梅丽莎·史密斯（总法律顾问兼公司秘书）
马库斯·A·莱蒙尼斯（执行董事长兼首席执行官）
艾德里安娜·李（总裁兼首席财务官）
艾米·沙利文（总裁）
史蒂文·福布斯（古根海姆合伙人公司）
托马斯·福特（马克西姆集团）
艾丽西亚·里斯（韦德布什证券公司）
乔纳森·马图谢夫斯基（杰富瑞集团）
伯尼·麦克特南（李约瑟公司）
大家好。感谢大家参加我们的会议，欢迎来到2026年第一季度Bed Bath & Beyond公司的财报电话会议。在今天的准备发言之后，我们将进行问答环节。如果您想提问，请按星号1举手。要撤回问题，请再次按星号1。现在我将会议交给总法律顾问兼公司秘书梅丽莎·史密斯。梅丽莎，请开始。
谢谢。操作员，下午好，欢迎参加Bed Bath & Beyond公司2026年第一季度财报电话会议。今天与我一同参加会议的有执行董事长兼首席执行官马库斯·莱蒙尼斯、总裁艾米·沙利文、首席财务官艾德里安娜·李以及首席运营官莉萨·福利。今天的讨论以及我们对您问题的回答反映了管理层截至2026年4月27日的观点，可能包含前瞻性陈述，包括但不限于有关我们未来业务战略目标、财务业绩、本季度剩余时间或任何其他时期的展望、预期增长、股价、盈利能力、宏观经济状况、我们任何品牌和投资的价值、与第三方的关系以及我们与他们签订的协议、利润率改善、费用削减、营销效率、转化率、客户体验、品牌或网站变更、产品供应、与Container Store的合并协议、区块链和代币化努力及战略以及上述任何事项的时间安排的陈述。实际结果可能与此类陈述存在重大差异。
有关可能潜在影响我们财务业绩的风险、不确定性和其他重要因素的更多信息，请参见我们截至2025年12月31日的10K表格、截至2026年3月31日的10Q表格以及我们向美国证券交易委员会提交的后续文件。在本次电话会议中，我们将讨论某些非公认会计准则财务指标。我们向美国证券交易委员会提交的文件，包括可在我们投资者关系网站@investors.beyond.com上获取的第一季度收益报告，包含有关这些非公认会计准则指标的重要额外披露，包括这些指标与最具可比性的公认会计准则指标的调节。
在管理层准备发言之后，我们将开放电话会议进行提问。包含支持数据的幻灯片演示文稿可在我们的投资者关系网站上下载。请查看该演示文稿第二张幻灯片上的重要前瞻性陈述披露。接下来，马库斯，交给你了。
非常感谢。自1月1日起担任Bed Bath & Beyond的首席执行官，我感到既荣幸又荣幸，我想感谢大家的参与。在过去两年中，我们公司一直专注于重建这项业务，重构成本结构，并通过在人员数量、遗留技术以及获取和保留客户群的成本方面做出大量有纪律的艰难决策，降低盈利门槛。目标是重新定位公司以实现增长，明确致力于恢复盈利能力并确保长期可持续性。
这项工作不是关于短期修复或临时解决方案。而是通过简化组织、减少层级、大幅降低成本结构，并使团队围绕一套清晰一致的优先事项（专注于房主资产配置和数据）来改变我们的运营方式。这些优先事项没有改变。我们专注于推动收入增长、运营盈利能力，并打造在家庭领域独特、持久且有意义的业务。
在许多情况下，这些决策在过去几年的数字中并未立即显现——过去几年很艰难。收入下降的同时大幅提高利润率和降低成本结构，给公司的感知价值带来了短期压力。这些变化是必要的，因为如果不重置基础，就没有实现实质性盈利或打造有目的且持久业务的途径。我知道这些变化需要时间才能显现，但当它们显现时，将以持久且可重复的方式出现。
这是连续第八个季度底线有所改善。早在1月份，当我通过我们的“Everything Home 3 Pillow”生态系统阐述我们的长期计划时，我们团队承诺在继续降低成本的同时实现收入增长。这实现了。我们实现了约2.48亿美元的收入，同比增长7%，若剔除加拿大的终止运营业务，则增长9.4%，这标志着该业务19个季度以来首次实现同比增长，这一结果同时出现。
虽然我们本季度的运营成本反映了12年来最低的运营成本结构，但我们看到的增长源于从根本上重置的运营思维，而非增量支出或短期活动。当你深入了解收入数据时，这种转变会更加清晰。我们更高效地获取客户，自有渠道表现更好，看到的参与度质量更高。随着业务质量的提高，财务业绩开始有所体现。
调整后息税折旧摊销前利润同比改善500万美元，净亏损同比改善2400万美元。同时，潜在趋势正朝着正确的方向发展。我们对活跃客户档案的稳定性感到鼓舞，回头客和已交付订单数量连续改善。这些趋势很重要，因为它们表明基础不仅稳固，而且开始建立。稳定业务从来不是最终目标，只是我的起点。
我们正在构建的一切都始于一个简单的想法。家不是单一的交易，而是一个随时间展开的生命周期，这为我们提供了使用技术和数据从每个客户关系中创造终身价值的机会。平均而言，房主在其家中居住约11至12年。在此期间，他们搬入、维护房屋、改善房屋、为房屋融资、经历生活事件，并最终搬离。历史上，这些互动分散在不同的公司和不相连的系统中。
我们现在正在构建的是一种互联的方法。提醒一下，我们已将业务组织为反映该生命周期的三大支柱。全渠道平台是关系开始的地方，是的，即线上和线下零售业务。我们的产品和金融服务平台使我们能够更深入地参与与家庭相关的经济活动。而我们的家庭服务平台，也许是我最兴奋的一个，将我们直接、实际地带入家庭。本季度初，我们完成了全渠道支柱的首次收购。
通过Kirklands交易，我们收购了战略房地产——一个首屈一指的产品开发和采购组织以及卓越的管理团队。此外，我们宣布了收购Container Store的交易。该交易为我们提供了未被充分利用的优质房地产、世界级的分销和供应链系统，以及将归入第三支柱的Elfa和ClosetWorks家庭服务业务，这是将位于第一支柱核心的基础文化和流程，并且还配备了卓越的领导团队。
在这两项交易之间，我们将吸收我们的业务和客户所需的能力，并迅速消除所有冗余和低效率。第二支柱，即我们的产品和金融服务集团才刚刚起步，如前所述，将包括财产和意外伤害保险以及家庭保修。通过Beyond Home机构与Brown and Brown Insurance建立的全国性合作关系。它还将包括与领先信用合作社合作的美国首个房主信用合作社。
此外，该支柱将包括我们的信用卡计划和产品保修。该支柱的核心是一项原则上达成的交易，包括房地产经纪公司、家庭产权公司和抵押贷款经纪公司。此次收购不仅将为整个生态系统创建一个 origination引擎，而且通过技术和人工智能，将使我们能够与数千万客户进行交易，而无需传统的获取成本。最后一个支柱，也可能是最令人兴奋的，是第三支柱，即我们的家庭服务业务。
本季度初，我们宣布有意收购F9品牌，其中包括Cabinets to Go、Lumber Liquidators和South Wind Building Products。此次收购将作为平台交易，带来令人难以置信的执行管理、仓库和供应链能力以及超过5亿美元的收入。该平台还附带了ELFA和ClosetWorks组织系统，这是Container Store交易的一部分。最后，我们原则上同意收购全国性的安装和翻新专业人员网络。
我们相信这是共同构建我们护城河的一部分。我们相信这将创建一个高利润率的支柱，能够抵御电子商务竞争对手，并明确将我们公司定位为服务提供商，无论经济状况如何。但同样重要的是，我想非常清楚地说明我们如何构建这项业务。我们不是为了规模而收购公司，我们是为了能力而收购。我提到的许多这些业务和品牌在过去几十年中都取得了成功，但最近作为独立实体时遇到了困难。
它们背负着固定成本、重复的基础设施、低效的成本结构和债务，限制了它们的表现能力。我们看到的情况则完全不同。我们看到的是能够在整个房主生命周期的白皮书中填补特定角色的能力。当你考虑到房屋所有权的空白领域时，这些业务中的每一个都代表了客户在一段时间内需要的关键功能。在这11或12年中，我们的战略是提取这些能力，保留使它们有价值的部分，并坚决消除独立运营它们所带来的成本和低效率层次。
我们保留有效的部分，去除无效的部分，并通过单一系统将所有内容连接起来。今天早些时候，我们宣布与BILT建立合作伙伴关系，这使该单一运营连接系统能够为消费者服务。当我们将这些能力整合到一个平台中，并由共享基础设施、统一数据层和单一客户身份支持时，它们共同发挥的力量将远超过单独运营时的力量。这就是我们的模式与传统整合的根本不同之处。
大多数整合都侧重于成本削减。这是我们模式的一部分。我们将继续消除这些成本和低效的运营费用，包括表现不佳的资产。但真正的机会不仅仅是成本。真正的机会是我们相信通过理解单一登录的统一客户层，为每个品牌和每个业务提供在一个大数据湖中交叉推广的机会，从而创造收入。通过技术和人工智能连接这些业务，我们正在构建一个系统，使我们能够随着时间的推移针对同一客户的多种需求进行互动，大幅降低我们的获取成本，同时增加客户可能为我们提供的终身价值。
这些业务中的每一个都建立并保留了自己的客户群，通过将这些客户群整合到一个单一的生态系统中，我们创造了竞争优势，使我们能够以比独立竞争对手更高的比例增长收入。这是超过1亿的独特房主。这不是理论上的，而是结构性的。这就是我们的业务模式。当你审视我们已经收购和正在收购的品牌时，包括Overstock、Bed Bath & Beyond、Container Store、Bye Bye Baby、Kirklands、Lumber Liquidators、Elfa Closet Works和Cabinets to Go，以及我们在保险、信贷、保修方面的合作伙伴关系，以及我们计划在经纪、抵押贷款、产权、安装和翻新方面的收购。
我们正在组建的不是一系列业务的集合，而是一个生态系统。每个业务都贡献一种能力，每种能力都强化平台，它们共同创造的价值远超过各部分的总和。每个支柱都有独立的价值，但真正的价值在于它们协同工作时。这使我们能够从为客户服务一次转变为随着时间的推移反复为同一客户服务。接下来，我将电话交给艾德里安娜。
谢谢马库斯。现在我将转向我们第一季度的财务业绩。第一季度收入同比增长7%，若剔除终止加拿大业务的影响，则增长9%。平均订单价值（AOV）增长6%，这得益于我们持续专注于改善产品分类、推动Bed Bath网站上客厅、家具和露台产品的健康组合，以及Overstock的销售占比增加。本季度已交付订单数量增长近1%。本季度毛利率为23.9%，与去年同期相比有所下降，但仍在我们的运营范围内。
我们维持了有效的折扣策略，部分抵消了较低的销售和营销费用、2025年第一季度的忠诚度积分失效以及破损成本，并看到了承运人成本改善和退出表现不佳业务的好处。销售和营销费用占收入的百分比与去年相比提高了50个基点的效率。这一结果得益于付费支出的纪律性以及自有渠道回报的改善。一般及行政（G&A）和技术费用为3600万美元，同比减少500万美元，若剔除与收购相关活动的一次性成本，则减少800万美元。调整后息税折旧摊销前利润（EBITDA）为亏损800万美元，与2025年第一季度相比改善41%，即500万美元。报告的调整后稀释每股收益（EPS）为每股亏损0.25美元，同比改善0.17美元。
本季度末，我们的现金、现金等价物和受限现金为1.63亿美元。经营活动所用现金同比改善超过3900万美元，即77%，表明运营趋于稳定。本季度，我们在收购相关活动中投资了约2600万美元。接下来，我将电话交给艾米。
谢谢，艾德里安娜。我们在运营方面的重点很简单：将战略转化为一致、有纪律的执行，并确保在扩展这些能力时，以高效、可扩展且旨在推动可持续回报的方式进行。这项工作由强大的运营团队领导。莉萨负责跨运营和共享服务的执行，而我们今天下午宣布的凯拉则领导我们的技术转型。她们共同构建连接生态系统的统一数据和智能层，支持我们的运营和扩展方式。
今天，我们的大部分收入来自轻资产、生产力日益提高的电子商务平台。我们将这一优势与超过320家门店相结合，允许我们跨渠道为客户提供服务，同时提高生产力和资产回报率。随着我们的扩展，我们专注于识别真正推动业绩的能力并围绕它们进行建设，同时果断消除因作为分散、分层业务运营而产生的低效率。在整个门店网络中，我们正在改进门店形式，明确角色并增强经济效益，同时对表现不佳的门店采取有纪律的方法，通过重新定位、合并或在回报未达到我们阈值时退出。
同样的纪律也在推动我们的商品销售策略，我们正在简化产品分类，提高边际生产力，并加强整个组织的供应商合作关系。我们正在简化运营方式，将系统和团队整合到一个统一的平台中，同时消除减缓决策制定和限制效率的层级。正如今天上午宣布的那样，这种方法延伸到我们的数据和参与层。我们与BILT的合作加速了整个投资组合的统一客户身份和忠诚度基础，加强了所有品牌的参与度和终身价值。
客户服务是这一转型的核心。在整合这些职能时，我们正在提高每个品牌在每个接触点的标准，确保客户无论如何与我们互动，都能获得一致的体验。这是关于构建一个可扩展的运营模式，保留驱动价值的部分，去除不驱动价值的部分。随着我们继续将新能力整合到平台中，同样的方法将适用于整个生态系统，确保我们保留有效的部分，并消除零售产品、金融服务和家庭服务中的过度复杂性。
结果是一个更简单、更透明、更负责任的组织，其成本结构旨在推动盈利增长。接下来，我将电话交回马库斯进行总结。
谢谢，艾米。本季度你所看到的是一个开始形成的模式的早期证明。听着，我们已经稳定了核心业务，证明我们可以在降低成本的同时实现收入增长，并建立了一个框架，使我们能够有信心在此基础上发展。随着我们继续向平台添加能力，我们预计这些能力不仅将有助于提高效率，还将随着时间的推移推动整个系统的增量增长。重要的是，这不是一个仅基于成本削减的模式。
虽然我们将继续消除重复和低效的运营费用，包括表现不佳的资产，但更大的机会是通过由数据、技术和人工智能驱动的互联系统来推动收入。所有人都可以预期，在接下来的九个月里，随着我们将这些支柱整合在一起，并将这些公司及其能力纳入其中，我们将从合并后的公司中再削减6000万美元的成本，同时加强我们更高效增长的能力。
随着我们临近5月14日的股东投票，我们请求您支持我们继续执行这一战略。对于那些长期持有我们公司股票的股东，我们感谢您的信任。对于那些刚了解我们故事的人，我们相信前方的机会是最有意义的。我们有工作要做来重置业务。我们认为我们正在顺利进行中。在进入问答环节之前，我想感谢艾德里安娜·李多年来为公司提供的服务。
在我们将当前业务彻底改革的过程中，她一直陪伴在我身边。我们制定了新的运营战略，并看到了团队在第一季度辛勤工作的成果。布莱恩·拉鲁斯，随着Container Store的收购加入我们，他在全渠道零售产品和服务领域一直是一位非常出色的首席财务官，他将加入我们公司。他今天也参加了我们的电话会议，但重要的是要认识到在过去几年中我们经历了很多变化，对于艾德里安娜和所有帮助我们走到这一步的人，我们感谢加入我们公司的新公司和新高管。
像杰森、艾米、布莱恩一样，我们相信未来非常光明。现在我们将进入正式的问答环节。
谢谢。我们现在开始问答环节。请将问题限制为一个问题和一个后续问题。如果您想提问，请按星号1举手。要撤回问题，请再次按1。我们要求您在提问时拿起听筒，以确保最佳音质。如果您在本地被静音，请记住取消设备静音。请稍候，我们正在整理问答名单。第一个问题来自古根海姆的斯蒂芬·福布斯。
您的线路已接通。请开始。
大家好。嘿，马库斯。考虑到即将到来的转型，即Container Store门店的即将转型。想知道您是否可以谈谈或让我们提前了解您计划用Bed Bath & Beyond产品销售的空间数量。您将通过这些更新向消费者重新引入哪些关键的商品销售特色。然后，如果可以的话，随着我们展望12、24个月，您预计每平方英尺销售额会如何变化。
这是个很好的问题。我认为重要的是区分我们购买的两个全渠道业务。Kirkland's是小型门店，我认为是低于市场的房地产，这意味着我们相信我们收购的租约是低于市场的，大约有230到240家。它们的面积从5000到约10000平方英尺不等。在过去一年里，你们听我谈论过它们。我们放慢将其中许多门店转换为Bed Bath & Beyond家居店的速度的原因是，当我们查看数据时，我们觉得我们没有所需的所有品类。
当我们与tcs的当前所有者进行经济对峙时，我知道最终我们会通过对该业务施加压力来完成这笔交易。因此，除了100家Container Store门店外，我们将至少有100家Bed Bath & Beyond的小型社区格式门店。Bed Bath & Beyond与Container Store的结合，Container Store与Bed Bath & Beyond的结合。具体到Container Store，在过去18个月里，我一直在研究这项业务，访问了每一家门店。
我已经去过100家门店中的93家，花了很多时间真正试图了解它们有什么，哪些东西太多，它们的每平方英尺销售额如何运作，过去如何运作，定制空间如何运作。我得出的一个简单结论是：在100家门店中，有220万平方英尺的零售空间。在我看来，其中一半，可能略多一些，被过度陈列的SKU、我认为某些品类过宽而不够深入的商品以及试图涉足我认为非常不足的某些品类而严重未被充分利用。
与其想着走进门店，期望左边是Bed Bath & Beyond，右边是Container Store，不如把它看作是一般商品。在一个特定区域，包括存储和组织、厨房、浴室、卧室、一些装饰品和其他可能与季节相关的冲动购买商品。门店的另一部分将充满定制空间和设计空间，包括Elfa Closet works、Gracious Home橱柜（这是Cabinets to Go的高端版本）。
以及Gracious home地板（这是Lumber Liquidators的高端版本）。但利用他们现有的供应链和专业知识，这样当消费者走进门时，我的目标是将平均每平方英尺约220美元的销售额，我认为我们可以在24个月内达到每平方英尺500美元。现在，没有人应该为每平方英尺500美元而鼓掌或表扬任何人。要在四墙基础上实现7%的EBITDA贡献，真正需要达到的数字是每平方英尺约615美元。
但这需要一般商品和家庭服务业务之间的良好平衡。我做出这种区分的原因是，一般商品的综合利润率应该在35%到37%之间。家庭服务业务的综合利润率超过60%。因此，我们不仅要确保为家庭服务分配足够的人才、培训和资源，还需要综合利润率超过40%，才能看到我们所需的投资回报率的EBITDA利润率。
这非常有帮助。然后可能只是为了我自己和电话线上的团队澄清一下。削减6000万美元成本的目标，是在未来九个月内完成所有已宣布的收购之后，我想知道您是否可以为我们说明一下。最终状态是什么？这是否会使业务进入正自由现金流状态，或者是否仍有更多工作要做，无论是销售增长还是提高生产力的举措，以实现正自由现金流状态。
我相信，如果我们的主要业务继续保持低至中个位数的收入增长，我们能够像过去12个月那样稳定利润率，继续稳定利润率，并能够扩展家庭服务业务，那么6000万美元的成本削减将使我们远远不用担心实现现金流为正。我的目标是使这项业务达到6%至7%的EBITDA利润率。坦率地说，如果你回头看看仅从原始Overstock业务中削减的成本金额，超过1亿美元，人们应该认为我的6000万美元数字是非常保守的。
我想现实一点的是，我想确保我们做出正确的决定。关于关闭哪些门店、裁减哪些人员的正确决定。但不幸的是，我必须对所有人，无论是内部还是外部，都非常清楚和诚实。随着我们业务外部人工智能的形成，现在又深度整合到我们的业务中，我们只希望承担我们认为能增加价值的能力，我们将经历显著的人员削减。
这是显著的，在某些情况下，部分削减将重新部署到我们认为未得到充分培养的领域。客户服务人员数量没有达到我喜欢的水平。门店中没有足够的合格、训练有素的员工来向上销售客户、为客户设计、为客户的家庭提供服务。但我们将成为一个将 payroll 投入到实地、投入到产生收入的组织，而不是将 payroll 投入到拥有大型租约和大量仓库的公司办公室。
因此，我们将消除供应链成本，消除IT、会计、营销、商品销售等整个平台的成本。这样做从来都不是一件好事。但如果你回头看看所有这些业务在正常中期周期环境下的独立财务报表，例如，Container Store在新冠疫情之前每年9000万美元，Kirkland's每年2500万美元。我们知道Bed Bath能做什么，我们知道Bye Bye Baby能做什么。问题是我们生活在一个不同的世界。
我今天向您谈论的这个特定预测和模型假设住房市场没有拐点。目标始终是在我们今天所处的这种经济环境中使这项业务达到中性或略有盈利，即10年期国债收益率超过4%，抵押贷款利率超过6%。虽然我没有水晶球能告诉我何时会回到4%以下和6%以下，但我们将削减所有成本，以证明我们可以在这样的环境中实现收支平衡。
这告诉您什么？当您进入中期周期环境时，您谈论的不是4%、5%、6%、7%的收入增长，而是低两位数的收入增长，10%、12%、15%。如果成本结构合理且采购得当，那么我们的盈利能力将达到应有的水平。
谢谢。
下一个问题来自马克西姆集团的托马斯·福特。您的线路已接通。请开始。
艾米和布莱恩，欢迎参加电话会议。艾德里安娜，很高兴与您合作，祝您未来一切顺利。那么，马库斯，我有一个普通问题和一个“辛辣”问题。让我们先从普通问题开始。您能否谈谈您目前对于通过建设、购买或合作来推进三大支柱的决策思路？
对我来说非常简单。在12月31日，当所有人都出去参加派对时，我在白板上画出了我认为房主拥有房屋的一个简单周期的时间线。大约是11或12年。我开始思考房主在决定购买之前、一直到做出决定并完成销售的每一件事。他们11年前购买了房屋。我开始思考他们的所有需求，包括产品、服务、财务需求、保险需求、经历的生活事件，并开始在一个巨大的白板上绘制出所有缺失的能够做到这一点的产品和服务类型。
你们大多数人都知道我的背景。25年来，我有幸能够围绕一种特定的生活方式构建一个生态系统。我明白，要做到这一点，你必须聚合所有这些产品和服务。当你这样做时，护城河会越来越深。这里的目标不仅是建立护城河，而且是成为房主生命周期的一部分，不仅仅是一次，而是多次。汤姆，对我来说缺失的是，销售沙发、 patio 家具、容器、家居装饰品、地板和所有这些东西固然很好。
但现实是，寻找客户、获取客户、保留客户的成本，导致这些公司中的大多数不得不承担债务、承担大量不同的费用、承担多层人员，迫使它们无法取得成功。当我开始研究市场上可用的所有东西时，确实，我喜欢困境中的事物。我喜欢它们是因为对我的股东来说，我们能得到一个好交易，但我们只有在认识到提取能力和丢弃重复成本必须是任务、必须是纪律的情况下，才能得到一个好交易。当我列出所有这些品牌时，我认为一年前或两年前，没有人会想到所有这些品牌可以成为一个系统的一部分。但我认为缺失的是它们如何相互连接。我想让艾米谈谈这一点，然后我们再讨论你的另一个问题。
今天早上我们宣布了与BILT的合作关系，我认为这是思考贯穿所有这些品牌的主线的一个非常重要的时刻。因此，当你考虑客户获取成本以及希望让这些客户信任我们的品牌并对我们保持最大忠诚度时，我们相信与BILT的合作开始为我们构建整个网络，将我们的品牌在自己的生态系统内联系起来，并将我们的品牌与他或她居住的社区联系起来。
这种合作确实是开始将这一切联系在一起的部分。今天参加电话会议的莉萨和我们团队中新增的杰出人才凯拉，将与我们一起推动这一进程。但我们业务的某些部分与BILT已经为租房者所做的事情是如此自然地匹配，我们相信我们可以从他们已经建立的东西中受益，并在我们希望与BILT一起开展的金融服务支柱业务方面进行合作。
很好，谢谢。然后是我的后续问题。马库斯，你是个直截了当的人，我感谢你为推动股东价值所做的所有努力。我很好奇你对以下情况的看法。考虑到Container Store门店靠近城市中心，您是否考虑将任何Container Store门店转换为人工智能计算中心？
答案是否定的。我们不想把人工智能作为我们业务的一部分来玩花样。但我可以明确告诉你，在我们的新团队成员凯拉（她将加入我们的团队）和现在的首席运营官莉萨的带领下，他们两人一直疯狂地专注于通过将人工智能融入我们所有业务来削减人员和成本。即使当我们开始关注会计或风险缓解领域，在那里我们管理应付账款、管理应收账款或管理财务，这首先是一家技术公司。
问题是我们一直在努力处理和摆脱的技术已经有十年或二十年的历史了。这并不意味着它不好，只是它不是最新的。因此，虽然我们不会将任何门店转变为人工智能中心，但我们将把我们的业务转变为以人工智能为中心的业务。不是因为说起来有趣或我们认为它会推动我们的股票，而是因为我们知道这是保持竞争力所必需的。我们知道客户期望获得为他们定制的信息。
我们知道，为了有效地营销我们的业务并将我们的营销成本降低到12%或更低的范围，我们必须在所有事情上都更加高效。
谢谢，马库斯。谢谢，艾米。
谢谢。
下一个问题来自韦德布什的艾丽西亚·里斯。您的线路已接通。请开始。
感谢今天回答我的问题。首先，您在准备发言中提到，当然，Container Store的房地产被严重未充分利用。想知道如果不是用于人工智能数据中心或类似用途，您到目前为止考虑过哪些可能的用途？
当我考虑一个典型的约22000平方英尺的门店时，这些门店通过Container Store历史上持有和销售的ELFA衣柜以及其他一些定制衣柜系统产生了相当数量的收入。随着我们在家庭领域收购业务，我们期望它们都将以某种形式在那里拥有实体存在。无论是提供房地产现金报价、允许在那里进行产权结算、允许有人来准备带儿子或女儿上大学、为圣诞节做准备、为新买的房子挑选新地板或设计新厨房，我们希望确保这22000平方英尺的每一寸都得到充分利用。
当我向您谈论这些房地产的质量时，对于那些在自己城镇了解Container Store的人来说，它是最优质的房地产。但我认为导致Container Store陷入困境的原因之一是它没有足够广泛的家庭产品供应。它非常小众，随着互联网变得更加普及，它失去了一些竞争优势。随着经济变得更加艰难，它又失去了一些竞争优势。从历史上看，Container Store服务的客户家庭年收入可能为20万美元。
我们相信，Bed Bath的加入不仅拓宽了该客户的渠道，而且产品供应也有所拓宽。我预计，在24个月内，当你将所有家庭服务和一般商品整合起来时，这22000平方英尺门店的收入应该会翻倍。应该会翻倍。我认为我们公司没有人认为这是一个不切实际的数字，只是因为公司以前做到过。因此，我们希望利用这些门店来接待客户、服务客户，并让我们公司的每个支柱，包括我们潜在的经纪业务、信用联盟业务、信用卡业务。
所有这些业务都能提取价值。我们内部喜欢说，我们要充分利用资产，从那块物业中获取每一分预期的收入。
感谢您的详细说明。我想知道您是否也能谈谈原始Overstock.com网站的产品组合变化，以及您如何调整它，在多大程度上现在正在从其他业务中添加产品，或者引导人们到您其他业务下的其他品牌。
嗨，艾丽西亚。我来回答这个问题。因此，当我们考虑所有品牌时，我确实相信它们各自填补了家庭业务领域的独特部分。因此，正如马库斯刚才在我们最大的门店中描述的Container Store房地产一样，所有这些东西都有机会在那里得到体现。但当你回到电子商务业务时，每个品牌都有巨大的机会被更精心地策划，以符合我们对这些品牌的期望。
Overstock在专注于 patio 家具、地毯以及在该网站上表现出色的少量时尚奢侈品方面确实一直朝着正确的方向发展。Bed Bath & Beyond可能是我们最有机会进行微调的地方，确保这项业务是我们记忆中Bed Bath & Beyond的最佳状态，同时仍然保护我们通过Overstock的传统客户获得的一些增长。
因此，我认为每个品牌都有巨大的策划机会，但真正要在门店足迹中把它们整合起来。
我想补充一点。你知道，Overstock由一位令人难以置信的女士经营，她回到公司是因为她喜欢我们前进的方向，并在她下面带来了一整套新的商品销售支持团队。而且，如果你想想Overstock在其最辉煌的时期，是以令人难以置信的价格销售优质品牌和大件商品。你可以期待，即使到今年年底。我不想让任何人对此反应过度，但即使到今年年底，除了销售 patio 家具、劳力士手表、古驰手袋，我们还将销售汽车和任何我们认为适合房产四角和房屋四壁的东西。
我们不会成为卖家。这是一个市场，我们依靠最好的公司、最好的品牌和最好的供应链来满足需求。但我认为，当我查看我们所有的电子商务业务时，除了Bed Bath和Container Store的正常改善外，Overstock是最有潜力再次成为一个巨大品牌的。在过去12个月里，我们的收入又回到了约2.5亿美元左右。每天我们看到7、80万美元的收入。
我们知道它需要被释放和激发。我们一直在努力管理我们的优先事项，同时在收购这些其他业务并开始增加数十亿美元收入时努力实现盈利。我想明确的是，Container Store、Bed Bath、Overstock、Lumber、Cabinets to Go、Alpha Closet Works。所有这些品牌，我们开始朝着20亿美元的范围发展。当你开始增加所有这些收入和所有这些毛利，并提取随之而来的成本时，你开始在一两年内实现实质性的盈利。
在很大程度上，Overstock就像那个没有得到足够关注的珍贵珠宝盒，但它将继续得到关注，我们预计增长将继续保持过去12个月的低两位数水平。
下一个问题来自杰富瑞的乔纳森·马图谢夫斯基。您的线路已接通。请开始。
很好。下午好，感谢回答我的问题。我的第一个问题，马库斯，只是关于这里出现的一个主题，即您一直在整合的业务之间的交叉营销可能产生的收入协同效应。那么我们应该如何考虑衡量这方面的进展？当您考虑今天的独立客户档案时，整合前的交叉购物情况如何，随着这些业务纳入同一伞下，您有哪些衡量里程碑？
这是我的第一个问题。谢谢。
我们一直在与加拿大的一家公司合作。我们的首席运营官莉萨·福利必须真正了解如何创建一个单一的数据层。该数据层将任何品牌在任何时刻的任何客户的入口点摄入该数据层。最终，我们希望确保我们对该地址和该人进行去重，并创建两个唯一标识符。第一个是房主或租房者。这是一个重要的区别，房主或租房者本人及其行为和历史购买，这样我们就知道他们是谁以及他们的偏好是什么。
这是第一个唯一登录。第二个是房屋本身，我把它比作汽车行业。当你考虑汽车时，当你在汽车行业并试图发展该生态系统的任何部分时，你会想到汽车，想到车辆识别号（VIN），有一个术语叫做VIN爆炸，它允许你更多地了解该汽车及其在生命周期中的旅程，包括维修、保养、事故、保险等一切。我们以同样的方式看待家庭地址。
因此，客户的单一登录告诉我们关于他们的信息，家庭地址告诉我们随着时间推移关于房屋的信息。通过所有这些合作伙伴，包括产权、抵押贷款、信用卡和我们谈到的所有其他品牌，我们希望能够收集关于该地址的一切你能想象的信息。不仅是购买价格，不仅是平方英尺，还有许可证、产权、契约、调查、抵押贷款，你可以预期所有这些数据都将存在于区块链上。请记住，这家公司也在代币化和区块链方面进行了大量投资。
我们相信，房主自己转让信息，或房屋本身通过产权从一个所有者转让给另一个所有者时，也应该能够转让该房屋的专有数据和信息。当我们理解这两组单一数据时，我们就创建了旅程，使我们能够根据我们认为它们在11或12年生命周期中的位置，独特地与这两个资产进行沟通。当我们考虑它们在该旅程中的位置时。
莉萨在开始制定我们与这些不同资产沟通的方式方面做得非常出色，在正确的时间以正确的价格和正确的语气向他们提供正确的报价，希望他们能在那里抓住机会，而不是像现在这样，每个客户每天都收到每封电子邮件的“喷洒式”营销。今天这不是一门完美的科学，这就是为什么艾米和莉萨努力将凯拉引入我们的组织。她在数字和人工智能转型路线图上改造了多家公司，并在我们采访她时认为，她真的可以帮助简化数据的摄入、理解和反馈方式，我们相信家庭领域的其他任何公司都无法做到这一点。
原因很简单。在家庭领域，没有其他公司，无论是家得宝、Wayfair还是其他任何公司，在这11年中会有如此多的接触点和如此多的生命周期入口点。而且我们还没有完成收购。因此，无论是购买经纪公司并知道这是今天的热门 origination，还是今天通过区块链进行房屋净值贷款（HELOC），或者今天向某人出售婴儿床，我们都知道所有这些时刻都创造了将他们带入我们系统并在整个生命周期中留住他们的机会。
非常有帮助，马库斯。然后只是一个快速的后续问题。您知道，当我们考虑核心业务时，我想您提到了重复消费方面的一些进展。所以想问一下客户忠诚度，也许您可以从Welcome Rewards计划的最新情况来阐述。您知道，目前的注册人数是多少？该客户的生产力如何，以及随着您对商品销售所做的所有更改，未来可能会有什么？谢谢。
明白了。首先，电子商务业务不再是我们的核心业务。我们的核心业务是“Everything Home”业务以及围绕它的一切。特别是当你查看收入和利润贡献时。电子商务业务加上我们的零售业务是我们的全渠道业务。这是第一支柱。其他那些支柱对于确保我们满足房主想要的一切非常重要，就我们的Welcome Rewards而言。
我们的Welcome Rewards计划将被我们的BILT计划所吸收。
因此，当我们考虑BILT计划时，我认为它是我们系统中所有忠诚度计划的光环。因此，我们希望能够认识到，如果某人是Bye Bye Baby客户或Cabinets to Go客户，那就是他们进入系统的方式。但我们希望他们能够在Beyond Rewards的整个生态系统中赚取积分，该生态系统将由BILT提供支持，这样这些积分就可以从婴儿床购买到Bed Bath & Beyond，以及你如何看待我们的抵押贷款和金融服务业务中进行杠杆和交易。
因此，我们不太关注Beyond Rewards作为独立的奖励计划，而更恰当地关注，我想说，构建这个整个生态系统，我相信她在购买我们所有品牌时会发现更多价值。
谢谢。祝好运。
嘿，乔纳森，在你走之前有一件事，这真的很重要，这是一个很大的转变，因为你知道，在过去24个月里，我们一直在谈论降低收入、减少SKU、摆脱负毛利供应商和裁员。这是一个痛苦的过程，这就是为什么在我看来，我们的股票被严重低估。但基于正在发生的事情，我们理解，当我们与这些其他卖家进行这些交易并要求他们接受所有股票时，我们是在要求他们将他们毕生的业务交到我们的业务手中。
他们明白我们最终试图构建的是以前从未做过的事情。我喜欢阅读关于它多么雄心勃勃、多么不可能或多么行不通的文章。对我来说真的很简单。如果你从理解数据开始，如何正确地对其进行分类、查看和沟通，然后被同一生态空间中的业务所包围，我们不会仅仅因为有数据就去做随机的事情。
那么你真正做的是，将具有更低成本结构、优秀人才的良好品牌放在同一个空间，让他们在一个完全不同的沙盒中发挥作用。最终，这意味着客户应该是最大的赢家，因为当他们在我们的一个业务中与我们做生意时，他们应该获得奖励。当我们与Bilt的创始人进行这笔交易时，艾米和我坐在他们的办公室里，我们对他说，我只会做这笔交易，如果我们能建立一个模型，让他们作为租房者从我们这里购买很多东西，他们可以赚取足够的积分来为他们的第一套房子支付足够的首付。
在过去12个月里，我一直痴迷于美国买房的可负担性不足问题。而且我没有看到任何公司在做任何事情来解决这个问题。我们最终想要做的一部分是带来低成本、高价值。无论是将信用联盟推向前列，在那里提供抵押贷款、房屋净值贷款、支票和储蓄账户，还是将Bilt推向前列，可以在数十个、二十个品牌享受奖励，最终，我认为这是一般市场所缺少的。
品牌试图独立存在，永远不会奏效。品牌试图在一个简单、更扁平的生态系统中存在。我们认为这最终就是为什么这很重要。但它确实是以数据为中心的。我们希望未来被称为一家数据和技术公司，恰好在家居领域崭露头角。顺便说一下，这是美国最大的TAM（总可寻址市场）。
下一个问题来自李约瑟公司的伯尼·麦克特南。您的线路已接通。请开始。
很好。感谢回答问题。想知道第一季度好于预期的结果，至少相对于我们的估计，是否会影响您对全年的看法，也许在这其中，您是否看到消费者或供应商受到任何影响，或者您在行业中听到的任何关于高油价对宏观经济的影响。
我们没有看到油价改变我们的需求轨迹，但我们坚持今年早些时候提供的指导方针，即低至中个位数的收入增长。每个人都必须非常清楚地理解一个部分。进入第二季度，我们将有与消除冗余、清理系统、终止租约以及进行所有必要的不受欢迎的事情直接相关的一次性运营费用。布莱恩承诺，我们将在第二季度向人们清楚地展示核心收入、核心利润率和核心运营费用是什么。
我们将清楚地突出哪些费用。例如，在第二季度，我们将通过Kirkland的损益表列支约1200至1300万美元的费用，因为我们直到4月1日才掌握它。但我对我们在那里看到的情况感到满意。我还想明确的是，当我们不久前达成交易时，有300家门店。现在有240家门店。我们最终可能会有210家门店。我不会冒险将任何股东资产部署到我认为无法获得回报的任何事情上。
我宁愿提前告诉大家我们从中得到了什么。当我们查看Container Store时，已经有三个租约我们已经握手达成了友好退出协议，我们将退出这些位置。我们正在退出配送中心，我们正在摆脱许多旧合同。因此，当你查看接下来几个季度时，重要的是要知道会有增量费用。我相信，如果你看看我们在指导方针中列出的内容，第二季度将有大约1300万美元的一次性费用。
我预计第三季度可能也会有大约1300或1400万美元的TCs。我们在Lumber Liquidators和Cabinets to Go业务中没有看到那么多。该公司的首席执行官杰森·戴尔斯管理得相当严格，我认为他有点害怕，知道他也必须摆脱一些东西。然后，当我们开始考虑我们未来要做的所有交易时，我们要求很多这些业务在我们签署交易时做出这些改变。
因此，当你看到这里宣布的其他交易时，你可能会看到在我们宣布Kirkland和TCS的同时，立即发生了激进的变化。我们直到4月1日才拥有Kirkland，我们直到7月1日左右才正式拥有TCS。我们正在安排这一切，但我们将不得不清理系统。没有什么令人生畏或重大的事情，也没有我们无法处理的事情。但我们希望每个人都知道，会有一些我们将向人们展示的一次性事情。
明白了。谢谢马库斯。作为后续问题，所有这些收购都将在相对较短的时间内完成，我们应该如何期望它们开始影响更大的公司战略？正如您提到的，交易完成后需要做很多事情。那么我们应该期待什么时间线？是的，这两个会对互联家庭战略产生积极影响。
我认为例如在第二季度，根据我们完成交易的时间和一年中的这个时候，我们将看到来自Kirkland的大约8000万美元的增长，7500至8000万美元来自Kirkland。这是一个下半年的业务。我们的电子商务业务仍在看到不错的收入增长，那里是低至中个位数的增长。你在第二季度应该期望看到的唯一事情是大约1300万美元的一次性费用。所以无论你的共识是什么，无论你的数字是多少，我不知道这个电话会议上的数字是多少，我会在其中增加大约1300万美元。
我们希望能比这好一点。然后第三季度也会发生同样的事情，随着TCS的关闭，我预计我们将在大约30到45天内有一个看起来相当不错的预测。这将给你一个展望、一个范围、一个指导方针，假设经济不会变得更好。2027、2028和2029年的复合年增长率（CAGR）约为6%至7%的收入增长，这是我们希望在未来45至60天内向你们展示的。我认为这将与你预期的差不多。
你知道，TCS业务约为5亿美元。Kirkland的业务按年化计算约为3.53亿至3.25亿美元，取决于我们最终保留多少家门店。Lumber Liquidators和Cabinets to Go业务约为5亿美元。我们正在谈论的安装业务，即翻新安装业务约为6000万美元。因此，我们将在共同构建的过程中为您构建所有这些。但它们会按节奏纳入。我预计到8月、9月，我们应该完成今天听到的所有交易。
这并不意味着不会有更多的收购讨论，这些收购将根据艾米、布莱恩或杰森的意愿归入第一、第二或第三支柱。
谢谢，马库斯。
我们已经到了问答环节的结束。我现在将电话交回马库斯·莱蒙尼斯进行总结发言。
我没有任何总结发言。我们很高兴能够报告第一季度的业绩，并期待未来令人兴奋的季度。感谢大家的参与。
今天的电话会议到此结束。感谢您的参与。您现在可以挂断电话了。