Curtis Valentine（首席财务官）
Jack Sinclair（首席执行官）
Kelly Bania（BMO资本市场）
好的。我们现在开始。我叫Kelly Bainham，是BMO的食品零售分析师。非常高兴Sprouts Farmers Market今年能参加我们的活动。我们有首席执行官Jackson Claire和首席财务官Curtis Valentine。在这里。我们还有Susanna Livingston和Nick Conant。Susannah负责投资者关系团队，Nick是这里的总裁兼首席运营官。但接下来40分钟我们将进行一场炉边谈话。对于那些不了解的人，Sprouts在全国经营着超过480家门店。
他们的销售额接近90亿美元，其中14亿美元来自数字业务。该公司正以每年40家门店的速度扩张，并已成为天然和有机领域创新产品 launch 的可信赖合作伙伴。所以我想从去年的一项重大举措——忠诚度计划开始谈起。我记得它是在第四季度末才真正全面推出的，想知道你们到目前为止获得了哪些关键见解？可能还处于初期阶段，但在更好地了解客户的过程中，有没有什么惊喜或关键收获？
当然。是的。我认为自11月推出以来，首先有三件事，客户的反响非常好，这要归功于我们的门店团队。他们在宣传该计划、吸引客户参与方面做得非常出色。因此，我们看到，从注册人数来看，反响好于预期。这是一个非常好的开始，也非常令人鼓舞。我认为在积极方面，我们还看到那些加入会员计划的人。
你知道，一旦我们获得他们的第一方数据，通过信用卡数据我们可以看到他们曾是我们的客户。我们看到这一群体的消费增加了，光顾频率也提高了。你知道，我们看到他们在Sprouts的年度消费出现了显著增长。我们现有的核心客户也表现得非常稳定。没错，消费金额大致相同，光顾次数也差不多。然后，你知道，我们现在也能更清楚地看到与那些参与度较低的客户相关的一些挑战。
这一直是我们未能很好解决的问题，而且这方面的挑战更大一些，我们在过去几次电话会议中也提到过，让新客户加入计划或以前消费频率低的客户增加在我们这里的消费是一个挑战。部分原因可能是支付能力，还有一部分原因我认为我们在刺激需求方面还有继续改进的空间。
我们目前正在围绕如何做到这一点进行大量的测试和学习。在这方面我们也看到了一些非常令人鼓舞的成果。比如，早上10点，向合适的客户发送通知，介绍我们5美元的三明治、5美元的寿司、10美元的健康碗。我们看到当天午餐时间就有顾客立即响应并前来消费。所以初期有一些令人鼓舞的迹象。现在我们只需要让这个飞轮继续转动，让这些计划规模化，并且在测试和学习周期中加快速度，找到更多成功的项目。Kelly，我还想补充一点，如果这是炉边谈话，那就把火调旺一点吧，因为——
这里非常冷。
环顾四周，我们随时都可以把火生起来。那会很棒。
我同意。
关于忠诚度计划，我认为积极方面的惊喜是注册人数，门店在获取注册方面做得非常好。所以我们获得的数据比我们想象的要多得多。我认为我们现在在忠诚度方面的机会比目前所拥有的要多。我们对正在进行的一些测试以及这些测试的规模化感到兴奋。对我来说，消极方面的惊喜可能是规模化的挑战，即如何达到能够自动规模化响应的程度，以便能够快速接触到更多客户。
这将是我们未来的优势之一。我们确实相信，从长远来看，我们将有相当大的机会比以往更好地与目标客户互动，并且在推出新产品时，能够以个性化的方式将它们介绍给合适的客户。这种个性化之旅，我们才刚刚开始，我认为这将在未来为我们带来很多增长空间。
好的，关于那个低频率客户，我有几个后续问题。你们是否已经对这类客户的特征以及他们更想要什么有了一个大致的描述？我记得几个季度前你们提到过他们可能是一个较年轻的群体。随着你们深入研究，还有其他发现吗？
是的。我认为早期的发现是，这个群体年龄稍小，收入稍低，还有一点是西班牙裔，这是我们在人口统计学上看到的与我们难以打动的群体相比略有超标的另一个特征。我认为现在第一方数据的好处是能够更深入地了解购物篮。他们在买什么？那些可能消费升级的客户与那些一年或一个季度只来几次的客户相比，购买的东西有什么不同。
我认为这些都是我们仍在筛选和学习的内容。现在我们可以将过去的信用卡数据与个人第一方数据联系起来，对消费频率和参与度有了更清晰的了解。因此，我们正在实时了解他们购买什么、什么能刺激需求，进行一系列测试，试图让他们更深入地参与进来，了解哪些方法有效、哪些无效，并尝试找到不同的方法来打动这类客户。
好的。我知道投资者的另一个主要关注点是供应商参与该计划的情况。也许你可以帮助我们了解你们在这方面的进展，你们的很多供应商都是小型的创新品牌。他们是否习惯这种可能需要参与资助一些促销活动的计划？Sprouts是否在引导和教育他们，或者他们对这方面的熟悉程度以及参与度如何？我想这方面有很多问题。
嗯，正如你所指出的，我们合作的这些供应商往往规模小得多，这与大型企业将营销支出从一个领域转向另一个领域的传统零售媒体网络对话不同。我们有机会接触到这些个性化的健康爱好者客户，无论是无麸质、草饲还是素食主义者，我们都可以将客户信息与这些小型供应商联系起来。
这实际上让他们能够在营销上投入一定的资金，达到能够真正瞄准最有机会吸引的客户的水平。我们在这项技术上还处于非常早期的阶段。我们现在已经部署了实现这一目标的技术，实际上我对它的反应感到兴奋。越来越多我们合作的供应商，以及我们合作的小型供应商，都在寻找接触目标客户的方法。这是我们第一次能够真正向他们展示，不仅仅是全面的促销活动，而是真正直接向合适的人介绍新产品的促销活动。因为我们每年有7500种新产品。这是一个相当惊人的产品数量。其中大部分是来自小型供应商的新产品。而且，随着忠诚度计划带来的个性化之旅，我们能够将7500种产品与个体客户联系起来。
从财务角度来看，我们认为这实际上将帮助我们减少在大型全面促销上的支出，开始进行更有针对性的支出。所以这对供应商更好，对忠诚度客户更好，可能对我们的经济效益也更好。
好的，我想谈谈趋势。你们通常处于食品行业趋势的前沿。我认为蛋白质和纤维是一个重要趋势。你们在这方面看到了什么？但你们也提到了维生素和补充剂方面的一些新趋势。所以你们能给我们介绍一下整体上看到的情况吗？也许还有未来会出现什么趋势？
嗯，你提到了蛋白质。如果五年前有人对我说我们会对推出蛋白质苏打水感到兴奋，人们会说你一定是疯了。在蛋白质方面，世界变化很快。GLP-1对此有很大影响。MAHA议程对人们如何看待食物中的成分、如何饮食以及成分有什么影响也有很大影响。我认为我们在清洁产品方面处于有利地位。清洁产品是指产品中间没有添加剂和色素的产品。
这是我们一直以来的强项，其他人也在追赶。但我们在客户中已经建立了清洁的声誉。然后涉及到个人方面，肠道健康肯定已经成为一个大问题。整个干旱，整个……你提到维生素和补充剂对我们的客户有多重要。健康和 wellness。Wellness议程正在延伸到睡眠、大脑健康和幸福感。Kelly，我们补充剂部门的工作人员真的给了我启发，如果你去和他们交谈，向他们咨询睡眠建议，或者咨询如何改善心理健康，他们在新成分、新供应商方面真的非常专业。
而且，在这个领域，在线上很难做好。我们的差异化优势在于门店内有专业人才，他们可以指导客户根据自己对饮食的想法以及如何通过饮食改善健康选择不同的解决方案。所以在幕后有很多趋势，种子油就是我们正在领先的一个重要趋势。很多关于成分的趋势正在为我们的客户带来巨大的改变。
我认为衰老和长寿是另一个趋势。所以在不同的年龄层、不同的收入群体中，有很多人以各种方式关注所有这些不同的话题。
我记得去年有……我得查一下。CMOs。有些趋势会病毒式传播。其中有没有一些在去年推动了显著的同店销售增长？
你想谈谈棒球吗？
想谈谈棒球。
Seymour，还是？
是的。过去几天我们一直很开心，因为我们出去了。昨天我们在波士顿，也进行了一些类似的对话。实际上有一位先生用了一个很好的类比。他在谈论棒球。我希望这能吸引一些棒球迷。
但这超出了我的理解范围。是的，我们有一位苏格兰首席执行官，他正在努力理解这些，但你知道，他们在谈论击球率和 slugging 百分比的区别。区别在于安打就是安打，会计入击球率。但本垒打对 slugging 百分比的价值更大。但是我们……
我希望你在 Curtis 解释的时候在听——
Jack 在接下来的会议中提到了这个。他说，我喜欢这个。我喜欢这个类比。他说，嗯，去年我们有更多的强打者。每个人都环顾四周，心想，我不确定我知道这是什么意思。所以。但是。但是回到你的问题，j。去年我们有几个本垒打。CMOs 突然走红，病毒式传播，而我们货架上已经有了。所以人们蜂拥而至，我们的 CMOs 缺货了一两周。但我们有合作关系，很快就恢复了库存。我们货架上的 Coconut Cult 也是如此。
在 TikTok 上走红。我们非常适合捕捉这些趋势。今年不像那段时间那样有那么多这样的情况。其中还有一些一次性因素。鸡蛋也是当时的一个重要因素。你知道，传统鸡蛋12美元一打。由于我们的合作关系和采购渠道，你知道，我们的散养鸡蛋5.99美元一打。从消费者角度出发，我们选择不哄抬价格。我们看到很多客流量，额外的购物次数和购物篮里的额外商品，因为客户只是想办法买到鸡蛋。
你知道，有一个地区竞争对手发生了罢工。一家大型分销商发生了网络事件，你知道，我们受其影响较小。所以在24年第四季度到25年第二季度的大约九个月时间里，发生了一些事情，除了我们在战略以及健康和 wellness 顺风方面做得好的事情之外，还给我们带来了额外的显著增长。
特别是 CMOs。当 Kim Kardashian 说某件事时，病毒式传播对销售的影响非常显著，变化非常快，而我们有库存并且有货，其他人没有，这让我们有信心，如果类似的事情发生。我认为我们很难操纵这些事情。它们会发生。但是如果你每年推出7500种新产品，你很有可能会捕捉到任何未来病毒式传播的趋势。无论它如何进入市场，我们认为我们都处于有利地位，可以利用这些机会。我们有很多新的不同产品展示给客户。
这应该是在我们考虑的季度环比2%到4%的算法之外的额外机会。这些项目有望在我们常规的业绩基础上增加。
我从没想过 Kim Kardashian 会出现在炉边谈话中，但是——
现在就是这样。
就是这样。那么关于客户流量，那个参与度较低的客户，你认为他们现在的情况如何？他们只是在减少购物篮规模吗？他们是否在传统竞争对手那里购物，可能……我认为通常是农产品。你有没有感觉到，或者通过数据更多地了解到实际情况？
是的，我认为。嗯，一方面，我认为我们回顾去年，哦，有额外的购物次数，对吧？购物篮里有额外的商品。所以重复这种情况，你知道，鸡蛋的例子当然是最简单的。如果到处的鸡蛋价格都正常，那么获取鸡蛋会更容易，结果可能会少去几次 Sprouts。我们非常清楚地看到，即使是核心和现有客户，随着宏观环境的变化，随着燃油价格上涨，随着消费者面临压力，购物篮中的商品数量也受到了一些压力。
这是我们在22年和23年通胀成为主要话题时非常清楚地看到的，去年年底今年年初我们又开始看到一点，就是购物篮商品数量受到一些压力。对我们来说，这往往是农产品，因为农产品在我们的购物篮中占很大比例，在我们的10件商品购物篮中有很多件。客户开始考虑他们是否真的能吃完三四件新鲜农产品，或者是否会不得不扔掉。
他们开始考虑家庭损耗，是否应该购买最后一件商品。所以我们通常看到客户在购物篮的最后几件商品上进行管理。我们没有看到围绕产品属性的大量降级或替换。他们继续购买这些属性，继续来商店寻找他们的饮食需求。真正能看出他们在管理的是购物篮里的最后一件商品。
好的，这很有帮助。我记得去年夏天你向我解释过，你们有一个差异化评分，你们会跟踪这个评分，我觉得非常有趣，也许我们可以简单谈谈。跟踪和创建这个评分的方法是什么？你们看到了什么？传统零售商在这种背景下寻求增长时，他们的反应是否有所不同？还是说这相当稳定，没有变化？我觉得这是一个投资者的大问题，就是到底发生了什么。
以及正在发生的事情的规模。显然，人们对我们所处的健康和 wellness 领域越来越感兴趣。显然有很多非常有趣的企业家。美国是一个充满创业精神的好地方，将产品和新产品推向市场。这显然不仅与我们，而且与整个行业都有很多对话。我们使用 Spins。我们在 Spins 上有一个百分比，显示某样东西是否在其他地方销售。我们挑选产品。
我们的搜寻团队为创新中心挑选的产品是全国其他地方都没有销售的。所以如果你现在走进我们的商店，会有一个叫做“搜寻发现桌”的地方，上面有20到30件商品，大约每个月轮换一次。这些产品在其他任何地方都没有销售。所以它们是我们业务独有的。我们发现，随着每个季度的过去，这变得越来越有成效，因为我们的客户对此越来越兴奋。我们的客户非常挑剔。
当你观察我们商店里的客户时，他们拿起产品，阅读标签和成分，比在传统杂货店更频繁，在传统杂货店，人们购物的方式和购买的东西都比较机械。所以我们当然把那些感兴趣的客户放在前面。我们收到了65,000份产品申请，希望在我们的商店销售。所以从65,000份中挑选7,500份一直是我们的挑战之一，挑战不在于我们能否获得足够的产品。
我们的挑战是如何挑选正确的产品。以及我们如何……Kelly，关于你的问题，方法是我们如何确定这些产品没有在其他地方销售。我们在这方面一直很一致。事实上，我们做了这么多产品，7,500种，这给了我们权利，我认为也给了我们与小型供应商的信誉，让他们说，这是我应该开始我的产品之旅的地方。如果我要从DTC或我的想法转向进入商店。我们当然感觉到Sprouts被视为一个很好的起点。
我们看到了产品。当你想到Olipop的情况，它从我们这里开始，然后遍布各地。我们的很多产品通过各种渠道迁移。它们进入传统渠道和大众市场。我们将自己定位为推出创新、不同产品的地方。所以我们在这方面做得越好，这将是我们未来成功的一个非常重要的决定因素。我所知道的一件事是，不管其他人在做什么，他们不会推出7500种，因为推出真的很难。
这在运营上带来了很多挑战。你知道，我们有些人在其他地方工作过，比如我自己。推出7500种并淘汰7500种会给你的商品陈列图、补货、从商店后区到前区的补货带来很多问题。这些挑战使我们有点低效，但它们给了我们差异化优势，而这种低效是人们不愿意的，尽管你提到其他人也在关注那里的机会。
所以我们有办法了解到没有其他人在销售它。我们试图将自己定位为一个如果你有创新、不同的产品，就来这里的地方。房间里的任何人，让我们进行创新，不同的产品，来和我们谈谈，因为我们将是最好的推出它的地方。随着我们的发展，发展这种能力。这将是我们业务的重要组成部分。杂货行业变化很快，大型的、老旧的整体CPG公司，如果我可以礼貌地这么说，已经陷入了必须快速行动但发现很难做到的境地。我们当然将自己视为这一运动的先驱。
所以有几个问题。65,000种新产品试图进入你们的商店。你们大约接收7,500种。那么其他品牌在做什么？他们是否进入第三方市场并在那里推出，这是否成为你们的客户可以找到甚至那些非常小众品牌的不同领域，或者你不认为这是一种竞争动态？
嗯，我认为他们会，他们显然会试图找到进入市场的方法，而市场是有挑战的。当你有人们不知道的产品时，他们不知道它。如果你不知道你不知道的东西，就很难去寻找。所以我们的机会是，当我们推出产品时，人们可以接触到并尝试它。如果你只是进入一个市场，你必须非常努力地让人们了解它。这再次说明，当你将市场视为分销解决方案而不是分类或精选解决方案时。
这就是我们在旅程中的位置。我们希望成为它的精选者，我们会从DTC中学到一点。如果我们没有接受的65,000种产品中的一些，也就是58,000种产品，如果其中一些最终进入DTC并开始销售，我们可能会想也许我们的业务中应该有它，所以我们可以关注这一点。越来越多的工具来理解这一点，AI工具帮助我们理解在线变化的速度，与趋势联系起来。搜寻团队正在为此努力工作，思考如何最好地应对这些挑战。
我想从另一方面问，你提到如果你要增加7,500种新商品，你必须淘汰7,500种。这有多难？因为你可能有喜欢那些产品的客户，也许它们不是最受欢迎的，但你必须把它们下架，然后有客户回来会说，我刚刚开始习惯的这个品牌，它不在这里了。所以管理这个有多难？
这是一个很好的问题，可以问像我这样做了这么久杂货商的人，因为这是你在改变商品分类时面临的一大困境。对于任何杂货商来说，你把它下架，总会有人不高兴。我们客户的现实情况以及为什么我们的客户如此不同，他们有点接受，而在很多地方他们不会接受，他们有点接受如果他们下架了某样东西，他们会引进新的东西，而新引进的东西会取代我想要的。
他们很舒服地自己解决这个问题。哦，他们引进了新东西。这是我们客户非常独特的地方。我们总是说我们的价值观之一是喜欢与众不同，我们的客户群体是不同的。在有限的空间里。而且，正如我 earlier 所说，随着我们这样做，这些搜寻桌的表现越来越好。有趣的是，从搜寻桌迁移到主货架的产品只有30%，70%失败了。但是客户看到东西、尝试东西，然后有新东西进来的机会，似乎被我们的客户所接受。
Kelly，从财务角度来看，这是我们业务中固有的。对吧。这一直是我们的运营方式。所以我们所能做的就是通过更高效地管理SKU的进出、管理库存来做得更好。这是我们过去几年关于减少损耗、改善降价的一些对话，你知道，我们一直在进行的库存管理对话，而且你知道，这是其中的一部分，也是我们仍然觉得有提升空间的原因之一，因为我们继续改善端到端的供应链、与供应商的关系、工具和分析。
以及我们处理这7,000种产品的流程，这就是我们的增长空间，因为它本质上是固有的，这给其他试图进入这个领域的人带来了挑战，因为这对他们来说是一项投资，对我们来说，从财务角度来看是一个机会，
这种商品进出的周期在一年中的任何时候都会有更大程度的发生吗，还是说一直都在发生？
可能只是季节性的，就像其中一些是我们运行的自然季节性规划。所以也许，你知道，假期期间肯定是这方面比较繁忙的时期，不过这是相当一致的。我们有机制，无论是创新中心定期轮换，我们的品类发布计划按年度周期进行。然后团队还开发了快速上架流程，如果外面有非常好的东西。
你不必等待下一次品类发布。你只需切入并引入一小部分商品。所以品类经理有多种选择来引入创新产品。出于明显的原因，当有这么多选择和这么多SKU在流转时，我们试图在这方面保持相当灵活。
自有品牌团队在季节性活动方面做得非常好，试图领先于季节性活动、假日活动。我们在很多Sprouts品牌下的品类中开展了夏季甜蜜与热情活动。我们举办了柠檬活动，试图跨不同品类与季节联系起来。这也是一些自有品牌工作的进出过程。
很高兴你提到了自有品牌，因为你们的自有品牌渗透率一直在上升。但在过去几个季度，你开始谈论这种支付能力动态，你可能会认为自有品牌确实是解决这个问题的方案。那么我们如何看待自有品牌在解决你们想要解决的支付能力动态方面的作用，与你们在这方面所做的其他事情相比？在测试方面，主要是自有品牌的事情，还是更广泛的？
这比自有品牌的事情要广泛得多，就自有品牌而言。Kelly，我们思考自有品牌的方式与传统上拿一个品牌产品，替换它，卖得更便宜并试图匹配质量的方式非常不同。我们正试图通过所有自有品牌的增长来差异化自己，从16%增长到20%、26%，没有任何……我们不是从一开始就说让自有品牌的比例更高。我们自有品牌的利润率与品类一致。
所以这不是提高利润率的手段。我们试图做的是围绕产品属性加强市场中的这些机会。所以在无麸质和有机等举措方面有很多优势。所以这……这是通过以合适的价格提供基于属性的产品为人们带来价值的一部分。更广泛的支付能力举措是关于……我们的客户倾向于说他们真的很喜欢我们。我们从很多客户那里得到的反馈是，看，在目前的情况下，随着燃油价格、医疗保健成本和租金成本的压力，你能帮我们一点吗。
所以我们国家每个人都面临的更广泛的支付能力挑战，客户说，我们想继续健康饮食，我们想继续获得你们的产品。你能帮我们让它稍微更负担得起吗？所以我们研究了购物篮中一些普遍存在的商品，我们的购物篮与传统杂货购物篮不同，研究了这些商品，无论是有机 sourdough 面包、有机咖啡、冷冻有机水果，这些在我们购物篮中普遍存在的商品，我们对这些产品进行了一些特定的测试，看看我们能从中获得什么样的弹性。
我们不是在看其他人的价格，我们是在看自己的价格，说，我们如何在这个支付能力之旅中更多地帮助我们的客户，以及未来几个月会如何发展，谁也不知道。但对我们来说，现实是我们必须努力有效地传递支付能力。所以正在进行的更广泛的举措，举措很重要。然后回到Curtis谈论的忠诚度和个性化，这确实给了我们机会来挑选我们如何支持特定客户的特定问题。我们也在这方面进行一些测试。
这将重塑我们对促销的思考方式。显然，在忠诚度个性化方面，自有品牌可以发挥作用。从支付能力角度来看，我们正在考虑的另一个方面是商品分类本身。所以我们谈到了Wellness Board，这是我们在过去几次电话会议中提到过的。极好的食材，Nae鸡肉，草饲牛肉，非常好的口味，独特的口味。我们有一位内部厨师，是我们搜寻团队的一部分，负责开发这些食谱。我们把那个碗定价在10美元以下。
所以这是膳食解决方案，很好，健康的份量，而且非常成功。我们已经看到了。当我们做对了，健康属性，很好的价格点，符合我们的目标客户和他们的需求，它就会畅销。所以我们也会考虑这是Sprouts品牌的一部分。我们的一些有机产品，我的意思是，这些地方绝对可以在开发客户响应的产品类型方面发挥作用，并显示出巨大的价值。我们已经有5美元的寿司，5美元的三明治。
我们刚刚推出了一些酸奶冻糕，它们再次符合趋势，有一些非常好的食材，卖得很好。所以这些是当我们做对了，客户会响应的地方。随着我们展望未来，我们正在寻求做更多这样的事情，并思考如何制定自有品牌路线图，在那里我们可以找到更多此类解决方案。
熟食团队在这样的市场环境中做得非常好，在燃油价格可能导致人们更有可能在家吃饭而不是外出就餐的情况下。这对我们来说是一个积极的机会吗？当然，Nick一直在围绕营销、运营和商品团队进行调整，以将Curtis谈到的那种东西推向市场。随着我们在熟食区加倍投入，我们会做更多这样的事情。这不仅需要在产品上进行一些投资，还需要在人员上进行投资，并在适当的时间安排适当的时间来生产适当的产品。
当然，你们在熟食区取得了很多成功。我也看到了家庭套餐。我刚看到一个广告，看起来很有趣。但有鉴于此，你们在减少损耗方面取得了很大进展，Curtis，你稍微提到了这一点，但你暗示在损耗方面还有更多的上升空间。所以请帮助我理解，你们处于什么位置？你知道，你能分享一个基准或什么吗？因为令人惊讶的是，在损耗方面仍然有更多的机会，我想。
嗯，我认为，是的，主要部分，你知道，在过去四五年里我们已经取得了很大的收益。我不知道我们还有另一个那样的显著变化空间。你看到我的首席执行官摇头表示不赞成，他会有更高的期望。但我确实认为，你知道，库存复杂性、供应链复杂性、SKU的进出，我的意思是，这些仍然是我们的机会。从这些事情中，业务存在固有的损耗成本。
我们在这方面仍然有改进的空间。所以这就是我们信念的来源。从基点角度来看，它会是50或100吗？不，但我认为每年我们是否还能在那个领域再获得10个基点？当然，这是我们认为我们可以做到的，你知道，我们的运营负责人也相信这一点。嗯，你知道，我们今年正在投入技术、流程和数据投资，以继续在这一旅程中迈出下一步，并继续解决这个问题。
所以我认为我们订购产品的方式，我的意思是，从头到尾我们已经取得了阶段性的变化，但我们绝不是，你知道，在产品在生态系统中流动的生产力方面达到沃尔玛的水平。所以作为一家公司，仍然有成长和成熟的空间。这就是关于持续机会的那种说法的来源。
好的，我也应该提到，有一个应用程序。如果你想提交问题，我可以尝试把它加进来。我有很多问题。所以我们会继续。但如果你想提交，就去吧。我想，你知道，也许我们换个话题谈谈房地产。这些年来，你们的平方英尺增长确实在加速。今年应该有40家门店。这是很多门店。组织如何处理这种增长？你能谈谈你们获得的位置质量吗？这显然在未来几年非常重要。
是的，嗯，你知道，有很多空白市场。对吧。所以当我们考虑我们要去的地方时，过去五年，你知道，佛罗里达、中大西洋地区，也就是东海岸，是我们进入的较新市场。现在展望未来，这些市场表现良好。我们现在认为它们已经毕业，成为更成熟的市场。现在我们展望中西部。芝加哥是中心点，大纽约地区，我们最近在长岛开设了门店，最终进入波士顿和新英格兰，以完成东北部的布局。
所以，你知道，位置质量，我的意思是，这完全是一张白纸。对吧。我们可以进去选择绝对最好的位置。你知道，我们使用我们的房地产流程，一开始是分析驱动的，我们在地图上有标记，是在十字路口级别，而不仅仅是三英里范围级别。这一变化对于确定具体位置非常有帮助。你知道，我们的团队离那个十字路口越远，他们得到的销售预测就越低，这使得我们的房地产总监很难制定财务模型。
所以他们有动力找到我们通过数学确定的最佳位置。然后我们的运营商也参与到这个过程中。所以如果我们说我们要在某个位置每周做300单，运营商会说，这个地点在一个坑里，在树后面，你不能右转进入这个地点。我在这个位置做不了300单。然后他们会去下一个。对吧。所以在这个过程中有一个真正健康的紧张关系，这在一定程度上消除了对位置质量的担忧。
你已经看到我们试图达到的目标，你知道，自战略开始以来，我们一直在追求10%的门店增长。而且，正如我们一直会做的那样，我们会选择质量而不是数量。所以我们在房地产委员会上还没有签署过一个糟糕的地点，那种我们说这不会顺利但我们还是签署了的地点。我们继续拒绝那些地点。所以我认为质量将继续保持良好。过去几年我们看到的结果非常好，好于我们的预期。
这种情况在26年继续存在，到目前为止的早期开业情况也是如此。24年和25年开设的门店继续有良好的同店销售，即使整体业务面临困难，它们的同店销售仍然是正数。这让我们有信心展望未来，并谈论同店销售回归到算法水平。你知道，这绝对是我们看到的一个证明点，我们会说，嗯，我们的主张仍然引起共鸣。当我们进入一个新社区时，我们得到了很好的反响。所以我们对新门店计划建立了很多信心，并很高兴能在27年开始考虑达到10%的增长。
让我们充满信心的是，这种门店格式似乎非常受欢迎。这种格式是经过精心设计的。创建Sprouts的人的优势之一是拥有低调的门店，你可以看到商店后面的农产品。就其组合方式而言，这是非常独特的杂货店。低调。当你走进商店时，你可以看到整个商店，你可以看到农产品是商店后面的主要特色。在23,000平方英尺时，我们曾经倾向于更大的门店，32,000平方英尺，投资很多。
23,000平方英尺的门店建设成本比32,000平方英尺低很多。门店的运营成本也比32,000平方英尺低很多。租金成本也是如此。所以我们设想的经济效益是，让我们在23,000平方英尺的门店里实现与32,000平方英尺门店相同的销售额。随着这一计划的实施，这给了我们很多信心，无论是Curtis会谈到的回报，还是客户的反应。他们喜欢这种格式。当我们将其推向新市场时。
我们在纽约长岛开设的Centre Reach门店，它让人们感到惊讶。他们以为自己要走进一家杂货店，当他们走进去时，他们会说，嗯，这不一样。当人们看到不同的、新的东西时，你能感受到那种能量，因为……因为全国各地的杂货店都非常相似。这种差异化让我们对未来的发展感到非常兴奋。我们认为在Curtis谈到的范围内，我们可以有1200个这样的门店位置。
但是把一种新格式带到一个新市场的想法，实际上让我们所有人都很兴奋。看到所有这些门店在各地建设，进入新市场，看到人们对新事物的想法感到兴奋，这是很令人兴奋的。
嗯，对我们的团队成员也是如此。未来的机会，你知道，你可以加入Sprouts，真正发展事业，快速成长。在过去的几年里，我们提拔了超过20%的团队成员，这仅仅是因为所有的门店增长。而且，你知道，是的，你必须为门店配备人员，但你也必须向后看，为替代人员配备人员。因为我们正试图从已经存在的门店，特别是这些新市场的门店中调动Sprouts的员工。当我们进入新市场时，非常重要的是，我们开业时要有曾在Sprouts其他门店工作过的人，他们了解我们的客户，了解我们的商品分类，了解我们的不同运营方式，这样他们才能为这些新市场的目标客户提供那种体验。
Dustin和Timmy，我们的门店负责人和人力资源负责人，多年来一直在思考芝加哥以及我们将如何在那里配备人员，我们如何培养下一级别的领导者。我们在我们所谓的人才引擎中投资于培训和发展，以确保当我们到达那里时我们已经准备好了。我们已经在谈论谁愿意搬到芝加哥，帮助我们在到达那里时开设那些门店。团队们都很兴奋，因为他们看到了机会，并且对Jack刚才提到的所有事情以及客户的反应感到兴奋，能成为我们正在做的事情的一部分。所以这是一个有趣的地方，有很多事情要做，很多事情要努力，很多事情要改进。但这肯定很有趣。
我们还剩一分钟。我想塞进两个问题，但时间快到了，我想谈谈电子商务，因为那里的增长非常巨大，你知道，我想知道你们是否能够将数据与电子商务结合起来，真正了解是什么在推动增长？是新客户吗？是渗透率吗？你们是否在利用数据变得更聪明，整合数据并了解电子商务的增长领域以及未来的潜力？
在将数据与Instacart、DoorDash和UberEats解决方案（这是我们使用的）联系起来方面做得好多了。我们的电子商务业务现在占我们销售额的16%。在新冠疫情期间上升到了这个水平。它一直保持不变，这很不寻常。很多杂货商，它又下降了。我们相信并且我们知道我们的客户是全渠道客户。大多数在电子商务领域运营的客户也在我们的门店购物。所以他们对两者都了解。我们喜欢电子商务，因为购物篮更大。
所以现金利润，利润率略低，但现金利润要高得多。我们与合作伙伴建立了非常密切的关系，以确保我们在你提出的数据问题上做得更好。
这是我们客户的一个接入点。如果他们不能去商店，因为也许他们在25、30分钟路程之外，往返50、60分钟对于他们的一些商品来说太长了。他们现在有了一个选择。所以当我们开辟一个交易区域，实体店10到15分钟，但电子商务30分钟，我们知道这有助于提高目标客户的频率、参与度和接入度。
还有一个问题。我一直都很准时。
我们没时间了。但我本来想问的是，基于你们在数据中看到的情况，下半年的比较会发生巨大变化。你们对下半年的前景有多有信心？
是的，我会让你补充。从数学角度来看，数字非常清楚。这是相对的。我们不是坐在这里等待基数效应的到来。随着数学计算，基数效应将会显现。如果你看一下，除非宏观发生什么事情，这显然对我们来说是一个机会，我们正在加倍努力我们能做的事情。Curtis正在为我们创造空间，在不损害我们的利润率的情况下，在支付能力、熟食区、忠诚度和个性化、数据、媒体工作的营销投资方面做正确的事情。
所以有很多非常好的事情正在发生，这将是在数学数字之上的。所以我认为我们所谈论的，我们对我们的业务真的很有信心，部分原因是新门店在所有这些起伏中都非常成功。我们的新门店取得了真正的成功。这给了我们很多信心。
好的，非常好。我们必须在这里结束了，但非常感谢你们。
非常感谢。