Matteo Tarditi（总裁兼首席财务官）
Bill Kirk（ROTH资本伙伴公司）
可以开始了。非常好。各位早上好。我是Bill Kirk，ROTH的食品零售分销、饮料和大麻分析师。你们现在在消费者环节。这里是蓝厅，我们即将听取联合原生态食品及其首席财务官Matteo Tarditi的发言。Matteo，再次感谢你今年加入我们。UNFI是美国最大的食品分销商之一。他们最近在想要服务的客户群体以及提供的产品类型方面略微缩小了关注范围。
去年12月，你们举办了一场详细的投资者日活动，概述了两大战略支柱。第一个是为供应商和零售商增加价值，第二个是提高有效性和效率。因此，我的第一个问题是，由于过去一年半盈利能力已经有所改善，到目前为止，在这两大支柱中，你们在哪个方面取得的进展最大？
很好。嘿，各位早上好，感谢大家的参与。Bill，早上好。在进入问答环节之前，我想快速发表几点评论。首先，对于正在收听的各位，有一个事务性提示，请随时访问我们的网站。网站上有很多关于我们第二季度业绩的信息以及一些财务报表。我想强调的第二点是，我们正在有纪律地执行我们的战略，正如你所说，该战略的核心是为客户和供应商增加价值，然后建立一个更有效和高效的业务模式。
考虑到这一点，我们第二季度的业绩显示EBITDA增长了23%，自由现金流增长了5000万美元。这与我们重新定义战略的方式非常契合，我们在一个不断增长的900亿美元市场中更专注地与客户和供应商合作，在这个市场中，我们看到许多参与者正在追求差异化战略、执行差异化战略，或者正在寻找差异化战略。考虑到这一点，作为我们能力建设的一部分，我们首先正在加强客户服务、商品、供应商管理、专业服务和品牌建设。但我们也在运营中引入技术、精益管理和自动化。同样，目的是建立更具弹性的共享增长和更盈利的业务。
对于今年剩余时间，我们预计将实现6.95亿美元的EBITDA，这是我们修订后的2026财年EBITDA展望。这意味着在今年下半年，我们将实现3.55亿美元的EBITDA，第三季度和第四季度的贡献相等。然后，我们计划再产生1.4亿美元的自由现金流，这再次包含了下半年3.5亿美元的EBITDA以及作为我们运营计划一部分的资本支出投资的显著增加。
最后，我们继续看到强劲的新业务渠道，这对我们至关重要，因为随着我们完成增值网络优化的结果，我们将在2027年恢复增长，并支持到2028年的增长算法。
关于你的问题，我有几点想法。首先，我们继续看到专注于900亿美元市场的战略正在取得成效。之所以取得成效，是因为在这个市场中有很多正在增长的参与者，还有很多正在寻求差异化体验的参与者，这正是我们的运营方式，也是我们公司多年前的起步方式。我们相信，这是在过去两年基础上的发展，如果你观察一下，过去12个月的交易情况，我们的收入较2024年基准增长了4%。与2024年的起点相比，我们的EBITDA扩大了近50个基点。因此，再次强调，我们的战略是专注的，倾听客户和供应商的意见，开发新能力，并为所有社区和股东创造价值。
在思考我们如何执行这些能力时，我再简要回顾一下。在增值创造方面有四项能力：客户服务、商品和供应商管理、专业服务、数字服务和品牌。然后，关于成为更有效和高效的业务模式：技术、未来供应链、下一代供应链，以及通过生产力计划提高效率。事实是，这七项能力并行运作，我们也在并行执行它们。
例如，我们提高了填充率和准时交付率，同时在自有品牌领域推出了50种新产品。所以这不是按顺序进行的。我们同时在推进所有七项能力，我们相信这对于继续支持我们的客户和供应商实现增长，并反过来为所有社区找到共享的盈利增长绝对至关重要。
当你着眼于这些增加价值或提高内部效率的机会时，你认为其中有多少是离散项目，比如做了就完成了，我们已经做到了，又有多少是持续旅程的一部分？
是的，这是个很好的问题。这完全是持续旅程的一部分。所以有些行动我们执行得更快。如果你想想我们在引入精益管理和从运营中削减成本方面所做的工作，这导致了EBITDA扩大50个基点，这些事情我们执行得非常、非常快，这是控制可控因素的一部分。现在，在某些领域，与客户和供应商的对话至关重要，了解他们的需求，然后部署这些能力，共同寻找确定的盈利增长。
从网络优化开始，随着你逐步推进这一阶段，优化供应商关系与优化客户（即零售账户关系）相比，各占多少比重？
是的。如果你考虑网络优化，可以把它看作一个收入管理工具。这就是我们使用它的方式。首先，我们在思考如何结合客户需求发展我们的网络。例如，这就是我们在宾夕法尼亚州曼彻斯特、伊利诺伊州乔利埃特、最近在阿肯色州或萨拉索塔扩大业务足迹的原因。因此，与客户和供应商合作进行的网络优化不仅仅是一个整合工具。
现在，在某些情况下，我们分析市场，发现有些烧钱的配送中心不符合900亿美元的增长空间。考虑到这一点，我们推动整合。但同样，我们每周的目标是研究市场，研究我们的客户，与他们交谈，了解他们的增长方向，然后投资网络以支持他们的需求。而且很多时候，新设施都是自动化设施，以改善所有关于安全、质量、交付和成本的指标。
在优化过程中，比如在规划、与可能受影响的人员沟通以及实施这些阶段中，你处于哪个阶段？
是的，正如你所说，网络优化对我们来说是一个收入管理工具。因此，我们已大致完成了与客户沟通的第一阶段，并且处于实施的不同阶段。随着我们继续分析配送中心的绩效，这将是一个持续的旅程。
好的。我想稍微转向市场方面。你的客户——食品零售商，无论好坏，通常都被认为受沃尔玛的支配，对吧？在很大程度上受到沃尔玛行动的影响。那么，你那些更专注的客户群体如何在市场中竞争，并在这个有时被认为竞争非常激烈的领域提供增长潜力？
是的，让我先退一步，思考我们如何定义900亿美元的市场，并承认美国食品市场是一个巨大的1万亿美元市场，对吧？每年都是如此。因此，对我们来说，理解我们的能力如何发挥作用，以及我们如何与客户和供应商找到最佳的双赢解决方案，共同成长、共同获胜，并找到共享的长期可持续盈利增长，这非常、非常重要。
考虑到这一点，通过重新定义的市场空间，我们确实在与客户合作，提供差异化的体验。店内客户体验、更多的产品种类。我们认为这是一个强大的长期趋势，消费者正在寻求更健康、更注重 wellness（健康）的体验。因此，考虑到这一点，我们将1万亿美元的市场重新定义为我们的900亿美元市场空间。当你审视这个1万亿美元的市场时，有两件事非常明显。
如果你回顾过去20年，天然产品参与者的市场份额增加了两倍。仍然是300亿美元，所以那里有很多增长机会。但显然市场份额已经增加了两倍。然后，如果你看看差异化的独立和区域零售商，他们的市场份额增加了一倍以上。
因此，差异化、更多有机产品、更多特色产品的长期趋势与我们在1万亿美元市场中看到的情况之间存在明显的联系。这就是为什么我们想继续在这个领域发挥作用。我们做出了一个非常谨慎的决定，不追求更大的市场，而是真正利用我们的48个配送中心、七项能力以及技术投资来支持这个市场空间。
在我们进入房间之前，有一个小组讨论健康和 wellness 趋势，基本上他们一致认为这种趋势没有放缓。人们正在为更好的生活方式投入更多的钱。你们销售很多这类食品产品。你从消费者那里看到类似的情况吗？健康和 wellness 运动是否保持了势头？
是的。想想我们第二季度报告的销售额。下降了2.5%。但如果我们将其与创意网络优化战略带来的500个基点的不利因素进行标准化（该战略促进了EBITDA和自由现金流的增长），基础业务增长了低个位数，与我们对900亿美元市场空间的增长预期完全一致。这真的、真的得到了以下因素的支持：A，我们客户的持续创新；B，我们继续看到健康和 wellness 的趋势；以及C，我们为支持客户战略和长期趋势而部署的能力。
好的。你们的一个重要重点是精益管理实践。目前它已在你们大部分配送中心实施。我可能会记错数字，但比如说48个配送中心中有36个。将这些实践或流程引入最后几个配送中心需要什么？一旦将这种理念和风格引入这些配送中心，配送中心会发生什么变化？
是的。你是对的。我们大约在75%的配送中心实施了精益管理。我们推出了精益日常管理，秉持一个非常具体的理念，即我们不会自上而下强制推行。那样会产生很多虚假的精益，这不是我们所追求的。我们实际上是在寻找自愿参与该计划的配送中心领导者。我们说，现在整个业务中存在一些友好的竞争，以获得精益计划带来的非常、非常切实的好处。
因此，当你考虑安全、质量、交付、成本——总是按这个顺序——我们的受伤率下降了，损耗减少了约11%，填充率和准时交付率提高了7%，总体上我们实现了6%的生产力提升。所以我们还处于非常早期的阶段，对吧？我们刚刚推出了精益日常管理工具，这基本上意味着一致的关键绩效指标、配送中心之间的通用语言、大量非常积极的本地化问题解决。但在提高有效性和效率方面还有很多机会，这确实是我们精益计划的核心内容。
现在，有趣的是，有很多实际的例子。我们在第二季度完成了12个持续改进流程。例如，帮助提高季节性商品的可见性和速度，或减少供应商入职的周期时间。这不仅是配送中心的纪律，也是我们如何将精益和这种思维融入我们日常管理客户和供应商的方式中。
你刚刚给出了一些指标。我想可能是上个季度，首席执行官Sandy Douglas说，未来的机会远远超过我们迄今为止所取得的任何成就。你提到填充率已经提高，吞吐量更好，准时交付更好，损耗更好。我想知道——这些都是已经发生的事情。其中哪些改进最大，哪些还有Sandy所提到的更大的改进机会？
是的，我们每天都在进行持续改进。因此，我们为安全、质量、交付、成本设定了关键绩效指标标准。如果出现红色预警，我们立即投入问题解决。没有黄色预警。当出现绿色预警时，我们会思考下一个目标是什么。因此，我认为我们对精益管理带来的热情感到满意。我们相信这是一个真正的游戏规则改变者，有时是高成本投资的替代方案。
但所有这些指标都有改进机会。如果非要我选一个的话，我认为损耗是我们取得了很大进展的一个方面，从2023年到2024年，从2024年到2025年。所以我们继续在减少损耗。但在其他指标上，还有非常、非常显著的改进机会。同样，我们以作为客户和供应商的业务合作伙伴更有效和更高效为双重视角。
嗯，作为这些客户和供应商的合作伙伴，我们可以转向增值元素，对吧？那些除了日常交付方面之外的服务。如果你在和零售客户交谈，你认为他们今天需要添加哪一两项增值服务才能具备竞争力？
我们在服务方面看到了很多机会，我们对此感到非常兴奋，因为首先，服务提供了与客户日常互动的机会。我们得到了很多反馈。我们可以快速提供一些解决方案。这不会削弱每周、每月与客户的互动。首先，有客户 proximity（亲近度）这一因素。然后，我们认为服务是帮助客户优化其成本结构、提高效率、建立购物者忠诚度，并在他们考虑增长时找到新收入来源的一种方式。所以从一方面考虑服务。
如果你考虑更高效的模式，即削减成本，这可能是一个信用卡平台，或者帮助客户在他们的商店进行设备布局和设备服务。如果你考虑增长方面，这就是优惠券或货架服务对我们的客户发挥重要作用的地方。在我们的投资者日，我们展示了我们的顶级客户用户大约使用六项服务，平均是两到三项。因此，这表明无论是客户追求效率目标，还是再次追求增长，都有显著的提高渗透率的机会。
我们在专业服务和数字服务内部开发的另一个领域是媒体网络。这是我们在供应商和购物者之间创建的生态系统，但我们知道，通过在我们的10,000家供应商和那里的购物者之间建立这种联系，我们将处于中间位置，帮助客户了解购买模式、大量分析等。因此，无论是更多的营销收入、为我们的客户提供更多数据，还是供应商和购物者之间的联系，我们都对进入这一章节感到非常、非常兴奋。处于非常早期的阶段，有很多东西要学习，有很多东西要开发，但这是我们战略的重要组成部分。
你提到顶级客户可能使用六项服务。平均大约是两到三项。几个月前你还分享过一张幻灯片，在采购方面，你的前十分位客户80%的产品从你这里采购。我想平均而言，这个群体更接近50%。对于那些今天对你依赖程度较低的客户，你能随着时间的推移提高这一比例吗？他们如何达到前十分位的数字？
是的，这是个很好的问题。首先，让我澄清一下，当我们定义80%的客户渗透率时。我们所做的是查看客户的商品销售成本，并了解我们在该商品销售成本中的渗透率。正如我们在投资者日所说，最高的百分位是80%。然后有很多参与者在50%左右。
我们在那里所做的是真正与客户合作，了解他们的需求，并基本上解开他们的业务账簿。在许多情况下，他们可能会使用当地分销商采购特色产品。想想特色肉类、奶酪、美食。通过倾听客户并了解他们的需求，我们通常能够将其与我们自己的能力、我们在配送中心的产品种类相匹配。
我们如何为他们提供服务？这确实是植根于了解客户需求、查看他们的类别、了解我们可以提供什么的工作。同时，如果你愿意的话，这是来自客户方面的拉动。推动因素是我们与10,000家供应商合作，了解什么是创新，什么是新想法。通过这种推拉结合，我们可以帮助提高渗透率。
让我们再谈谈供应商。供应商，特别是传统食品供应商，面临一些箱量压力，而且一段时间以来，商店中心区域的商品面临一些压力。你是否从他们那里看到，作为对他们面临的任何销量疲软的回应，他们可能会增加促销支出？
是的，我们在11月、12月看到了一些季节性促销增长，然后1月通常会下降。我想说有一点上升，但总体上都是在假期前后，然后在1月有所回落。我们看到的行为非常一致，非常理性。因此，促销活动并没有超出我们的财务展望。我们对2028年的展望是8亿美元，扩张65个基点。我们没有将促销水平的上升纳入模型。
好的。所以保持现状。
保持现状。继续像我们到目前为止所看到的那样非常、非常理性。
好的。让我们谈谈你们的零售品牌。你们看到很多零售概念和客户类型。从为美国一些最好的零售商提供服务中，你们能学到什么，以应用到你们的Cub和Shoppers品牌中？
是的，这是个很好的问题。而且这是双向的。首先，我们的零售业务约为20亿美元，是我们业务组合的一小部分。它真的、真的专注于明尼阿波利斯地区的Cub商店。我们最近聘请了一位强大的本地人才，他对零售业务有深刻的理解，同时也是一位非常出色的商人，这样他可以帮助我们了解我们业务更广泛的商品销售动态。
我们确实有这种双重流程，显然我们从客户和零售商那里获得了很多情报和信息，并将其中一些学习和业务案例嵌入到我们的零售业务中。但我们也将我们的CAP商店用作专业服务、商品销售、自有品牌的小型实验室。
因此，我们利用它们来构建一个行动手册，然后我们可以与其他寻求差异化体验、建立更大产品种类、更多生鲜产品等的零售商分享。因此，我们零售业务目前的战略和重点确实是重振客户体验，重振商店体验，专注于关键绩效指标、生鲜产品，以及我们如何加强商店内部的有效性和效率。但同样，目的是继续从外部学习，同时也将cab的学习成果用于一些正在追求差异化战略的客户。
好的。在宏观方面，你对低个位数通胀有展望，对吧？即低个位数的食品通胀。最近一些指标已转为通缩。目前PPI食品有轻微通缩。那么你为什么预计价格将保持正数？
是的，我们显然对所有宏观经济进行了大量研究。对于本财年剩余时间，即截至7月，我们预计低个位数通胀，与过去六个月的情况一致。我们的目标，正如我们之前所说，是继续与客户和供应商合作，保持低、稳定和可预测的价格。因此，我们行业的最佳策略是保持低而稳定的通胀。这确实是我们继续差异化并在与供应商互动以及与客户合作时建立敏捷性的方式。
好的。你们有悠久的并购历史。最近没有太多并购活动。那么，你们是否拥有正确的资产和产品种类来推行多年计划？你们现在拥有推行多年计划所需的正确资源吗？
是的，这是个很好的问题。我们制定了自由现金流展望，2027财年为3.3亿美元或3.26亿美元，2028财年为3亿美元，其中嵌入了高置信度原则，首先，有多种方式实现结果，并且在营运资本或资本支出方面有很大的灵活性，因为我们继续规划客户的增长方向以及我们如何建立更有效和高效的模式。因此，我们相信我们现在拥有正确的足迹，正如我们在网络优化讨论中所说，一直在研究。
然后，技术投资将帮助我们变得更有效和高效。我们今年夏天将在乔利埃特开设一个新的自动化设施。因此，我们正在进行大量投资，有机投资，以支持我们的客户并继续寻找共享的盈利增长。
我们在资本配置方面的重点是继续去杠杆化。一年前，我们预计到2027年杠杆率将达到2.5倍或更低。在本财年初，我们将其提前到2026年。我们刚刚再次更新，到2026年底杠杆率将达到2.3倍或更低，并有望到2027年底达到2倍或更低。但在这一承诺范围内，有机会进行股票回购，例如我们在1月份就 opportunistically（ opportunistically ）进行了回购。然后，再次支持我们看到的有机投资。
好的。我们时间不多了。所以我想以一个总结性的问题结束。当你考虑这个行业和UNFI时，投资界可能低估了故事的哪些方面？
嗯，我认为我们的战略非常清晰，这对我们来说很重要。首先，专注于900亿美元的增长市场，围绕为客户和供应商增加价值构建四项能力，同时努力构建和增强三项能力以提高有效性和效率，然后所有这些都服务于一个以低个位数增长的900亿美元市场，一旦我们完成网络优化的创新成果，业务将在2027年和2028年恢复增长。
而且还有很多改进机会，无论是40亿美元的非产品成本（其中一半是间接成本）、专业服务渗透率、Brands+机会。因此，这只是在我们继续增长EBITDA、增长自由现金流和去杠杆化的同时，以非常一致的方式执行战略。
我认为这非常完美。谢谢大家的参与。谢谢Matteo的到来和宝贵时间。
谢谢。非常好。
谢谢。
非常好。