提供了支持，但前提是我们继续提供优质服务，能够执行定价策略，并真正获得增长，特别是随着一些顺风因素的出现，如制造业回流、PFAS等。因此，期待那里的增长，然后当你考虑自由现金流时。自由现金流对我们来说是一个非常重要的指标。我还应该提到我们的利润率增长，这导致了自由现金流的增长。你知道，在过去八年中，我们环保服务部门的利润率增长了约800个基点，在过去五年中增长了约500个基点。
因此，我们通过产量、增量能力、定价策略在推动这些利润率方面做得非常出色。但这现在使我们的自由现金流转化率超过40%。我们在2026年，抱歉，是2025年，经调整的自由现金流转化率约为42%，并且确实希望在未来保持在40%以上的自由现金流转化率。这一切都给了我们非常强劲的资产负债表，低杠杆率，并且对未来从这个强劲的资产负债表继续发展业务感到非常乐观。
好的。所以业务的有机增长听起来很棒。非常有现金生成能力。我们都喜欢这一点。但分析师日的部分内容是关于外部资本部署。所以，现在我们都可以争论过去几年这是好是坏，但你能谈谈你们的并购策略吗？过去几年可能比较清淡，但如果回到五年前，实际上相当不错。所以，或许你可以谈谈外部增长机会。这仍然是一个相当分散的市场，但市场上也有其他参与者对这些资产感兴趣。
是的。很好，Tyler。因此，在公司45年、46年的历史中，我们已经完成了超过85次不同的收购，有大有小，我们在有机增长的基础上通过这些收购来建设公司。我们对所关注的目标、评估方式、财务指标以及使交易对我们具有吸引力的因素非常有纪律性，我们认为这些交易将符合我们的业务领域、不同的业务部门，并能被妥善整合。所以，我们擅长这一点。我们在寻找机会时非常精准。
去年的收购活动比前几年略慢，但我们仍然很活跃。随着我们进入2026年，今年我们看到的机会比去年同期表面上更多，似乎更加活跃。我们最近在2月18日的 earnings 中宣布的一项收购是所谓的DCI环境服务部门。他们有五个地点。他们产生约4000万美元的收入。总体而言不算大，但很棒的是，它们是我们现场服务网络、技术服务网络的补充性地点，还附带五个不同的处置设施，其中四个拥有处理排放许可。
所以，这是一个非常好的补充性收购。我们在该领域看到了很多活动，也看到了其他机会，我们认为我们有途径在未来继续推进这一点。但我们将继续对我们的财务指标保持非常严格的纪律性。
非常好。所以，Eric Dugas，你处于一个令人羡慕的位置，对吧？资产负债表的杠杆率处于15年低点。我们已经讨论了无机或外部增长机会。甚至还有有机增长机会。我记得上个季度有一个5000万美元的真空卡车公告。所以，当我们考虑资本配置时，你如何考虑未来几年的资本部署？
是的。我认为，你知道，尽管2025年未能完成交易，但从资本配置的角度来看，这是非常强劲的一年。所以，你知道，我们总是平衡。当我们考虑资本配置策略时，我们平衡收购与内部投资、回购以及关注我们的债务组合。你知道，2025年，我们回购了2.5亿美元的股票，因此将价值返还给了股东，之所以这样做，是因为我们产生了我之前提到的现金。而且因为那些收购在当时我们觉得不是正确的举措。所以，我们以其他方式配置了资本。
Tyler提到我们宣布了一项5000万美元的滚动股票投资，将在未来两年内平均推出。完全投入使用后，将带来1200万至1400万美元的增量EBITDA。所以，我们有很多内部项目，并且在待办事项清单上有很多项目可以继续发展业务，并以最具增值性的方式使用我们产生的现金。
在回购方面，我们有长期的回购历史。去年在数量上是创纪录的一年。但这将继续是一个途径，在没有收购的情况下，或者在拥有强劲资产负债表和大量现金的情况下，我们可以为增长提供内部投资资金。我们将寻求继续通过回购向股东返还资本。
非常好。好的，我们还有几分钟。我们有一两个选择。我们可以谈谈基础油，或者我们可以谈谈技术，因为这实际上是我要——
我们谈谈技术吧。
我们谈谈技术。我同意。公司创始人Alan McKim有趣的是，他从首席执行官职位，我想，转到了首席信息官或首席技术官，我记不太清具体职位了。但显然技术对你们来说非常重要，而且你们的业务很复杂。我的意思是，我想我们都会同意这一点。所以，当我们考虑未来几年的技术，称之为人工智能或机器学习，无论你怎么称呼它，我的意思是，它在Clean Harbors中扮演什么角色，它能如何帮助你们？
是的。这很好。所以，我们非常关注如何在业务中利用人工智能，以更好地为客户服务并提高组织内部的效率。今天，我们有大约40个不同的活跃人工智能类型项目，其中17个已经部署。因此，我们积极参与其中。我们已经获取了结构化和非结构化数据，并能够通过我们自己的内部人工智能开发团队对其进行挖掘。
举几个例子，我们创建了一个电子工作表，该工作表查看我们过去如何向客户收费以及我们与客户已有的或当前的合同，能够提取这些数据并在电子工作表上提供。因此，如果我今天是Clean Harbors的现场主管，我会在iPad上收到一个电子工作表，上面告诉我该客户我们可以收费的所有项目。
所以，这其中的好处是，第一，它提高了我们员工的效率；第二，它确保了合同中规定的所有项目，我们都能防止收入流失，确保我们对所有应该收费的项目进行收费。我们所做的工作确实具有危险性，非常艰苦。我们希望确保根据协议、合同或报价，我们对所有可以收费的项目进行收费。
另一个例子是，当我们去实验室包装那些不合格或过期的化学药品时。我们创建了一个工具，一个包装工具，员工可以在笔记本电脑上打开它，根据该化学药品的危险特性，告诉他们如何包装、如何运输、如何创建DOT运输文件、如何为桶贴标签。当你考虑到这一点，以前需要一年的学习曲线才能让新员工学会如何包装化学药品，现在我们已经将其缩短到三到六个月。我们做得更安全、更合规，员工效率更高。这是我们已经在员工队伍中部署人工智能的几个很好的例子，我们将继续这样做。
我们相信我们处于环保业务技术的前沿。我谈到的多个不同产品项目涉及各个领域，从 billing、发票到员工效率。所以，我们深入投入，并且会继续提高效率，更好地为客户服务。
非常好。时间正好。谢谢你们。楼下有分组讨论。谢谢大家的参与。
谢谢大家。